Mitarbeiter brauchen Freiraum zur Entfaltung

Geben Sie jedem Mitarbeiter den Freiraum, in dem er sich entfalten kann

Können aber alle Mitarbeiter mit dem Freiraum umgehen? Die Praxis zeigt, dass dem nicht so ist. Denn nur 20% der Mitarbeiter sind Selbstläufer. Sie sind aus Eigenantrieb erfolgshungrig und arbeiten primär nach ihren eigenen Regeln und Werten. Diese Mitarbeiter können mit einem großen Handlungsfreiraum sinnvoll und verantwortlich umgehen. Dieser Freiraum ist für Ihr Selbstverständnis geradezu erforderlich.

Die nächsten 70% der Mitarbeiter sind Mitläufer, mit wenig oder mehr Eigeninitiative. Diese Mitarbeiter fühlen sich wohler, wenn sie genau Ihre Grenzen, in denen sie sich bewegen dürfen, kennen. Der Freiraum für diese Mitarbeiter ist entsprechend enger definiert. Diese 70% der Mitarbeiter ist die Basis für Ihr Ergebnis. Je mehr es Ihnen als Verkaufsleiter gelingt, Selbstläufer-Eigenschaften bei den Durchschnittlichen zu entwickeln, um so sicherer verbessern Sie Ihr Ergebnis. Die 20% Selbstläufer bringen ohnehin ihre Höchstleistung. Auch ohne Ihre Hilfe als Vorgesetzter. Von den restlichen 10% der Mitarbeiter trennen Sie sich. Die werden es nie schaffen.

Dulden Sie als Vorgesetzter keine destruktiven Äußerungen im Team

Negative und destruktive Äußerungen bleiben nie ohne Wirkung. Die Menschen sind so gepolt, dass negative Neuigkeiten mit höherer Aufmerksamkeit aufgenommen werden, als positive Ereignisse. Unsere Medienwelt wird davon beherrscht. Gehen sie als Vorbild voran. Als Vorgesetzter haben Sie ohnehin das Recht verloren, zu jammern. An Ihrer Zuversicht soll sich Ihr Team aufrichten. Der Optimist ist genauso wenig blind, wie der Pessimist. Beide sehen die Dinge, die passieren. Nur der Optimist sieht sie aus einem anderen Blickwinkel und geht konstruktiver damit um. Was für den Pessimisten als Grund oder Rechtfertigung für Scheitern interpretiert wird, stellt für den Optimisten eine Herausforderung dar.

Literatur

Das zeichnet einen guten Verkaufsleiter aus

6 Dinge macht der gute Verkaufsleiter besser

Ein guter Verkaufsleiter sieht sich nicht als der beste Verkäufer seines Teams! Es gibt genügend Verkaufsteams, die von einem Oberverkäufer dominiert werden. Er ist bei jeder Verkaufsabschlussverhandlung dabei. Sein Ehrgeiz ist: er will als Verkaufsleiter der beste Verkäufer seines Teams sin. Er hängt sich in alle Projekte rein und hat den Ehrgeiz, von seinem Umfeld als Held gefeiert zu werden. Eines aber macht er nicht: seine Vertriebsmannschaft durchdacht zu führen. Statt dessen erzieht er sein Verkaufsteam zur Unselbsständigkeit.

Was macht der gute Verkaufsleiter besser?

  1. Der gute Verkaufsleiter fordert seine Mitarbeiter auf, sich permanent selbst zu überprüfen um nicht selbstgefällig zu werden.
  2. Der gute Verkaufsleiter ermuntert seine Verkäufer, zu ihren Stärken und Schwächen zu stehen.
  3. Er animiert seine Verkäufer aber auch, immer bereit zu sein, an den Schwächen zu arbeiten.
  4. Der gute Verkaufsleiter ermuntert seine Verkäufer, Neues mutig auszuprobieren. Er bestraft keine Fehler. Die Mitarbeiter sollen Fehler als Lernchancen erkennen.
  5. Der gute Verkaufsleiter motiviert seine Mitarbeiter Niederlagen zu verarbeiten und wegzustecken.
  6. Der gute Verkaufsleiter macht es wie der legendäre Jack Welch: er ist bereit, Erfolge zu genießen und zu feiern.

Verkäufer führen

Brauchen kleine und mittelständische Unternehmen überhaupt einen Verkaufsleiter?

Buch: Verkäufer zum Erfolg führen Leseprobe

Es geht nicht ohne! Denn eine Vertriebsmannschaft wird ungesteuert nur einen kleinen Teil von der Leistung abliefern, zu der sie als gut funktionierendes Team in der Lage ist. Trotz aller Beteuerungen der Verkäufer, eigenverantwortlich zu handeln, ehrgeizig zu sein und das Beste zu geben, zeigt die Erfahrung, dass das Leistungsvermögen eines Verkaufsteams sehr unterschiedlich verteilt ist. In jedem Team gibt es 20% Selbstläufer, 70% Mitläufer und 10% Versager. Die Selbstläufer brauchen nicht unbedingt einen Vorgesetzten, denn sie verfügen über eine starke Eigenmotivation, sind ehrgeiziger als die durchschnittlichen Kollegen und können sich gut organisieren. Sie machen all das wirklich, von dem die Mitläufer nur reden. Aber es sind nur diese 20%!

Als Verkaufsleiter sind Sie nur dann erfolgreich, wenn es Ihnen gelingt, die große Mehrheit der Mitläufer zu einer akzeptablen Leistung zu bringen.

Damit können Sie den fehlenden Umsatz der Versager kompensieren. Eine zwingende, aber unbequeme Aufgabe ist, sich rechtzeitig von den Versagern zu trennen, nachdem alles getan wurde, bei diesen Mitarbeitern eine Verhaltensänderung zu erreichen.

Was ist die Führungsaufgabe des Verkaufsleiters?

Der moderne Verkaufsleiter ist kein Oberverkäufer mehr

  • Er muss für jeden Mitarbeiter die richtigen Ziele formulieren und kontrollieren, am besten gemeinsam mit dem Mitarbeiter. Diese Ziele leiten sich aus den Unternehmenszielen ab.

  • Er muss dem Mitarbeiter die Richtung weisen, Impulse geben und Zuversicht vermitteln.

  • Er muss den Mitarbeiter dazu motivieren, sich engagiert für die Erreichung der vereinbarten Ziele einzusetzen.

  • Er muss planen und dabei dem Mitarbeiter die Gelegenheit einräumen, sich aktiv an der Gestaltung zu beteiligen.

  • Er muss Teamwork erzeugen und damit die Vielzahl der Einzelleistungen zu einer Gesamtleistung im Sinne des Teamzieles zu koordinieren.

  • Er muss seine Mitarbeiter mit allen Informationen und Arbeitsmitteln versorgen, die für die Erledigung deren Aufgaben relevant sind.

  • Er muss seine Mitarbeiter regelmäßig, mindestens 1 mal im Jahr, beurteilen. Die Beurteilung erfolgen im gemeinsamen Dialog und werden dokumentiert.

Theorie und Praxis

Fakten entscheiden

Der Verkaufsleiter in kleinen und mittelständischen Unternehmen braucht handfeste Praxistipps, die er im Arbeitsalltag sofort anwenden kann! Dieses Buch vermittelt die wichtigsten Ratschläge und Techniken zum Führen eines Verkaufsteams. Diese Tipps beruhen auf fundierten praktischen Fakten und nicht auf theoretischen Luftblasen esoterisch angehauchter Theoretiker und Visionären („Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen!“ Helmut Schmidt, Altkanzler). Diese Fakten werden gesammelt, indem Personen beobachtet und analysiert werden, die kontinuierlich Erfolge mit ihren Mitarbeitern generieren.

Die Frage, die es dabei zu beantworten gilt, lautet: Was machen diese Manager anders als ihre nur durchschnittlich erfolgreichen Kollegen? Erstaunlicherweise (oder auch nicht), sind es eher pragmatische und einfache Regeln, nach denen sie den Führungsalltag gestalten. Die erfolgreichen Verkaufsleiter konzentrieren Ihre Tätigkeit darauf, ihren Mitarbeitern die Plattform zu bieten, von der aus jeder im Rahmen seiner Möglichkeiten die beste Leistung erbringen kann. Sie dulden dabei keine „faulen Äpfel“ in ihrem Team, denn sie wissen genau, dass die ansteckend sind.

Kommunikation ist alles

Obwohl es die unterschiedlichsten Theorien und Philosophien über Management gibt, die zum Teil stark von „modischen“ Einflüssen des jeweiligen Zeitgeistes geprägt sind, ist Management etwas, was es schon immer gegeben hat. Management ist überall dort erforderlich, wo unterschiedlich strukturierte Menschen mit unterschiedlichen Meinungen ein gemeinsames Ziel erreichen müssen. Ohne eine ordnende Hand funktioniert das nicht. Denn was in einer Vertriebsorganisation ohne eine wirksame Leitung und Steuerung von alleine passiert, ist Chaos, Reibungsverlust, Grabenkämpfe und Demotivation!

Managen bedeutet aber nicht, wie einige Technokraten glauben, Mitarbeiter mit Zahlen, Plan-Ist-Vergleichen, E-Mails und bunten Diagrammen zu drangsalieren, sondern mit dem Mitarbeiter in erster Linie das persönliche Gespräch unter 4 Augen zu favorisieren. Das kostet Zeit und sorgfältige Vorbereitung, ist aber hoch effektiv.

Der Weg zur Führungspersönlichkeit

Gibt es den geborenen Führer?

Die Rolle des Talents

Sicherlich gibt es bestimmte Menschen, die scheinbar von Geburt an über Eigenschaften und Talente verfügen, die eine Führungspersönlichkeit auszeichnet. Schon auf dem Schulhof lässt sich beobachten, wie manche Kinder es verstehen, andere für sich einzunehmen und zu steuern. Diesen Personen fällt es leichter, sich Managementwissen anzueignen und Mitarbeiter qualifiziert zu führen. Den anderen, „normal“ veranlagten Persönlichkeiten, ist aber der Zugang zu einer Managementfunktion darum nicht verwehrt. Sie müssen nur das, was die Talente oft intuitiv abrufen, fleißig erlernen.

Denn eines steht ganz eindeutig fest: Management ist erlernbar.

Die Anforderung unseres Wirtschaftssystems nach guten Managern ist heute so hoch, dass diese Stellen nur von den Talenten alleine nie ausreichend besetzt werden können.

Es ist wie im Leistungssport, zum Beispiel Fußball. Hier gibt es Spieler, die trotz mittelmäßiger Begabung in ihren Clubs Höchstleistungen erzielt haben (Steffen Freund, Europameister und Championsleaguesieger). Sie haben dieses hohe Niveau durch Fleiß, beinhartes Training und eine positive Einstellung zu Ihrer Aufgabe erreicht. Diese Menschen sind in der Lage, fast 100% von dem abzurufen, zu dem sie trotz nur durchschnittlicher Begabung fähig sind. Das kann mehr sein, als der Hochbegabte täglich abruft. Denken wir an die vielen Ausnahmetalente in Kunst und Sport, die es letztlich doch nicht nach oben geschafft haben, obwohl sie alle Anlagen dazu gehabt haben.

„Unter den Menschen und Borsdorfer Äpfeln sind nicht die glatten die besten, sondern die rauen mit einigen Warzen.“ Jean Paul

Deshalb sind für ein Unternehmen die Mitarbeiter am effizientesten, die nicht unbedingt die größten Begabungen und die beste Ausbildung mitbringen. Es sind oft die Kollegen, die es gewohnt sind, das, was in ihnen steckt, voll in ihrem Arbeitsalltag einzubringen. Es ist darum die Aufgabe der Firmenleitung, eine Unternehmenskultur aufzubauen, die das ermöglicht.

Für alle Mitarbeiter ist es dann ein Signal, dass jeder seine Chance bekommen kann, wenn er es auch wirklich will. Und wenn er bereit ist, das , was in ihm steckt, auch jeden Tag im Arbeitsalltag zu aktivieren.

Manager sind sehr unterschiedlich

Die Mär vom Idealprofil

Schon seit Jahrzehnten suchen Personalverantwortliche nach dem idealen Manager. Mit diesem Idealprofil sind bestimmte persönliche Eigenschaften (Ehrgeiz, Härte), Arbeitsmethoden und sogar physische Merkmale (schlank, sportlich und drahtig) verbunden. Das alle ist Blödsinn. Denn bereits der Blick auf erfolgreiche Verkäufer zeigt uns eine recht große Vielfalt an unterschiedlichen Typen, von denen einige sogar so auftreten, dass kein Personalleiter sie einstellen würde. Dennoch sind sie in Ihrem Job außerordentlich erfolgreich. Ebenso ist es bei dem Berufsbild des Managers.

Führungskräfte sind so verschieden, wie Menschen überhaupt verschieden sein können.

Wir finden erfolgreiche Manager unter den Workoholics, die von früh bis spät unter Strom stehen, ebenso wie bei den etwas bequemeren Kollegen, die Wert auf ihre Auszeiten legen. Einige zeichnen sich durch hohe Intelligenz aus, arbeiten sehr analytisch und zahlensicher, andere sind nur durchschnittlich intelligent oder handeln eher intuitiv (aus dem Bauch heraus). Es gibt viele extravertierte Persönlichkeiten unter erfolgreichen Manager, die sich mit repräsentativem Äußeren, Eloquenz oder einer geschliffenen Rhetorik exzellent präsentieren. Sie können hervorragende Präsentationen halten und beherrschen souverän den öffentlichen Auftritt. Genau so finden wir aber auch etliche stille, unscheinbar aussehende und eher introvertierte Menschen darunter, bei denen wir uns fragen: „Wie hat denn der das bloß geschafft?“. Sie wirken eher im Hintergrund, bevorzugen die leisen Töne, denn es ist ihnen unangenehm, im Rampenlicht zu stehen. Wenn sie mal eine Rede halten müssen, ist das für sie (und die Zuhörer) die reinste Strafe.

Was lernen wir daraus?

Den Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt, das mit dem realen Leben nicht vereinbar ist.

Es kommt hauptsächlich in Lehrbüchern vor, in Persönlichkeitstests (die meist wissenschaftlich nicht fundiert sind), in den zahlreichen Publikationen im Markt der bunten Managementmagazine oder in den Hirnen der Managementtheoretiker. Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne Idealbild wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Hier reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten). Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Aber eines ist dennoch bei allen unterschiedlichen Managementtypen zu beobachten: Sie denken immer positiv und konstruktiv.

Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren. Denn sie wissen, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss. Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun. Und das täglich, ohne nachzulassen!

Der authentische und glaubwürdige Manager

Bleiben Sie immer Sie selbst

Was immer auch passiert! Das ist nicht leicht durchzustehen. Eine qualifizierte, reife Führungspersönlichkeit spielt keine Rolle, indem sie Eigenschaften oder Fähigkeiten vorgaukelt, die sie nicht hat, oder irgend jemanden nachahmt. Der authentische Manager steht zu seiner Persönlichkeitsstruktur mit all ihren positiven und auch negativen Ausprägungen (Macken).

Eine Rolle kann der Mensch nicht konstant durchhalten.

Irgendwann fällt die Maske und dann ist es aus mit seiner Glaubwürdigkeit (und mit seiner Karriere).

Der Verkaufsleiter, der das Vertrauen seiner Mitarbeiter für die Realisierung seiner Ziele braucht, steht ganz offen zu seinen Eigenheiten, seinen Stärken und Schwächen. Er hat auch kein Problem damit, Fehler zuzugeben, denn er weiß, dass Fehler von allen Menschen gemacht werden und nicht nur unangenehm sind, sondern auch Lernchancen beinhalten. Begangene Fehler zu leugnen ist ein Zeichen von Unehrlichkeit und mangelnden Selbstwertgefühl.

Zu dem vertrauensvollen Umgang mit seinen Mitarbeitern gehört es, auch konträre und zunächst unbequeme Meinungen konstruktiv zu untersuchen. Der authentische Manager ist auch bereit, sich von Argumenten überzeugen zu lassen und hat keine Angst davor, auch mal seine Meinung zu korrigieren. Denn er kennt seine Qualitäten und weiß, was er zu leisten im Stande ist.

Für die Mitarbeiter ist eine gewisse Berechenbarkeit als Chef gut und nutzt der Führungskultur. Die Mitarbeiter schätzen geregelte Verhältnisse und eine bestimmte Kontinuität in der Zusammenarbeit. Sie wollen immer wissen, wie ihr Vorgesetzter über sie denkt und wie er ihr Leistungsvermögen beurteilt. Deshalb ist die Führungskultur des permanenten Feedbacks in der Praxis so erfolgreich. Die Mitarbeiter wollen jederzeit wissen, wie sie mit Ihrem Chef dran sind und wie sie sich auf ihn verlassen können. Sie wollen ihm trauen. Durch die kontinuierliche Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzen wird das sichergestellt.

Der glaubwürdige Manager meint, was er sagt und handelt auch danach!

Er macht keine Versprechungen, die er nicht hält („Wenig versprechen, aber alles halten!“). Er macht keine falschen Komplimente oder hält Kritik zurück, sondern ist mutig und aufrichtig genug, auch mal dem Mitarbeiter etwas für diesen Unbequemes zu sagen.

Ein guter Vorgesetzter ist nur, wer gut zuhören kann

Werden Sie als Verkaufsleiter ein guter Zuhörer

Sie können Ihrem Verkäufer kein größeres Kompliment machen, als ihm konzentriert zuzuhören. Das erfordert zunächst Selbstdisziplin und menschliche Reife. Wie bei dem Verkäufer, der in die heutige Zeit passen muss, ist auch die Fähigkeit zuzuhören für den Verkaufsleiter noch wichtiger als seine rhetorischen Künste. Gut und konzentriert zuhören bedeutet für jeden Kommunikationspartner Respekt und Wertschätzung seiner Person.

Weil im beruflichen Alltag das Zuhören meist zu kurz kommt, weil alle im Zeitdruck agieren und primär mit sich selbst beschäftigt sind, fällt ein guter Zuhörer positiv auf. Denn die meisten Manager glauben nur, dass sie gute Zuhörer sind. Sie verwechseln Zuhören mit hinhören. In der Alltagswirklichkeit reden sie lieber, als ihren Mitarbeitern intensiv zuzuhören. Ihre Ungeduld steht im Wege.

Erfahrungsgemäß geht das letzte Drittel einer Botschaft verloren, weil die meisten Zuhörer bereits nach der Aufnahme der ersten zwei Drittel glauben, 100% verstanden zu haben. Danach sind sie vorrangig mit der Formulierung ihrer Antwort beschäftigt und hören nur noch oberflächlich zu (oder tun so).

Auf diese 8 Punkte achten Sie als guter Zuhörer:

  1. Bauen Sie den Blickkontakt während des Gesprächs auf und schweifen Sie mit Ihren Augen nicht ab. Schauen Sie den anderen moderat und freundlich in die Augen (nicht fixierend).
  2. Spielen Sie nicht mit Gegenständen herum (Stift), sondern halten Sie Ihre Hände offen. Das wirkt aufmerksamer.
  3. Vermeiden Sie auf die Uhr zu sehen, während der andere spricht. Er könnte es als Zeichen von Ungeduld und Desinteresse auffassen.
  4. Machen Sie sich Notizen. Damit dokumentieren Sie Aufmerksamkeit und Sie können später gezielt auf bestimmte Aussagen eingehen.
  5. Keine Telefongespräche annehmen, während der andere Ihnen etwas mitteilt, was ihn bewegt.
  6. Keine Störungen zulassen! Die zwanghafte Reaktion auf jede Lautäußerung des Handy ist unprofessionell und infantil!
  7. Ausreden lassen! Fallen Sie Ihrem Mitarbeiter nicht ins Wort, auch wenn seine Formulierungen langatmig sind. Erliegen Sie auch nicht der Versuchung, seine Sätze zu Ende zu formulieren. Das wirkt bevormundend.
  8. Reflektieren Sie von Zeit zu Zeit das Gesagte und fragen Sie den anderen, ob Sie es genau so verstanden haben, wie er es gemeint hat (Aktives Zuhören): „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, sind Sie der Ansicht, dass …..?“. Denn oft meint man als Zuhörer nur, den anderen verstanden zu haben und hat entscheidende Details verpasst.

Literatur

Soll der Vorgesetzte Vorbild sein?

Sind Sie als Vorgesetzter ein Vorbild?

Setzen Sie sich damit zusätzlich unter Druck? Dieses Thema wird kontrovers diskutiert, denn es wird immer Bereiche geben, in denen manche Mitarbeiter besser sind als Sie. Also trennen Sie sich von irrigen Ansichten, wie die, dass Sie als Verkaufsleiter der beste Verkäufer sein müssen, oder das höchste Fachwissen haben, oder über die größte Erfahrung verfügen, oder das größte Arbeitspensum bewältigen.

Lassen Sie Ihren Mitarbeitern ruhig das Bewusstsein, dass jeder Einzelne über individuelle Fähigkeiten verfügt, in denen er einfach besser ist.

Aber es gibt bestimmte Felder, auf denen Sie Vorbildfunktion beweisen können:

Zuversicht, Selbstdisziplin, Pünktlichkeit, Ehrlichkeit, Gerechtigkeit, Belastbarkeit, Positives Denken.

Literaturtipps

Als Verkaufsleiter beherrschen Sie Eigenorganisation

Als Verkaufsleiter konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche

Ihre Verkäufer erwarten von Ihnen, dass Sie in entscheidenden Situationen Zeit für sie haben. Aber jeden Tag stürmen Hunderte von Reizen, wichtigen und weniger wichtigen Aufgaben auf den Verkaufsleiter ein. Da ist es eine große Herausforderung an die Eigenorganisation, effektiv und zielorientiert zu agieren. Gerade im Management sind Sie der Gefahr der Verzettelung Ihrer Kräfte permanent ausgeliefert.

Egal, was passiert: Sie verschwenden keinen Ärger und keine Aktivität an Nebensächlichkeiten, denn das kostet Zeit und frisst Ihre Energie auf, die Sie zur Bewältigung der wirklich wichtigen Aufgaben dringendst brauchen . Sie konzentrieren sich auf das Wesentliche – auf die Realisierung Ihrer Ziele. Der gute Verkaufsleiter in kleinen und mittelständischen Unternehmen muss effektiv arbeiten, denn er muss viele unterschiedliche Aufgaben selbst erledigen.

Effektivität bedeutet, erstrangige Dinge (A-Prioritäten) zuerst erledigen, auch wenn sie in einigen fällen keinen Spaß machen. Und es bedeutet auch, immer nur eine Sache auf einmal machen!

„Es kommt weniger darauf an, die Dinge richtig zu tun, als die richtigen Dinge zu tun!“ Peter Drucker

Literatur

Als neuer Manager brauchen Sie Rückhalt

Der neue Verkaufsleiter braucht Rückendeckung

Wenn der neue Verkaufsleiter mit seinen innovativen Veränderungskonzepten noch keinen Rückhalt bei seinen Vorgesetzten findet, dann schwindet auch ganz schnell sein Ansehen und seine Autorität bei seinen Mitarbeitern. Eine Situation, aus der der neue Manager ganz schwer wieder rauskommt. Alle warten nur darauf, dass er das Handtuch wirft.

So meistern Sie die Herausforderung

  1. Konzentrieren Sie sich am Anfang Ihrer Tätigkeit darauf, bei Ihrem Vorgesetzten die notwendige Akzeptanz und Rückendeckung für Ihre Strategie und Arbeitsweise zu erhalten.
  2. Vereinbaren Sie gemeinsam mit ihm die Maßnahmen, hinter denen er auch steht und die von ihm im Arbeitsalltag gestützt werden.
  3. Erst wenn Sie wissen, wie verlässlich Ihr Chef hinter Ihnen steht, können Sie die ersten ungewohnten oder unpopulären Maßnahmen mutig einführen.
  4. Gehen Sie dabei lieber in kleinen, aber konsequenten, stetigen Schritten vor, als mit großen Veränderungsprozessen auf einmal. „Gut Ding will Weile haben!“
  5. Unterschätzen Sie nie den Widerstand der Mitarbeiter eines gewachsenen Teams gegen Veränderungen. Auch wenn sie noch so berechtigt und notwendig sind.
  6. Beachten Sie dabei, dass auch einige Mitarbeiter in Ihrem neuen Team über solide, gewachsene Seilschaften im Unternehmen verfügen, die Ihnen gefährlich werden könnten.

Literatur

Verkäuferführung: Darauf kommt es an

Welche Führungseigenschaften sind heute entscheident ?

Eine echte Herausforderung

Ein Verkaufsteam zu führen, gehört heute zu den herausforderndsten Managementaufgaben überhapt. Verkäufer sind, bedingt durch ihren Job, anspruchsvollerere und schwierigere Persönlichkeiten, als Mitarbeiter in anderen Bereichen. Sie sind heute einen permanenten „Überlebenskampf“ ausgesetzt. Denn die Verkaufsziele steigen und der Wettbewerbsdruck steigt noch mehr.

Ein wichtiges Kriterium für die Aufgabe des Verkaufsleiters ist die Fähigkeit, sensibel und konstruktiv mit Menschen umgehen zu können. Dabei muss der Vorgesetzte ein echtes Interesse für die unterschiedlichen Individuen mit ihren unterschiedlichen Wesensarten  entwickeln. Kann er das nicht, ist er am falschen Platz.

Fordern und fördern

Der gute Manager konzentriert sich darauf, aus seinen Verkäufern permanent die bestmöglichste Leistung herauszuholen indem er sie fordert und fördert. Das macht er nicht sporadisch, sondern kultiviert diese Führungsweise als einen kontinuierlichen Prozess.

Er achtet darauf, dass jeder Mitarbeiter das Umfeld, die Infrastruktur mit den erforderlichen Arbeitsmitteln und Kenntnissen bekommt, in dem er sein Optimum an Leistung bringen kann. Denn letztlich sind die Verkäufer die Kunden des Verkaufsleiters.

Sie müssen sich bei ihm wohl fühlen und bei ihm „kaufen“. Sie müssen ihn als Chef akzeptieren und hinter ihm stehen. Ist das nicht der Fall, ist alles Branchenwissen des Managers, sei es auch noch so fundiert und langjährig, völlig wertlos.

Literatur

 

Mitarbeiterführung: Positiver Zugzwang

Vertrauen in den Mitarbeiter investieren

Positiver Zugzwang hört sich trotz „Positiv“ nicht unbedingt so positiv an. Denn wir haben ja auch noch das Wort „Zwang“ eingebaut. Trotz allem ist diese Führungstechnik hoch effektiv und sehr menschenfreundlich. Die Methode: Sie als Vorgesetzter behandeln Ihren Mitarbeiter so, als würde er bereits die gewünschten positiven Eigenschaften besitzen. Die Eigenschaften, die Sie an ihm sehen wollen, die ihn aus ihrer Sicht weiterbringen.

„Zeigen Sie dem anderen, dass Sie eine gute Meinung von Ihm haben, und er wird sich entsprechend verhalten.“ Dale Carnegie

Sie werden überrascht sein, wie zuverlässig diese Methode funktioniert

Wenn Sie so tun, als wäre der Mitarbeiter bereits dabei, die gemeinsam vereinbarten Ziele umzusetzen, bringen Sie ihn in einen positiven Zugzwang. Er spürt, wie Sie Vertrauen in ihn investieren und er wird alle Ressourcen mobilisieren, damit er Sie nicht enttäuscht.

Die Wahrscheinlichkeit ist jetzt sehr hoch, dass Ihr Mitarbeiter sein Leistungspotenzial stärker ausschöpft. Und genau das wollen Sie!

Mit positiven Bestätigungen der kleine Dinge, die der Mitarbeiter bereits gut macht, wächst sein Selbstvertrauen und er erlebt viele kleine Erfolgserlebnisse, die ihn mit der zeit immer stärker machen.

Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

Führung von Verkäufern

Qualität in den Führungsprozess einbauen

Wenn Sie exzellente Ergebnisse erzielen wollen, müssen die Wege zum Ergebnis exzellent sein.

Qualität in den Prozess einbauen heißt, z. B. auf folgende Dinge zu achten:

  1. Verfügt Ihr Verkäufer über alle relevanten Informationen. Relevant bedeutet, dass er verständlich, in der richtigen Form, zielgenau, aktuell und nicht überinformiert wird?

  2. Ist sichergestellt, dass er die Informationen aufnimmt und versteht?

  3. Sind seine Handlungsräume und Entscheidungskompetenzen eindeutig definiert?

  4. Weiß er genau, ab welchem Stadium er die Genehmigung seines Vorgesetzten einholen muss?

  5. Sind seine Verkaufsunterlagen und Verkaufswerkzeuge qualitativ exzellent?

  6. Ist sein Fachwissen und sein verkäuferisches Können auf der Höhe der Zeit?

  7. Ist er bereit, ständig an sich zu arbeiten? Auch in Eigeninitiative?

  8. Ist seine Verkaufsstrategie flexibel auf die aktuelle Marktsituation ausgerichtet?

  9. Stimmt die Relation von Besuchen bei bestehenden Kunden und Besuchen von Neukunden? Vor allem altgediente Verkäufer, die die fetten Zeiten miterlebt haben, scheuen sich vor den Unbequemlichkeiten des Neukundengeschäfts und konzentrieren sich auf die Pflege der Bestandskunden.

  10. Werden Aktivitäten konsequent dokumentiert?

  11. Werden Projekte systematisch bearbeitet und konsequent verfolgt, damit sie in einem vertretbarem Zeitpunkt und Kostenaufwand zum Abschluss kommen?

  12. Stimmt seine Einstellung zum Produkt, zu seiner Aufgabe und zu seinem Unternehmen?

  13. Beherrscht er die Fähigkeit der Eigenmotivation?

  14. Entwickelt er auch eigene Ideen und Strategien zur Belebung und Stabilisierung seines Geschäftes?

  15. Kann er mit Niederlagen konstruktiv umgehen?

  16. Kann er kämpfen und beharrlich bei der Verfolgung seiner Ziele sein?

Erst wenn Prozesse verbessert werden, können bessere Ergebnisse realisiert werden.

Literatur

8 Schritte zum Aufbau und Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation