Wie ein Verkaufsmanager seine Leistungsträger entwickelt

Ein Verkaufsmanager sorgt für das richtige Umfeld

Der Verkaufsmanager sorgt für ein Umfeld, in dem sich Vertriebsmitarbeiter zu Leistungsträger entwickeln können. Leistungsträger im Vertrieb brauchen ein pragmatisches Entwicklungskonzept, in dem sie gefördert und gefordert werden. Dieses Entwicklungskonzept für Leistungsträger im Vertrieb funktioniert nur, wenn es von Vertriebspraktikern geschaffen wird. Denn es ist Chefaufgabe und kann nicht an Theoretiker und Stabsabteilungen delegiert werden. Die wenigsten Personalentwickler wissen wirklich, auf welche Eigenschaften es bei einem guten Verkäufer ankommt. Ihnen fehlt das entscheidende Praxiswissen.

Woher kommen die Leistungsträger im Vertrieb

Die Leistungsträger in einem Verkaufsteam kommen sehr oft aus den eigenen Reihen. Es sind ehemalige Techniker oder Supportmitarbeiter, die sich für diese nächste Herausforderung entschieden haben. Die Voraussetzung für die Entwicklung von Seiteneinsteigern im Vertrieb ist eine Firmenkultur, die Talente im Unternehmen permanent sichtet und weiter entwickelt. Das sollte die Aufgabe von allen Führungskräften sei. Ist es aber leider nicht. All zu oftwird die wertvolle Arbeitszeit für weniger wichtige Alltagsthemen und Meeting verschwendet.

In einem Verkaufsteam wird es immer so sein, dass nur 20% der Verkäufer erfolgreiche Leistungsträger sind. Das sind die Selbstläufer. Selbstläufer werden von eigenen, ehrgeizigen Zielen gesteuert. Sie haben eine ausgeprägte Eigenmotivation. 70% der Vertriebsmitarbeiter werden immer Mitläufer sein. 10% schaffen es nie.

Entscheidend für das Ergebnis des Verkaufsteams ist, wie gut der Vertkaufsmanager die Mitläufer managen kann und wie konsequent er sich von den 10% Versagern trennt.

Vom Verkäufer zum Verkaufsmanager

Der Weg zur Anerkennung

Durch die Wandlung vom Verkäufer zum Vorgesetzten in kleinen, aber konsequenten Schritten, wird der neue Verkaufsleiter mit der Zeit von seinen ehemaligen Verkäuferkollegen und heutigen Mitarbeitern auch schließlich als Chef akzeptiert. Auf diesem Weg ist es für ihn vorteilhaft, von Anfang an bestimmte eindeutige Signale zu setzen (Duftmarken). Zum Beispiel dann, wenn Vertrauen vom Mitarbeiter verletzt wird, Anweisungen ignoriert, wichtige Richtlinien oder Termine nicht eingehalten werden.

Hier zeigt der Ex-Kollege ganz konsequent und für alle anderen Mitarbeiter wahrnehmbar, dass er auf die Einhaltung von diesen Regeln besteht und bestimmte Grenzen in der Zusammenarbeit mit ihm nicht überschritten werden dürfen. Dies teilt er dem betreffenden Verkäufer, der sich nicht daran hält, in einem 4-Augen-Gespräch unverzüglich mit. Im Ton moderat und in der Sache hart.

In den ersten Monaten sollte der neue Vorgesetzte zunächst darauf verzichten, bestimmte Verhaltensweisen, die zwar richtig sind, aber von ihm selbst als ehemaliger Verkäufer auch nicht immer ernst genommen wurden, mit Nachdruck einzufordern. Das können geforderte, aber lästige, administrative Vorgänge sein, die für den Verkaufsprozess nicht unbedingt die A-Priorität haben. Das klappt nicht. Er sollte sich statt dessen auf die Dinge konzentrieren, bei denen es keinen Widerspruch zu seinem ehemaligen Verhalten als Verkäufer gibt.

Tipps für die Umsetzung

  • Führen Sie mit jedem Verkäufer zu Beginn Ihrer neuen Tätigkeit ein ausführliches Einzelgespräch.

  • Erläutern Sie Ihrem Mitarbeiter genau und verständlich, wie Sie sich Ihre neue Vorgesetztenfunktion vorstellen und welche Ziele Sie verfolgen.

  • Machen Sie ihm deutlich, nach welchen Regeln, Strategien und Wertvorstellungen Sie gerne arbeiten möchten.

  • Sagen Sie ihm, was Sie von ihm als Mitarbeiter erwarten und wie sein Beitrag dazu konkret aussehen soll.

  • Fragen Sie ihn, ob und wie er diesen Weg mitgehen will. Holen Sie sich von ihm seine Zustimmung dafür ein.

Hans Fischerbuchvl
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

Was ist die wesentliche Führungsaufgabe des Verkaufsleiters?

Der moderne Verkaufsleiter ist kein Oberverkäufer mehr

  • Er muss für jeden Mitarbeiter die richtigen Ziele formulieren und kontrollieren, am besten gemeinsam mit dem Mitarbeiter. Diese Ziele leiten sich aus den Unternehmenszielen ab.Verkaufsleiter

  • Er muss dem Mitarbeiter die Richtung weisen, Impulse geben und Zuversicht vermitteln.

  • Er muss den Mitarbeiter dazu motivieren, sich engagiert für die Erreichung der vereinbarten Ziele einzusetzen.

  • Er muss planen und dabei dem Mitarbeiter die Gelegenheit einräumen, sich aktiv an der Gestaltung zu beteiligen.

  • Er muss Teamwork erzeugen und damit die Vielzahl der Einzelleistungen zu einer Gesamtleistung im Sinne des Teamzieles zu koordinieren.

  • Er muss seine Mitarbeiter mit allen Informationen und Arbeitsmitteln versorgen, die für die Erledigung deren Aufgaben relevant sind.

  • Er muss seine Mitarbeiter regelmäßig, mindestens 1 mal im Jahr, beurteilen. Die Beurteilung erfolgen im gemeinsamen Dialog und werden dokumentiert.

 

Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0608-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Verkaufsleiter-Paket.html

 

Brauchen kleine und mittelständische Unternehmen überhaupt einen Verkaufsleiter?

Es geht nicht ohne

Denn eine Vertriebsmannschaft wird ungesteuert nur einen kleinen Teil von der Leistung abliefern, zu der sie als gut funktionierendes Team in der Lage ist. Trotz aller Beteuerungen derbuchvl Verkäufer, eigenverantwortlich zu handeln, ehrgeizig zu sein und das Beste zu geben, zeigt die Erfahrung, dass das Leistungsvermögen eines Verkaufsteams sehr unterschiedlich verteilt ist.

In jedem Team gibt es 20% Selbstläufer, 70% Mitläufer und 10% Versager. Die Selbstläufer brauchen nicht unbedingt einen Vorgesetzten, denn sie verfügen über eine starke Eigenmotivation, sind ehrgeiziger als die durchschnittlichen Kollegen und können sich gut organisieren. Sie machen all das wirklich, von dem die Mitläufer nur reden. Aber es sind nur diese 20%!

Als Verkaufsleiter sind Sie nur dann erfolgreich, wenn es Ihnen gelingt, die große Mehrheit der Mitläufer zu einer akzeptablen Leistung zu bringen.

Damit können Sie den fehlenden Umsatz der Versager kompensieren. Eine zwingende, aber unbequeme Aufgabe ist, sich rechtzeitig von den Versagern zu trennen, nachdem alles getan wurde, bei diesen Mitarbeitern eine Verhaltensänderung zu erreichen.

Hans Fischer
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Die Fähigkeit des Verkaufsleiters als Coach ist heute der Wettbewerbsvorteil

Coaching ist auch Chefsache

Gerade in diesen wirtschaftlich lausigen Zeiten trennt sich auf der Managementebene die Spreu vom Weizen. Die Verkaufsleiter, die in guten Zeiten als Oberverkäufer, Meetingsweltmeiser oder Statistikkünstler (Excell-Manager) durchgegangen sind, haben jetzt einen schweren Stand.

Jetzt ist der Verkaufsleiter als aktiver Leiter, als Coach gefordert. Hier lesen Sie, wie das funktioniert.

Konzentrieren Sie sich bei Ihrem nächsten Kundenbesuch, den Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter durchführen, primär auf diese Punkte:

  • Wie hat der Verkäufer seinen Tourenplan gestaltet?

Produziert er hohe Fahrtzeiten, oder ist die Tour nach ökonomischen Prinzipien zusammengestellt? Ein gut organisierter Verkäufer teilt sein Gebiet in Teilgebiete ein und arbeitet immer in einem Teilgebiet. Das reduziert die Fahrzeiten und die Benzinkosten wesentlich. Ein unorganisierter Verkäufer arbeitet ereignisgesteuert und verursacht Sternfahrten mit hohem Zeitverlust und hohen Kosten.

  • Welche Gesprächsziele hat er definiert?

Der gute Verkäufer setzt sich für jedes Gespräch klare Ziele. Auch für den Betreuungsbesuch. Sein Gespräch verläuft strukturiert. Das ist für den Kunden angenehmer. Der schlechte Verkäufer verfährt nach dem Motto, mal sehen, was das Gespräch ergibt. Das Resultat ist dann auch häufig mager.

  • Hat er die für dieses Gespräch erforderlichen Unterlagen dabei?

Der Verkäufer kann zu wenig oder zu viel dabei haben. Zu viele Unterlagen verwirren den Kunden und lassen ihn befürchten, dass der Verkäufer sich zu lange aufhält. Bei einem Erstbesuch sind weniger Unterlagen sinnvoller. Denn hier kommt es primär darauf an, alles vom Kunden zu erfahren, um im nächsten Schritt die richtigen Aktionen zu starten. Es ist entscheidend, dass der Verkäufer die richtigen Unterlagen dabei hat. Die hat er gemäß seiner Zieldefinition vor dem Besuch zusammengestellt. Zu wenig Unterlagen kann der Verkäufer nicht dabei haben, wenn er die richtigen dabei hat! Lastesel mit zwei Pilotenkoffer wirken albern. Continue reading „Die Fähigkeit des Verkaufsleiters als Coach ist heute der Wettbewerbsvorteil“

Stellen Sie die richtigen Vertriebsmitarbeiter ein

Werfen Sie bestimmte Glaubenssätze über Bordneugierige weimaranerwelpen

Welche Unternehmertypen haben die deutsche Wirtschaft maßgeblich beeinflusst? Bestimmt nicht die stromlinig aussehenden und sich auch so gebenden Typen, die in einigen namhaften Konzernen heute den Ton angeben. Es waren keine Berater von Mc Kinsey und Konsorten mit Prädikatsexamen, fehlender Bodenhaftung und Realitätsferne. Es waren handfeste Typen wie Max Grundig oder Heinz Nixdorf oder Reinhold Würth. Continue reading „Stellen Sie die richtigen Vertriebsmitarbeiter ein“

Wie wichtig ist „Stallgeruch“ für den neuen Manager?

Fromme Wünsche: „Stallgeruch des neuen Managers

Unter Stallgeruch verstehe ich, dass der neue Verkaufsleiter jahrelange, gewachsene Erfahrungen aus der Branche, in der er künftig ein Team führen soll,  mitbringt. Weiterhinbuchvl verfügt er auch noch über Erfahrungen aus Unternehmen, die der Unternehmensgröße und Struktur seines neuen Arbeitgebers gleichen (Konzern oder Mittelstand). Als Abrundung des Ganzen bringt er auch noch einige Kunden mit. Wenn das der Fall ist und diesen Menschen auch noch eine hohe persönliche Kompetenz auszeichnet, dann ist dies für den Arbeitgeber eine perfekte Sache.

Die Erfahrung im Arbeitsleben zeigt uns aber, dass es diese perfekten Situationen sehr selten gibt. Sie existieren allenfalls in den Wunschvorstellungen einiger Personalleiter, die je nach Unternehmensstruktur mehr oder weniger Bodenhaftung und Erfahrung in Vertriebsbelangen haben. Irgend etwas fehlt immer in der Realität.

Die pragmatischen Kollegen unter den Personalleitern sind eher im Mittelstand anzutreffen. Die machen sich nichts vor, denn sie wissen ganz genau, dass jeder Kandidat in einigen Bereichen seiner Qualifikation irgend etwas mitbringt, was gerade nicht passt. Mal hat der neue Manager eine solide Branchenerfahrung mit profundem Fachwissen, ist aber von der Persönlichkeit her eher statisch und nicht sehr offen für Neues. Dann wieder glänzt der Neue mit einer beeindruckenden Persönlichkeit, hoher Weiterbildungsbereitschaft und emotionaler Intelligenz, hat aber von der Branche wenig bis keine Ahnung. Er kennt nicht ihre Eigenheiten, Fallen und Tücken.

 

Der Verkaufsleiter muss entwickeln und unterstützen können

Der gute Verkaufsleiter hat echtes Interesse an der Entwicklung seiner Verkäufer

Dabei ist es nicht unbedingt wichtig, dass er ein weit überdurchschnittlich  erfolgreicher Verkäufer war, obwohl das nicht schadet. Aber er sollte verkäuferisch schon über dem Durchschnittslevel liegen, denn der Mitarbeiter erwartet von seinem Vorgesetzten bei gemeinsamen Besuchen eine wirksame Unterstützung in schwierigen Verhandlungssituationen. Die sollte der Verkaufsleiter dann, wenn es gilt, auch zuverlässig liefern können. Sonst macht im Team ganz schnell die Nachricht die Runde: „Den kannst du ja nicht mitnehmen! Das bringt nichts!“ Was bleibt dann noch an Reputation?

Wobei eines natürlich klar ist, nur mit verkäuferischem Können und einer glänzenden Vergangenheit als Spitzenverkäufer alleine kann man keine Mitarbeiter führen. Ohne Führungs-Know-How und dem echten Interesse an der Entwicklung seiner Mitarbeiter geht es nicht Das zeigt uns die Praxis, in der wir immer wieder erleben müssen, dass aus ehemalige Spitzenverkäufern nur durchschnittliche Verkaufsleiter geworden sind. Sie haben sich nicht weiterentwickelt, oder sind zu egoistisch, um anderen auch ihren Erfolg zu lassen. Sie sind es gewohnt, wie früher als erfolgreicher Verkäufer immer im Rampenlicht zu stehen und schmücken sich mit gewonnenen Verkaufsabschlüssen. Am liebsten ist es ihnen, wenn die anderen sagen: „Ohne den hätten wir das nie geschafft!“

Das funktioniert in der Praxis nicht, denn der Mitarbeiter möchte seinen Anteil an dem Erfolg haben. Ein guter Verkaufsleiter, lässt seinen Mitarbeitern ihren Erfolg.  Laotse hat schon empfohlen: „Wenn Du Menschen führen willst, gehe hinter ihnen.“

Literatur

 

 

 

Ist eigene Verkaufserfahrung für einen Verkaufsmanager wichtig?

Der Abstinenzler als Weinberater

Ein Abstinenzler wäre als Weinberater eine Katastrophe. Was ist im Vertrieb notwendig? Eine solide Verkaufserfahrung ist heute unbedingt wichtig, um ein guter Verkaufsleiter zu werden. Denn Theoretiker gibt es im Management genug! Nichts verachtet ein Verkäufer mehr, als wenn sein Chef von Situationen spricht, die er selbst nie persönlich erlebt hat oder nur aus der Literatur und aus Seminaren kennt. Das ist so, als wenn ein Eunuch eine Sexualberatung durchführen will.

Bestimmte Ereignisse und Zusammenhänge im Vertriebsalltag kann man nur verstehen, indem man sie selbst über einen akzeptablen Zeitraum hinweg erlebt hat. Das bedeutet, ein Verkaufsleiter kann nur dann wirklich gut seine Aufgabe erfüllen, wenn er selbst eine akzeptable Zeit lang auch Verkäufer an der Basis war

Leider ist das in einigen Unternehmen nicht der Fall. Dort werden sogenannte Hochqualifizierte im Rahmen ihrer Karriereplanung in eine Vorgesetztenrolle geworfen, die sie dann nur mit theoretischen Kenntnissen zu meistern versuchen. Oftmals fehlt bei dieser Klientel auch noch die für den Umgang mit Mitarbeitern erforderliche menschliche Reife.

Kein Verkaufsteam lässt sich mit Lehrbuchwissen und Managementtheorien steuern. Akzeptiert wird nur eine gereifte Persönlichkeit, die auch auf einen soliden Erfahrungsschatz, kombiniert mit zeitgemäßen Managementwissen, zugreifen kann. Einen Theoretiker im Management kann sich ein kleineres Unternehmen oder ein Mittelständler nicht erlauben. Die negativen Folgen seines Tun sind in diesen Organisationen direkt spürbar.

 

Gibt es den geborenen Führer?

Die Rolle des Talents

Sicherlich gibt es bestimmte Menschen, die scheinbar von Geburt an über Eigenschaftenbuchvl und Talente verfügen, die eine Führungspersönlichkeit auszeichnet. Schon auf dem Schulhof lässt sich beobachten, wie manche Kinder es verstehen, andere für sich einzunehmen und zu steuern. Diesen Personen fällt es leichter, sich Managementwissen anzueignen und Mitarbeiter qualifiziert zu führen. Den anderen, „normal“ veranlagten Persönlichkeiten, ist aber der Zugang zu einer Managementfunktion darum nicht verwehrt. Sie müssen nur das, was die Talente oft intuitiv abrufen, fleißig erlernen. Denn eines steht ganz eindeutig fest: Management ist erlernbar.

Die Anforderung unseres Wirtschaftssystems nach guten Managern ist heute so hoch, dass diese Stellen nur von den Talenten alleine nie ausreichend besetzt werden können. Es ist wie im Leistungssport, zum Beispiel Fußball. Hier gibt es Spieler, die trotz mittelmäßiger Begabung in ihren Clubs Höchstleistungen erzielt haben (Steffen Freund, Europameister und Championsleaguesieger). Sie haben dieses hohe Niveau durch Fleiß, beinhartes Training und eine positive Einstellung zu Ihrer Aufgabe erreicht. Diese Menschen sind in der Lage, fast 100% von dem abzurufen, zu dem sie trotz nur durchschnittlicher Begabung fähig sind. Das kann mehr sein, als der Hochbegabte täglich abruft. Denken wir an die vielen Ausnahmetalente in Kunst und Sport, die es letztlich doch nicht nach oben geschafft haben, obwohl sie alle Anlagen dazu gehabt haben.

„Unter den Menschen und Borsdorfer Äpfeln sind nicht die glatten die besten, sondern die rauen mit einigen Warzen.“ Jean Paul

Deshalb sind für ein Unternehmen die Mitarbeiter am effizientesten, die nicht unbedingt die größten Begabungen und die beste Ausbildung mitbringen. Es sind oft die Kollegen, die es gewohnt sind, das, was in ihnen steckt, voll in ihrem Arbeitsalltag einzubringen. Es ist darum die Aufgabe der Firmenleitung, eine Unternehmenskultur aufzubauen, die das ermöglicht. Für alle Mitarbeiter ist es dann ein Signal, dass jeder seine Chance bekommen kann, wenn er es auch wirklich will. Und wenn er bereit ist, das , was in ihm steckt, auch jeden Tag im Arbeitsalltag zu aktivieren.

Verkäufer zum Erfolg führen, VDMA-Verlag