Wege zum Verkaufsziel

Prozessorientierte Kriterien bei der Verkäuferführung

Um den Verkäufer dabei zu unterstützen, den wirkungsvollsten Weg zu Ziel zu beschreiten, bieten sich folgende Kriterien an, nach denen Sie als Verkaufsleiter seine Arbeitsweise bewerten und messen können:

Fleiß.

  • Wie hoch ist seine Besuchsaktivität in der Relation zu der Aktivität seiner Kollegen?

Sorgfalt

  • Mit welcher Sorgfalt und Genauigkeit erledigt er seine Aufgaben, auch die administrativen? Legt er Wert auf eine akzeptable Qualität in der Ausführung oder ist er oberflächlich?

Zuverlässigkeit

  • Wie hält er seine Zusagen ein? Ruft er zurück, wenn er es verspricht? Wie gut können Sie sich auf seine Zusagen verlassen?

Pünktlichkeit

  • Hält er Kundentermine ein? Hält er interne Termine ein (Abgabe von Reports)? Kommt er pünktlich zu Meetings?

Fachwissen

  • Ist sein Fachwissen auf dem aktuellen Stand? Einschränkung: Wir wissen, dass Durchschnittsverkäufer oft ein tieferes Fachwissen pflegen, als die Spitzenverkäufer.

Verkaufswissen

  • Ist sein Verkaufswissen praxistauglich? Wie gut kennt er die Tricks und Kniffe für unterschiedliche Verkaufssituationen? Plagt er sich mit theoretischen Weisheiten oder hinderlichen Glaubenssätzen herum, die nicht zielführend sind und seine Leistung einschränken?

Einstellung

  • Hat er die richtige Einstellung zu seinem Beruf? Ist er loyal zu seinem Unternehmen und seinem vorgesetzten? Steht er voll und ganz zu dem, was er macht? Ist er Verkäufer und Berater aus Überzeugung?

Auftreten

  • Wie wirkt er auf andere Menschen? Hat er eine seriöse Ausstrahlung? Stimmt sein Outfit, seine Körperpflege?

Eigeninitiative

  • Hat er eigene Ideen? Macht er Vorschläge? Sind seine Vorschläge konstruktiv und durchdacht? Sucht er selbst nach Lösungsmöglichkeiten statt auf Eingebungen vom Vorgesetzten zu warten?

Teamfähigkeit

  • Gerade die Verkaufskanonen sind keine guten Beispiele für Teamwork, sie sind nur dann kooperativ, wenn es ihrer Zielerfüllung dient.

  • Aber dennoch ist die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit Kollegen und Mitarbeitern aus anderen Abteilungen unerlässlich.

  • Wie gut geht der Mitarbeiter mit Kollegen aus dem Innendienst und anderen internen Bereichen um?

  • Versteht er es, auch nach innen zu verkaufen und Verbündete aufzubauen?

Durch die kontinuierliche Bewertung der Mitarbeiter und die Arbeit an diesen Prozesskriterien werden Sie mittelfristig die gewünschte Verhaltensänderung bei Ihren Mitarbeitern erzielen. Bis auf die wenigen Ausnahmen, die nicht wollen oder nicht können und von denen Sie sich konsequent trennen sollten.

Sie werden bei Ihren Mitarbeitern den Prozess, ihre Arbeitsweise und Einstellung, nachhaltig verbessern. Dann kommen automatisch auch die gewünschten Ergebnisse.

Literatur

Verkäuferführung: Darauf kommt es an

Welche Führungseigenschaften sind heute entscheident ?

Eine echte Herausforderung

Ein Verkaufsteam zu führen, gehört heute zu den herausforderndsten Managementaufgaben überhapt. Verkäufer sind, bedingt durch ihren Job, anspruchsvollerere und schwierigere Persönlichkeiten, als Mitarbeiter in anderen Bereichen. Sie sind heute einen permanenten „Überlebenskampf“ ausgesetzt. Denn die Verkaufsziele steigen und der Wettbewerbsdruck steigt noch mehr.

Ein wichtiges Kriterium für die Aufgabe des Verkaufsleiters ist die Fähigkeit, sensibel und konstruktiv mit Menschen umgehen zu können. Dabei muss der Vorgesetzte ein echtes Interesse für die unterschiedlichen Individuen mit ihren unterschiedlichen Wesensarten  entwickeln. Kann er das nicht, ist er am falschen Platz.

Fordern und fördern

Der gute Manager konzentriert sich darauf, aus seinen Verkäufern permanent die bestmöglichste Leistung herauszuholen indem er sie fordert und fördert. Das macht er nicht sporadisch, sondern kultiviert diese Führungsweise als einen kontinuierlichen Prozess.

Er achtet darauf, dass jeder Mitarbeiter das Umfeld, die Infrastruktur mit den erforderlichen Arbeitsmitteln und Kenntnissen bekommt, in dem er sein Optimum an Leistung bringen kann. Denn letztlich sind die Verkäufer die Kunden des Verkaufsleiters.

Sie müssen sich bei ihm wohl fühlen und bei ihm „kaufen“. Sie müssen ihn als Chef akzeptieren und hinter ihm stehen. Ist das nicht der Fall, ist alles Branchenwissen des Managers, sei es auch noch so fundiert und langjährig, völlig wertlos.

Literatur

 

Mitarbeiterführung: Positiver Zugzwang

Vertrauen in den Mitarbeiter investieren

Positiver Zugzwang hört sich trotz „Positiv“ nicht unbedingt so positiv an. Denn wir haben ja auch noch das Wort „Zwang“ eingebaut. Trotz allem ist diese Führungstechnik hoch effektiv und sehr menschenfreundlich. Die Methode: Sie als Vorgesetzter behandeln Ihren Mitarbeiter so, als würde er bereits die gewünschten positiven Eigenschaften besitzen. Die Eigenschaften, die Sie an ihm sehen wollen, die ihn aus ihrer Sicht weiterbringen.

„Zeigen Sie dem anderen, dass Sie eine gute Meinung von Ihm haben, und er wird sich entsprechend verhalten.“ Dale Carnegie

Sie werden überrascht sein, wie zuverlässig diese Methode funktioniert

Wenn Sie so tun, als wäre der Mitarbeiter bereits dabei, die gemeinsam vereinbarten Ziele umzusetzen, bringen Sie ihn in einen positiven Zugzwang. Er spürt, wie Sie Vertrauen in ihn investieren und er wird alle Ressourcen mobilisieren, damit er Sie nicht enttäuscht.

Die Wahrscheinlichkeit ist jetzt sehr hoch, dass Ihr Mitarbeiter sein Leistungspotenzial stärker ausschöpft. Und genau das wollen Sie!

Mit positiven Bestätigungen der kleine Dinge, die der Mitarbeiter bereits gut macht, wächst sein Selbstvertrauen und er erlebt viele kleine Erfolgserlebnisse, die ihn mit der zeit immer stärker machen.

Hans Fischer
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Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

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Arbeiten Sie mit dem Aktionsplan

Was ist ein Aktionsplan?

Der Aktionsplan macht dem Mitarbeiter, der über eine längere Zeit mit seiner Leistung unter den Anforderungen liegt deutlich, dass es jetzt ernst wird.

Es ist eine seiner letzen Chancen, durch eine schnelle und messbare Änderung seiner Arbeitsweise den gesetzten Anforderungen zu entsprechen und seine Leistungen umgehend deutlich zu verbessern.

Mit dem Aktionsplan wird eine messbare Änderung seiner Arbeit, seines Verhaltens, seiner Einstellung und damit seiner Ergebnisse innerhalb eines definierten Zeitraums verlangt.

Der Aktionsplan ist hart aber konstruktiv zu sehen:

  • Der Mitarbeiter erhält nach klaren Rahmenbedingungen und Zielvereinbarungen, bei deren Formulierung er mit einbezogen wird, eine Chance, seine Arbeitsweise zu optimieren und seine Leistung zu verbessern.

  • Gelingt es ihm in dem definierten Zeitrahmen nicht, trotz aller Unterstützung, dann muss über die Trennungsmodalitäten gesprochen werden. Denn jetzt ist bereits alles versucht worden, ohne das ein für beide Seiten positives Ergebnis erreicht wurde.

Wie ein Aktionsplan gestaltet und terminiert wird, erfahren Sie hier:

Hans Fischer

8 Schritte zum Aufbau und Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation

Führung von Verkäufern

Qualität in den Führungsprozess einbauen

Wenn Sie exzellente Ergebnisse erzielen wollen, müssen die Wege zum Ergebnis exzellent sein.

Qualität in den Prozess einbauen heißt, z. B. auf folgende Dinge zu achten:

  1. Verfügt Ihr Verkäufer über alle relevanten Informationen. Relevant bedeutet, dass er verständlich, in der richtigen Form, zielgenau, aktuell und nicht überinformiert wird?

  2. Ist sichergestellt, dass er die Informationen aufnimmt und versteht?

  3. Sind seine Handlungsräume und Entscheidungskompetenzen eindeutig definiert?

  4. Weiß er genau, ab welchem Stadium er die Genehmigung seines Vorgesetzten einholen muss?

  5. Sind seine Verkaufsunterlagen und Verkaufswerkzeuge qualitativ exzellent?

  6. Ist sein Fachwissen und sein verkäuferisches Können auf der Höhe der Zeit?

  7. Ist er bereit, ständig an sich zu arbeiten? Auch in Eigeninitiative?

  8. Ist seine Verkaufsstrategie flexibel auf die aktuelle Marktsituation ausgerichtet?

  9. Stimmt die Relation von Besuchen bei bestehenden Kunden und Besuchen von Neukunden? Vor allem altgediente Verkäufer, die die fetten Zeiten miterlebt haben, scheuen sich vor den Unbequemlichkeiten des Neukundengeschäfts und konzentrieren sich auf die Pflege der Bestandskunden.

  10. Werden Aktivitäten konsequent dokumentiert?

  11. Werden Projekte systematisch bearbeitet und konsequent verfolgt, damit sie in einem vertretbarem Zeitpunkt und Kostenaufwand zum Abschluss kommen?

  12. Stimmt seine Einstellung zum Produkt, zu seiner Aufgabe und zu seinem Unternehmen?

  13. Beherrscht er die Fähigkeit der Eigenmotivation?

  14. Entwickelt er auch eigene Ideen und Strategien zur Belebung und Stabilisierung seines Geschäftes?

  15. Kann er mit Niederlagen konstruktiv umgehen?

  16. Kann er kämpfen und beharrlich bei der Verfolgung seiner Ziele sein?

Erst wenn Prozesse verbessert werden, können bessere Ergebnisse realisiert werden.

Literatur

8 Schritte zum Aufbau und Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation

Qualifiziert Feedback geben

Die wichtigsten Feedbackregeln

Führen mit kontinuierlichem Feedback ist eines der wirkungsvollsten Instrumente in der Mitarbeiterentwicklung. Denn der Mitarbeiter hat ein natürliches Interesse, zu jeder Zeit zu wissen, wie sein Vorgesetzter seine Leistung und sein Potenzial beurteilt.

Ein Feedbackgespräch muss nicht nur das jährliche Mitarbeiterbeurteilungsgespräch sein, sondern flexibel dann immer stattfinden, wenn es einen konkreten Anlass dazu gibt. Und Anlässe gibt es genügend.

Durch die ständige Kommunikation zwischen Verkaufsleiter und Mitarbeiter entwickelt sich ein solides Vertrauensverhältnis, dass einen dominierenden Einfluss auf die Zufriedenheit und Identifikation des Mitarbeiters zu seiner Aufgabe und zu seinem Unternehmen hat.

  1. Feedback ist immer aktuell

Es nutzt dem Mitarbeiter nichts, wenn Sie mit ihm Wochen nach einem Ereignis darüber sprechen wollen. Es kann sein, dass dieser Vorgang, der Sie beschäftigt, bei ihm schon wieder gedanklich gelöscht ist. Versuchen Sie, die positiven oder negativen Resultate immer zeitnahe zu besprechen. Idealerweise innerhalb von 2 Tagen. Besonders bei Kritik, ist es für Sie sonst belastend, das Thema immer vor sich her zu tragen und es nicht abschließend verarbeiten zu können.

  1. Feedback ist angemessen

Angemessenes Feedback bezieht sich immer nur auf das Verhalten, dass der Empfänger auch realistisch ändern kann. Aus einem Ackergaul werden Sie kein windschnittiges Rennpferd formen. Wenn Sie einen Mitarbeiter haben, der in seiner Darstellung ein eher ruhiger und trockener Typ ist, wird er mit der Aufforderung, Dynamik und Begeisterung in seine Präsentationen zu bringen, wenig anfangen können. Besonders dann, wenn Sie Ihren extravertiertesten Mitarbeiter als Vorbild für ihn hinstellen.

  1. Zum Start das Positive betonen

Feedback beginnt immer mit den positiven Eigenschaften und Resultaten, die der Mitarbeiter produziert hat, damit bei Ihm keine Abwehrhaltung erzeugt wird. In einer Abwehrhaltung nimmt kein Mitarbeiter Feedback an. Sei es auch noch so konstruktiv und gut formuliert. Jeder Mitarbeiter produziert in der Arbeitswoche eine Reihe von positiven Ergebnissen, auch die Leistungsschwachen.

Jeder Mitarbeiter soll die Gewissheit bekommen, dass sein Vorgesetzter seine Leistungen wirklich objektiv und fair beurteilt.

  1. Feedback ist beschreibend

Feedback, das bei dem Mitarbeiter eine Verhaltensänderung oder Bestätigung erreichen soll, beschreibt den Sachverhalt, das Verhalten, das Ereignis und nicht die Person. Die Herausforderung an den Feedbackgeber ist:

  • Den Sachverhalt, der beurteilt wird, ganz präzise zu beschreiben.

  • Keine Verallgemeinerungen verwenden („..fand ich ganz ordentlich..“), die unterschiedlich interpretiert werden können.

  • Sie bevorzugen Formulierungen wie: „Beim dem Vorgang XY habe ich folgenden Fehler beobachtet….“, statt: „Sie machen Fehler…“

  • Senden Sie Ich-Botschaften. „Ich wünsche mir mehr Präzision bei Ihren Prognosen.“ Das klingt konfliktfreier als: “Ihre Prognosen sind immer ungenau!“

  1. Feedback soll erwünscht sein

Es macht keinen Sinn, jemanden einen „guten Rat“ geben zu wollen, wenn er dafür noch nicht offen ist. Unerwünschtes Feedback scheitert an der Abwehrhaltung des Feedbacknehmers. Unerwünscht ist Feedback vor allem in den Situationen, in denen zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter Spannungen oder Misstrauen dominieren. Lösen Sie zunächst diese Spannungen auf, dann erst hat der Mitarbeiter den Kopf frei, Feedback von Ihnen anzunehmen.

Helfen Sie ihm, wieder auf die Sachebene zu kommen. Vorher können Sie es getrost vergessen. Auch wenn Sie das Feedback noch so gut und einleuchtend formulieren, es wird an ihm abprallen.

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Die Hürden für den neuen Verkaufsleiter

Gute und innovative Ideen sind keine Erfolgsgarantie

Die Hürden für den neuen Verkaufsleiter bestehen darin, dass er sich vorrangig mit der neuen Unternehmenskultur und ihren spezifischen Besonderheiten vertraut machen muss. Das ist erforderlich, damit seine Entscheidungen realitätsnahe ausfallen und in das Unternehmenskonzept hineinpassen.

Gemäß dem Motto: „Neue Besen kehren gut“, sind schon viele ambitionierte Neu-Manager mit ihren innovativen Ideen gegen die Wand gefahren.

Diese Ideen waren zwar nicht nur gut, fortschrittlich und rational betrachtet auch sehr sinnvoll für das Unternehmen. Sie haben aber haben leider nicht in die gewachsene Unternehmenskultur hinein gepasst. Sie wirkten dadurch zu fremd und die Substanz, die dringesteckt hat, wurde nicht erkannt.

Wenn der neue Verkaufsleiter mit seinen innovativen Veränderungskonzepten dazu noch keinen Rückhalt bei seinen Vorgesetzten findet, dann schwindet auch ganz schnell sein Ansehen und seine Autorität bei seinen Mitarbeitern. Eine Situation, aus der der neue Manager ganz schwer wieder rauskommt. Alle warten nur darauf, dass er das Handtuch wirft.

Tipps für die Umsetzung

  • Konzentrieren Sie sich am Anfang Ihrer Tätigkeit darauf, bei Ihrem Vorgesetzten die notwendige Akzeptanz und Rückendeckung für Ihre Strategie und Arbeitsweise zu erhalten.

  • Vereinbaren Sie gemeinsam mit ihm die Maßnahmen, hinter denen er auch steht und die von ihm im Arbeitsalltag gestützt werden.

  • Erst wenn Sie wissen, wie verlässlich Ihr Chef hinter Ihnen steht, können Sie die ersten ungewohnten oder unpopulären Maßnahmen mutig einführen.

  • Gehen Sie dabei lieber in kleinen, aber konsequenten, stetigen Schritten vor, als mit großen Veränderungsprozessen auf einmal. „Gut Ding will Weile haben!“

Unterschätzen Sie nie den Widerstand der Mitarbeiter eines gewachsenen Teams gegen Veränderungen.

  • Auch wenn sie noch so berechtigt und notwendig sind. Beachten Sie dabei, dass auch einige Mitarbeiter in Ihrem neuen Team über solide, gewachsene Seilschaften im Unternehmen verfügen, die Ihnen gefährlich werden könnten.

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ISBN: 978-3-8163-0608-5
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Mitarbeiterführung: Verkäufer sind anders

Die Realität weicht deutlich vom Wunschbild ab

Die Suche nach der eierlegenden Wollmilchsau

Ebenso wie bei der Definition der passenden Managerpersönlichkeit haben Schreibtischstrategen, Personalentwickler und einige Seminaranbieter eine idealisierte Vorstellung von Verkäufern. Diese Wunschvorstellung hat mit der realen Wirklichkeit nur wenig gemeinsam. Deswegen sind viele Stellenanzeigen so konstruiert, dass sie mehr abschrecken als anziehen. Gesucht wird die eierlegende Wollmilchsau, der Mensch ohne Ecken und Kanten, ein politisch korrektes Kunstprodukt.

Hier werden Anforderungen definiert, die sich schön lesen, aber von einer Person in dieser Vielfalt nicht realisiert werden können. Verkäufer, die sehr teamorientiert sind, und mit den modernsten Medien der IT vertraut sind, können gravierende verkäuferische Schwächen, vor allem im Abschluss von Projekten, haben. Abschlussstarke Verkäufer können Schwächen in der Betreuung bestehender Kunden haben. Sorgfältige und administrativ korrekte Kollegen scheuen sich vor der Neuakquise und haben verkäuferische Schwächen.

20% der Verkäufer sind Selbstläufer, 70% sind Mitläufer und 10% sind Versager.

Erfahrungsgemäß sind nur 20% der Mitarbeiter einer Vertriebsorganisation so genannte Starkleister und dauerhaft erfolgreicher als ihre Kollegen. Sie verfügen über eine gesunde Eigenmotivation und haben generell einen stärkeren Antrieb als ihre Kollegen. Die Ergebnisse dieser Selbstläufer liegen jedes Jahr über ihrer Vorgabe und diesen Erfolg wollen sie auch gewürdigt wissen. Sie sind die Vormacher, die auch mal etwas wagen und neue Wege probieren.

Die restliche Mehrheit rekrutiert sich aus Nachmachern. Daran ist nichts zu ändern. Es ist aber die Aufgabe des Managers, die restlichen 70% der Mitarbeiter auch auf ein ordentlichen Leistungslevel zu bringen und sich von den letzten 10% zu trennen.

Das Buch zum Thema:buchvl

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Management ist so alt wie die Menschheit

Management ist so alt wie die Menschheit

Obwohl es die unterschiedlichsten Theorien und Philosophien über Management gibt, die zum Teil stark von „modischen“ Einflüssen des jeweiligen Zeitgeistes geprägt sind, ist Management etwas, was es schon immer gegeben hat. Management ist überall dort erforderlich, wo unterschiedlich strukturierte Menschen mit unterschiedlichen Meinungen ein gemeinsames Ziel erreichen müssen. Ohne eine ordnende Hand funktioniert das nicht. Denn was in einer Vertriebsorganisation ohne eine wirksame Leitung und Steuerung von alleine passiert, ist Chaos, Reibungsverlust, Grabenkämpfe und Demotivation!

Managen bedeutet aber nicht, wie einige Technokraten glauben, Mitarbeiter mit Zahlen, Plan-Ist-Vergleichen, E-Mails und bunten Diagrammen zu drangsalieren, sondern mit dem Mitarbeiter in erster Linie das persönliche Gespräch unter 4 Augen zu favorisieren. Das kostet Zeit und sorgfältige Vorbereitung, ist aber hoch effektiv.

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Worauf sich der gute Manager konzentriert

Managementfähigkeiten: Was zählt heute?

Entscheidend für die Aufgabe des Verkaufsleiters ist die Fähigkeit, konstruktiv mit Menschen umgehen zu können und auch ein ernsthaftes Interesse für die unterschiedlichen Individuen zu entwickeln. Der gute Manager konzentriert sich darauf, aus seinen Verkäufern permanent die bestmöglichste Leistung herauszuholen indem er sie fordert und fördert. Das macht er nicht sporadisch, sondern kultiviert diese Führungsweise als einen kontinuierlichen Prozess.

Er achtet darauf, dass jeder Mitarbeiter das Umfeld, die Infrastruktur mit den erforderlichen Arbeitsmitteln und Kenntnissen bekommt, in dem er sein Optimum an Leistung bringen kann. Denn letztlich sind die Verkäufer die Kunden des Verkaufsleiters.

Die Veräufer müssen sich bei ihm wohl fühlen und bei ihm „kaufen“. Sie müssen ihn als Chef akzeptieren und hinter ihm stehen. Ist das nicht der Fall, ist alles Branchenwissen des Managers, sei es auch noch so fundiert und langjährig, völlig wertlos.

Literatur