Ein guter Vorgesetzter ist nur, wer gut zuhören kann

Werden Sie als Verkaufsleiter ein guter Zuhörer

Sie können Ihrem Verkäufer kein größeres Kompliment machen, als ihm konzentriert zuzuhören. Das erfordert zunächst Selbstdisziplin und menschliche Reife. Wie bei dem Verkäufer, der in die heutige Zeit passen muss, ist auch die Fähigkeit zuzuhören für den Verkaufsleiter noch wichtiger als seine rhetorischen Künste. Gut und konzentriert zuhören bedeutet für jeden Kommunikationspartner Respekt und Wertschätzung seiner Person.

Weil im beruflichen Alltag das Zuhören meist zu kurz kommt, weil alle im Zeitdruck agieren und primär mit sich selbst beschäftigt sind, fällt ein guter Zuhörer positiv auf. Denn die meisten Manager glauben nur, dass sie gute Zuhörer sind. Sie verwechseln Zuhören mit hinhören. In der Alltagswirklichkeit reden sie lieber, als ihren Mitarbeitern intensiv zuzuhören. Ihre Ungeduld steht im Wege.

Erfahrungsgemäß geht das letzte Drittel einer Botschaft verloren, weil die meisten Zuhörer bereits nach der Aufnahme der ersten zwei Drittel glauben, 100% verstanden zu haben. Danach sind sie vorrangig mit der Formulierung ihrer Antwort beschäftigt und hören nur noch oberflächlich zu (oder tun so).

Auf diese 8 Punkte achten Sie als guter Zuhörer:

  1. Bauen Sie den Blickkontakt während des Gesprächs auf und schweifen Sie mit Ihren Augen nicht ab. Schauen Sie den anderen moderat und freundlich in die Augen (nicht fixierend).
  2. Spielen Sie nicht mit Gegenständen herum (Stift), sondern halten Sie Ihre Hände offen. Das wirkt aufmerksamer.
  3. Vermeiden Sie auf die Uhr zu sehen, während der andere spricht. Er könnte es als Zeichen von Ungeduld und Desinteresse auffassen.
  4. Machen Sie sich Notizen. Damit dokumentieren Sie Aufmerksamkeit und Sie können später gezielt auf bestimmte Aussagen eingehen.
  5. Keine Telefongespräche annehmen, während der andere Ihnen etwas mitteilt, was ihn bewegt.
  6. Keine Störungen zulassen! Die zwanghafte Reaktion auf jede Lautäußerung des Handy ist unprofessionell und infantil!
  7. Ausreden lassen! Fallen Sie Ihrem Mitarbeiter nicht ins Wort, auch wenn seine Formulierungen langatmig sind. Erliegen Sie auch nicht der Versuchung, seine Sätze zu Ende zu formulieren. Das wirkt bevormundend.
  8. Reflektieren Sie von Zeit zu Zeit das Gesagte und fragen Sie den anderen, ob Sie es genau so verstanden haben, wie er es gemeint hat (Aktives Zuhören): „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, sind Sie der Ansicht, dass …..?“. Denn oft meint man als Zuhörer nur, den anderen verstanden zu haben und hat entscheidende Details verpasst.

Literatur

Gute Manager kommunizieren mit Ich-Botschaften

Ich-Botschaften sind erfolgreicher

Menschen, die mit Ich-Botschaften kommunizieren, verfügen über eine höhere emotionale Intelligenz. Sie verstehen es, intensiver in sich hineinzuhorchen und können ihre Gefühle besser steuern. Im hektischen beruflichen Alltag werden Sie als Verkaufsleiter nicht sofort die erhofften Erfolgserlebnisse beim Gebrauch von Ich-Botschaften erzielen. Auch wird es Ihnen nicht immer gelingen, Ich-Botschaften zu senden.

Die Versuchung, eine Du-Botschaft los zu schicken ist in Stress- oder Konfliktsituationen nur zu verlockend. Das ist ganz natürlich.

Diese anspruchsvolle Form der Kommunikation ist nun mal nicht auf breiter Front anzutreffen und für viele Kollegen recht ungewohnt. Denn sie ist weniger rollen- und fassadenhaft und verlangt von den Kommunikationspartnern mehr Mut, Ehrlichkeit, Selbstbeherrschung und Offenheit. Das gelingt nun mal nicht jedem und es gelingt nicht immer.

Menschen, die hauptsächlich mit Du-Botschaften miteinander kommunizieren, behandeln ihren Kommunikationspartner als Gegner, ohne es wirklich immer zu wollen. Sie reden mit den anderen wie mit Rivalen, denen gegenüber sie immer die Oberhand behalten müssen. Es geht oft mehr um Sieg oder Niederlage, Recht zu haben, als um die überzeugende und vollständige Vermittlung einer Botschaft.

Eine durch Ich-Botschaften bestimmte Kommunikation erfordert einen gewissen Vertrauensvorschuss, denn es ist eine Kommunikation zwischen Partnern, die sich wert schätzen.

Unterschiedliche Standpunkte werden in einem solchen Gesprächsklima der Offenheit, Disziplin und des Vertrauens schneller und konstruktiver gelöst.

Wenn Sie bewusst Ich-Botschaften anwenden wollen, dann überlegen Sie im Dialog mit Mitarbeitern und Kollegen immer:

  • Was geht im Moment in mir vor? Welche Gefühle und Stimmungen bewegen mich aktuell und warum ist das so?

  • Welche positiven und negativen Empfindungen habe ich während der Unterhaltung?

  • Wie beeinflussen diese Empfindungen meine Argumentation und meine Aufnahmebereitschaft?

  • Finde ich den Mut und die Offenheit, diese Gefühle sachlich zu beschreiben? „Herr Meier, ich bin im Moment sehr beunruhigt, dass unser Kunde Schulze zum Wettbewerb wechselt, weil er sich über die zögerliche Reklamationsbearbeitung aufregt! Wie sehen Sie das?“ Die im Berufsalltag gerne verwendete Du-Botschaft sieht dagegen so aus: „Herr Meier, warum haben Sie die Reklamation Schulze immer noch nicht erledigt?!“

  • Wer oder welches Ereignis ist für meine gegenwärtigen Empfindungen/Stimmungen verantwortlich?

Starke Mitarbeiter müssen gefördert werden

Ihre Verantwortung als Vorgesetzter: leistungsstarke Mitarbeiter fördern

Die Förderung und Weiterentwicklung gerade der leistungsstarken Mitarbeiter ist eine unbedingte Notwendigkeit. Das ist auch eine primäre Aufgabe des direkten Vorgesetzten. Delegation an eher wirklichkeitsferne Referenten aus der Personalentwicklung ist der falsche Weg. Denn was passiert, wenn Starkleister vom direkten Vorgesetzten nicht gefördert werden?

Entweder richten sie sich ein Leben in einer behaglichen Komfortzone unter ihrem Leistungsniveau ein und suchen ihre Erfolgserlebnisse im Privatleben (Vereinsarbeit, Politik, Hausum- und Ausbau)). Oder sie fühlen sich in ihrer Firma nicht mehr richtig eingesetzt und suchen eine positionelle Verbesserung bei anderen Arbeitgeber. So oder so verlieren Unternehmen damit ihre besten Kräfte.

Schwache Vorgesetzte fördern starke Mitarbeiter auch aus dem Grunde nicht, weil sie befürchten, dass damit eine Konkurrenz für sie aus den eigenen Reihen heranwächst, die ihre Stellung gefährden könnte. Eine sehr kleinkarierte und schwächliche Ansicht.

Auch das Risiko, dass der leistungsstarke Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, weil er in einem anderen Umfeld bessere Zukunftsperspektiven sieht, darf Sie als Manager nichts daran hindern, diesen Mitarbeiter zu fördern. Denn einen Nutzen haben Sie ganz sicher: in der Zeit, in der er für Sie arbeitet, wird der Leistungsstarke einen größeren Beitrag zu Ihrer Zielerreichung erbringen, als die meisten seiner durchschnittlichen Kollegen.

Was bietet sich als Förderungsmaßnahme an?

Als Förderung gelten nicht nur positionelle Verbesserungen oder Gehaltserhöhungen, sondern die Übertragung von herausfordernden zusätzlichen Aufgaben und die Übernahme von mehr Verantwortung. Das wird von den engagierten Leistungsträgern nicht als zusätzliche Arbeit angesehen, sondern als Anerkennung und Chance, sich zu profilieren.

Als Verkaufsleiter beherrschen Sie Eigenorganisation

Als Verkaufsleiter konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche

Ihre Verkäufer erwarten von Ihnen, dass Sie in entscheidenden Situationen Zeit für sie haben. Aber jeden Tag stürmen Hunderte von Reizen, wichtigen und weniger wichtigen Aufgaben auf den Verkaufsleiter ein. Da ist es eine große Herausforderung an die Eigenorganisation, effektiv und zielorientiert zu agieren. Gerade im Management sind Sie der Gefahr der Verzettelung Ihrer Kräfte permanent ausgeliefert.

Egal, was passiert: Sie verschwenden keinen Ärger und keine Aktivität an Nebensächlichkeiten, denn das kostet Zeit und frisst Ihre Energie auf, die Sie zur Bewältigung der wirklich wichtigen Aufgaben dringendst brauchen . Sie konzentrieren sich auf das Wesentliche – auf die Realisierung Ihrer Ziele. Der gute Verkaufsleiter in kleinen und mittelständischen Unternehmen muss effektiv arbeiten, denn er muss viele unterschiedliche Aufgaben selbst erledigen.

Effektivität bedeutet, erstrangige Dinge (A-Prioritäten) zuerst erledigen, auch wenn sie in einigen fällen keinen Spaß machen. Und es bedeutet auch, immer nur eine Sache auf einmal machen!

„Es kommt weniger darauf an, die Dinge richtig zu tun, als die richtigen Dinge zu tun!“ Peter Drucker

Literatur

Als neuer Manager brauchen Sie Rückhalt

Der neue Verkaufsleiter braucht Rückendeckung

Wenn der neue Verkaufsleiter mit seinen innovativen Veränderungskonzepten noch keinen Rückhalt bei seinen Vorgesetzten findet, dann schwindet auch ganz schnell sein Ansehen und seine Autorität bei seinen Mitarbeitern. Eine Situation, aus der der neue Manager ganz schwer wieder rauskommt. Alle warten nur darauf, dass er das Handtuch wirft.

So meistern Sie die Herausforderung

  1. Konzentrieren Sie sich am Anfang Ihrer Tätigkeit darauf, bei Ihrem Vorgesetzten die notwendige Akzeptanz und Rückendeckung für Ihre Strategie und Arbeitsweise zu erhalten.
  2. Vereinbaren Sie gemeinsam mit ihm die Maßnahmen, hinter denen er auch steht und die von ihm im Arbeitsalltag gestützt werden.
  3. Erst wenn Sie wissen, wie verlässlich Ihr Chef hinter Ihnen steht, können Sie die ersten ungewohnten oder unpopulären Maßnahmen mutig einführen.
  4. Gehen Sie dabei lieber in kleinen, aber konsequenten, stetigen Schritten vor, als mit großen Veränderungsprozessen auf einmal. „Gut Ding will Weile haben!“
  5. Unterschätzen Sie nie den Widerstand der Mitarbeiter eines gewachsenen Teams gegen Veränderungen. Auch wenn sie noch so berechtigt und notwendig sind.
  6. Beachten Sie dabei, dass auch einige Mitarbeiter in Ihrem neuen Team über solide, gewachsene Seilschaften im Unternehmen verfügen, die Ihnen gefährlich werden könnten.

Literatur

Verkäuferführung: Darauf kommt es an

Welche Führungseigenschaften sind heute entscheident ?

Eine echte Herausforderung

Ein Verkaufsteam zu führen, gehört heute zu den herausforderndsten Managementaufgaben überhapt. Verkäufer sind, bedingt durch ihren Job, anspruchsvollerere und schwierigere Persönlichkeiten, als Mitarbeiter in anderen Bereichen. Sie sind heute einen permanenten „Überlebenskampf“ ausgesetzt. Denn die Verkaufsziele steigen und der Wettbewerbsdruck steigt noch mehr.

Ein wichtiges Kriterium für die Aufgabe des Verkaufsleiters ist die Fähigkeit, sensibel und konstruktiv mit Menschen umgehen zu können. Dabei muss der Vorgesetzte ein echtes Interesse für die unterschiedlichen Individuen mit ihren unterschiedlichen Wesensarten  entwickeln. Kann er das nicht, ist er am falschen Platz.

Fordern und fördern

Der gute Manager konzentriert sich darauf, aus seinen Verkäufern permanent die bestmöglichste Leistung herauszuholen indem er sie fordert und fördert. Das macht er nicht sporadisch, sondern kultiviert diese Führungsweise als einen kontinuierlichen Prozess.

Er achtet darauf, dass jeder Mitarbeiter das Umfeld, die Infrastruktur mit den erforderlichen Arbeitsmitteln und Kenntnissen bekommt, in dem er sein Optimum an Leistung bringen kann. Denn letztlich sind die Verkäufer die Kunden des Verkaufsleiters.

Sie müssen sich bei ihm wohl fühlen und bei ihm „kaufen“. Sie müssen ihn als Chef akzeptieren und hinter ihm stehen. Ist das nicht der Fall, ist alles Branchenwissen des Managers, sei es auch noch so fundiert und langjährig, völlig wertlos.

Literatur

 

Mitarbeiterführung: Positiver Zugzwang

Vertrauen in den Mitarbeiter investieren

Positiver Zugzwang hört sich trotz „Positiv“ nicht unbedingt so positiv an. Denn wir haben ja auch noch das Wort „Zwang“ eingebaut. Trotz allem ist diese Führungstechnik hoch effektiv und sehr menschenfreundlich. Die Methode: Sie als Vorgesetzter behandeln Ihren Mitarbeiter so, als würde er bereits die gewünschten positiven Eigenschaften besitzen. Die Eigenschaften, die Sie an ihm sehen wollen, die ihn aus ihrer Sicht weiterbringen.

„Zeigen Sie dem anderen, dass Sie eine gute Meinung von Ihm haben, und er wird sich entsprechend verhalten.“ Dale Carnegie

Sie werden überrascht sein, wie zuverlässig diese Methode funktioniert

Wenn Sie so tun, als wäre der Mitarbeiter bereits dabei, die gemeinsam vereinbarten Ziele umzusetzen, bringen Sie ihn in einen positiven Zugzwang. Er spürt, wie Sie Vertrauen in ihn investieren und er wird alle Ressourcen mobilisieren, damit er Sie nicht enttäuscht.

Die Wahrscheinlichkeit ist jetzt sehr hoch, dass Ihr Mitarbeiter sein Leistungspotenzial stärker ausschöpft. Und genau das wollen Sie!

Mit positiven Bestätigungen der kleine Dinge, die der Mitarbeiter bereits gut macht, wächst sein Selbstvertrauen und er erlebt viele kleine Erfolgserlebnisse, die ihn mit der zeit immer stärker machen.

Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0608-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Verkaufsleiter-Paket.html

Arbeiten Sie mit dem Aktionsplan

Was ist ein Aktionsplan?

Der Aktionsplan macht dem Mitarbeiter, der über eine längere Zeit mit seiner Leistung unter den Anforderungen liegt deutlich, dass es jetzt ernst wird.

Es ist eine seiner letzen Chancen, durch eine schnelle und messbare Änderung seiner Arbeitsweise den gesetzten Anforderungen zu entsprechen und seine Leistungen umgehend deutlich zu verbessern.

Mit dem Aktionsplan wird eine messbare Änderung seiner Arbeit, seines Verhaltens, seiner Einstellung und damit seiner Ergebnisse innerhalb eines definierten Zeitraums verlangt.

Der Aktionsplan ist hart aber konstruktiv zu sehen:

  • Der Mitarbeiter erhält nach klaren Rahmenbedingungen und Zielvereinbarungen, bei deren Formulierung er mit einbezogen wird, eine Chance, seine Arbeitsweise zu optimieren und seine Leistung zu verbessern.

  • Gelingt es ihm in dem definierten Zeitrahmen nicht, trotz aller Unterstützung, dann muss über die Trennungsmodalitäten gesprochen werden. Denn jetzt ist bereits alles versucht worden, ohne das ein für beide Seiten positives Ergebnis erreicht wurde.

Wie ein Aktionsplan gestaltet und terminiert wird, erfahren Sie hier:

Hans Fischer

8 Schritte zum Aufbau und Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation

VDMA-Verlag

http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/8-Schritte-zum-Aufbau-und-Steuerung-einer-schlagkraeftigen-Vertriebsorganisation.html

Führung von Verkäufern

Qualität in den Führungsprozess einbauen

Wenn Sie exzellente Ergebnisse erzielen wollen, müssen die Wege zum Ergebnis exzellent sein.

Qualität in den Prozess einbauen heißt, z. B. auf folgende Dinge zu achten:

  1. Verfügt Ihr Verkäufer über alle relevanten Informationen. Relevant bedeutet, dass er verständlich, in der richtigen Form, zielgenau, aktuell und nicht überinformiert wird?

  2. Ist sichergestellt, dass er die Informationen aufnimmt und versteht?

  3. Sind seine Handlungsräume und Entscheidungskompetenzen eindeutig definiert?

  4. Weiß er genau, ab welchem Stadium er die Genehmigung seines Vorgesetzten einholen muss?

  5. Sind seine Verkaufsunterlagen und Verkaufswerkzeuge qualitativ exzellent?

  6. Ist sein Fachwissen und sein verkäuferisches Können auf der Höhe der Zeit?

  7. Ist er bereit, ständig an sich zu arbeiten? Auch in Eigeninitiative?

  8. Ist seine Verkaufsstrategie flexibel auf die aktuelle Marktsituation ausgerichtet?

  9. Stimmt die Relation von Besuchen bei bestehenden Kunden und Besuchen von Neukunden? Vor allem altgediente Verkäufer, die die fetten Zeiten miterlebt haben, scheuen sich vor den Unbequemlichkeiten des Neukundengeschäfts und konzentrieren sich auf die Pflege der Bestandskunden.

  10. Werden Aktivitäten konsequent dokumentiert?

  11. Werden Projekte systematisch bearbeitet und konsequent verfolgt, damit sie in einem vertretbarem Zeitpunkt und Kostenaufwand zum Abschluss kommen?

  12. Stimmt seine Einstellung zum Produkt, zu seiner Aufgabe und zu seinem Unternehmen?

  13. Beherrscht er die Fähigkeit der Eigenmotivation?

  14. Entwickelt er auch eigene Ideen und Strategien zur Belebung und Stabilisierung seines Geschäftes?

  15. Kann er mit Niederlagen konstruktiv umgehen?

  16. Kann er kämpfen und beharrlich bei der Verfolgung seiner Ziele sein?

Erst wenn Prozesse verbessert werden, können bessere Ergebnisse realisiert werden.

Literatur:

Hans Fischer

8 Schritte zum Aufbau und Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation

VDMA-Verlag

http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/8-Schritte-zum-Aufbau-und-Steuerung-einer-schlagkraeftigen-Vertriebsorganisation.html

Qualifiziert Feedback geben

Die wichtigsten Feedbackregeln

Führen mit kontinuierlichem Feedback ist eines der wirkungsvollsten Instrumente in der Mitarbeiterentwicklung.

Der Mitarbeiter hat ein natürliches Interesse, zu jeder Zeit zu wissen, wie sein Vorgesetzter seine Leistung und sein Potenzial beurteilt.

Ein Feedbackgespräch muss nicht nur das jährliche Mitarbeiterbeurteilungsgespräch sein, sondern flexibel dann immer stattfinden, wenn es einen konkreten Anlass dazu gibt. Und Anlässe gibt es genügend.

Durch die ständige Kommunikation zwischen Verkaufsleiter und Mitarbeiter entwickelt sich ein solides Vertrauensverhältnis, dass einen dominierenden Einfluss auf die Zufriedenheit und Identifikation des Mitarbeiters zu seiner Aufgabe und zu seinem Unternehmen hat.

  1. Feedback ist immer aktuell

Es nutzt dem Mitarbeiter nichts, wenn Sie mit ihm Wochen nach einem Ereignis darüber sprechen wollen. Es kann sein, dass dieser Vorgang, der Sie beschäftigt, bei ihm schon wieder gedanklich gelöscht ist. Versuchen Sie, die positiven oder negativen Resultate immer zeitnahe zu besprechen. Idealerweise innerhalb von 2 Tagen. Besonders bei Kritik, ist es für Sie sonst belastend, das Thema immer vor sich her zu tragen und es nicht abschließend verarbeiten zu können.

  1. Feedback ist angemessen

Angemessenes Feedback bezieht sich immer nur auf das Verhalten, dass der Empfänger auch realistisch ändern kann. Aus einem Ackergaul werden Sie kein windschnittiges Rennpferd formen. Wenn Sie einen Mitarbeiter haben, der in seiner Darstellung ein eher ruhiger und trockener Typ ist, wird er mit der Aufforderung, Dynamik und Begeisterung in seine Präsentationen zu bringen, wenig anfangen können. Besonders dann, wenn Sie Ihren extravertiertesten Mitarbeiter als Vorbild für ihn hinstellen.

  1. Zum Start das Positive betonen

Feedback beginnt immer mit den positiven Eigenschaften und Resultaten, die der Mitarbeiter produziert hat, damit bei Ihm keine Abwehrhaltung erzeugt wird. In einer Abwehrhaltung nimmt kein Mitarbeiter Feedback an. Sei es auch noch so konstruktiv und gut formuliert. Jeder Mitarbeiter produziert in der Arbeitswoche eine Reihe von positiven Ergebnissen, auch die Leistungsschwachen.

Jeder Mitarbeiter soll die Gewissheit bekommen, dass sein Vorgesetzter seine Leistungen wirklich objektiv und fair beurteilt.

  1. Feedback ist beschreibend

Feedback, das bei dem Mitarbeiter eine Verhaltensänderung oder Bestätigung erreichen soll, beschreibt den Sachverhalt, das Verhalten, das Ereignis und nicht die Person. Die Herausforderung an den Feedbackgeber ist:

  • Den Sachverhalt, der beurteilt wird, ganz präzise zu beschreiben.

  • Keine Verallgemeinerungen verwenden („..fand ich ganz ordentlich..“), die unterschiedlich interpretiert werden können.

  • Sie bevorzugen Formulierungen wie: „Beim dem Vorgang XY habe ich folgenden Fehler beobachtet….“, statt: „Sie machen Fehler…“

  • Senden Sie Ich-Botschaften. „Ich wünsche mir mehr Präzision bei Ihren Prognosen.“ Das klingt konfliktfreier als: “Ihre Prognosen sind immer ungenau!“

  1. Feedback soll erwünscht sein

Es macht keinen Sinn, jemanden einen „guten Rat“ geben zu wollen, wenn er dafür noch nicht offen ist. Unerwünschtes Feedback scheitert an der Abwehrhaltung des Feedbacknehmers. Unerwünscht ist Feedback vor allem in den Situationen, in denen zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter Spannungen oder Misstrauen dominieren. Lösen Sie zunächst diese Spannungen auf, dann erst hat der Mitarbeiter den Kopf frei, Feedback von Ihnen anzunehmen.

Helfen Sie ihm, wieder auf die Sachebene zu kommen. Vorher können Sie es getrost vergessen. Auch wenn Sie das Feedback noch so gut und einleuchtend formulieren, es wird an ihm abprallen.

Hans Fischerbuchvl
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0608-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Verkaufsleiter-Paket.html