Steuerung des Vertriebs nur mit effektivem Reportingsystem

Nur ein pragmatisch gestaltetes Reporting liefert einen realistischen Überblick

An der Forderung: „pragmatisch und einfach gestaltet“ scheitern die meisten Reportingsysteme. Sie sind eher überladen. Die Konsequenz ist: der Vertriebsaussendienst nimmt sie nicht ernst. Das erklärt, dass viele Vertriebsmanager und deren Vorgesetzte einen diffusen Überblich über die Arbeit ihrer Mitarbeiter haben. Was ist zu tun? Der Verkäufer soll zwar systematisch arbeiten, aber kein Administrator sein. Deshalb ist er von allen Aktivitäten, die seine Verkaufsarbeit behindern, zu entlasten. Dafür ist er auch zu teuer!

Wenige, aber konsequent geforderte Berichte sind aber unerlässlich, denn ein Vorgesetzter braucht jederzeit einen realistischen Überblick über die Qualität des Verkaufsprozesses.

Diese Reports sind notwendig

  1. Wochenbericht, Aktivitätenübersicht – Abgabe bis Montag.
  2. Das Erstellen einer Wochenvorplanung, die aussagt, welche Besuche er für die Folgewoche geplant und terminiert hat – Abgabe bis Montag.
  3. Bericht über besondere Aktivitäten und Ereignisse im Gebiet. Die Form ist freibleibend, es sollte aber immer kurz, knapp und übersichtlich formuliert werden.
  4. Monatsprognose: welche Auftragseingänge sind für den Monat geplant. A-Chancen = 90%-Wahrscheinlichkeit, B-Chancen = 70%, C-Chancen = über 50% – Abgabe am 1. Arbeitstag des neuen Monats. Projekte mit einer Wahrscheinlichkeit unter 50% haben in der Prognose nichts verloren. Das sind meist nur Alibiangaben, weil es an ernsthaften Projekten fehlt.
  5. 3-Monatsprognose, welche Auftragseingänge sind für die nächsten 3 Monate geplant – Abgabe am Quartalsanfang.

Wie hoch ist der Aufwand für administrative Tätigkeiten der Verkäufer?

Erfahrungsgemäß beträgt der Zeitbedarf für Reports p. Tag nicht mehr als 10 Minuten. Das Argument des zu hohen Zeitaufwands für Administration ist fast immer vorgeschoben. Dahinter steckt entweder Unlust für administrative Tätigkeit oder der Verkäufer sieht keinen Sinn darin. Das ist dann der Fall, wenn der Vorgesetzte zu wenig oder kein Feedback zu den Reports gibt.

Der Zeitaufwand für Berichte wird vom Verkäufer immer dann als zu hoch empfunden, wenn er am Ende der Woche sich hinsetzt und nachvollziehen muss, was seit Montag passiert ist. Sorgen Sie dafür, dass diese administrative Tätigkeit täglich gemacht werden! Als Tagesabschluss und nicht erst am Freitag.

Der Verkäufer soll zwar systematisch arbeiten, aber kein Administrator sein. Deshalb ist er von allen Aktivitäten, die seine Verkaufsarbeit behindern, zu entlasten. Dafür ist er auch zu teuer! Wenige, aber konsequent geforderte Berichte sind aber unerlässlich, denn Sie müssen als Vorgesetzter jederzeit Überblick über die Qualität seines Verkaufsprozesses bekommen.

Das Argument der Verkäufer, der Zeitaufwands für Administration ist zu hoch ist fast immer vorgeschoben. Dahinter steckt entweder Unlust für administrative Tätigkeit oder der Verkäufer sieht keinen Sinn darin. Das ist dann der Fall, wenn der Vorgesetzte zu wenig oder kein Feedback zu den Reports gibt.

Der Zeitaufwand für Reporting wird vom Verkäufer immer dann als zu hoch empfunden, wenn er am Ende der Woche sich hinsetzt und nachvollziehen muss, was seit Montag passiert ist. Sorgen Sie dafür, dass diese administrative Tätigkeit täglich gemacht werden! Als Tagesabschluss und nicht erst am Freitag.

Schlummernde Potenziale im Vertrieb wecken – die Kernaufgabe eines Managers

Führung von Verkäufern: Reserven mobilisieren und verborgene Stärken wecken

Diese Fähigkeiten zeichnen bei der Führung von Verkäufern den guten Manager aus. In einem Verkaufsteam gibt es 60 – 80% der Mitarbeiter, die unter ihren echten Möglichkeiten bleiben. Oft ist es den Mitarbeitern nicht bewusst, dass sie mehr können, als sie abliefern. Die mittelmässig ausgeprägte Feedbackkultur im Management verhindert, dass der Mitarbeiter für seinen Erfolg anerkannt wird.

Gute Manager erkennen immer mehr, dass nur mit prozessorientierter Führung dauerhaft bessere Ergebnisse realisiert werden können.

Jeder Verkäufer ist in der Lage, im Rahmen seiner Möglichkeiten sein Ergebnis um mindestens 15 – 25% zu steigern. Das ist ein Erfahrungswert, der in allen Branchen und in allen Marktsituationen für jeden Verkäufer gilt. Das Potenzial der Mitarbeiter realistisch einzuschätzen und sie dabei zu unterstützen, es im Arbeitsalltag zu entfalten, ist die primäre Aufgabe für einen Verkaufsleiter. Und da gibt es immer Reserven, die mobilisierbar sind, ohne dass der Mitarbeiter gleich ein Magengeschwür bekommt. Letztlich gilt es, die in der Praxis häufig anzutreffenden Mixtur von Optimismus und Schonverhalten in eine realistische Wachstumsstrategie zu überführen.

Finden Sie als Vertriebsmanager die richtige Führungsmethode

Diese enormen Reserven zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter erschließen Sie als Führungskraft aber nur mit der richtigen, in die Tiefe gehenden Führungsmethode. Mit der Führungsmethode, die den Weg zum Ergebnis analysiert.

Als falsch und oberflächlich haben sich die gängigen, nur ergebnisorientierten Führungstechniken erwiesen. Im Vordergrund stand nur das Ergebnis im Vergleich zum Plan und weniger, wie es zustande gekommen ist. Erfolgreiche Verkäufer waren gute Menschen, auch wenn sie manchmal nichts dafür konnten. Erfolglose Verkäufer waren schlechte Menschen.

Ergebnisorientierte, nur auf das zählbare Resultat starrende Verkäuferführung passt nicht mehr in die Zeit. Sie zeichnet sich durch kurzfristiges Denken aus. Rein ergebnisorientierte Führung resultiert aus den Jahren der expandierenden, schnell wachsenden Märkte, die jede Branche erlebt hat.

Die heutige Realität aber wird geprägt von stagnierenden bis schrumpfenden Märkten. Das alles bei steigendem Wettbewerbsdruck und Preisverfall. Die Produkte werden immer austauschbarer. Um so entscheidender ist die Persönlichkeit und die verkäuferische Fähigkeit des Verkäufers. Diese wichtige Fähigkeit bei der Führung von Verkäufern weiter zu entwickeln, ist die anspruchsolle Aufgabe für den Manager.

Wie soll der Vorgesetzte kontrollieren?

Kontrolle oder Vertrauen?

Etliche Vertriebsleiter tun sich damit schwer, ihren Verkäufern Vertrauen entgegen zu bringen. Vordergündig behaupten sie natürlich das Gegentei. Sie wollen ja nicht eines antiquierten Führungsstil bezichtigt werden. Vertrauen ist auch dast, was von den meisten Mitarbeitern gewünscht wird. Natürlich gibt es aber genug Verkäufer, die mit gewährten Freirämen nicht umgehen können. Denen muss der Vertriebsleiter auf die Sprünge helfen.

Lenin hat den Spruch geprägt: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ Wie viele andere seiner Thesen und Theorien, hat sich auch diese Ansicht als eine Leistungsbremse erwiesen. Denn hier wird unterstellt, dass der Mensch ein Untertan ist, der allein nicht in der Lage ist, eigenverantwortlich zu handeln.

Für die Führung von Verkäufern wäre diese Ansich fatal. Natürlich ist es Ihre Pflicht als Verkaufsleiter, Vorgaben zu kontrollieren, genau so, wie ein Werkstück im Produktionsprozess verschiedene Stufen der Qualitätskontrolle durchlaufen muss. Auf die Wie kommt es an.

Priorität bei einer modernen Mitarbeiterführung hat die Selbstkontrolle

Entwickeln Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter die einzelnen Etappenziele und Kontrollmöglichkeiten. Er verfügt dann über das Instrument, mit dem er systematisch selbst überprüfen kann, wo er steht.

Als Vorgesetzter greifen Sie erst dann ein, wenn der Mitarbeiter aus eigener Kraft keine geeigneten Maßnahmen erkennen lässt, um seinen Weg zur Zielerreichung zu korrigieren. Dazu brauchen Sie Geduld, um nicht vorschnell einzugreifen, denn das wird Ihnen als fehlendes Vertrauen übel genommen.

In einem Zielanalysegespräch werden gemeinsam die Ursachen bei einer Abweichung analysiert. Ebenfalls gemeinsam werden die erforderlichen Korrekturmaßnahmen erörtert und beschlossen.

Verkäufer führen

Brauchen kleine und mittelständische Unternehmen überhaupt einen Verkaufsleiter?

Buch: Verkäufer zum Erfolg führen Leseprobe

Es geht nicht ohne! Denn eine Vertriebsmannschaft wird ungesteuert nur einen kleinen Teil von der Leistung abliefern, zu der sie als gut funktionierendes Team in der Lage ist. Trotz aller Beteuerungen der Verkäufer, eigenverantwortlich zu handeln, ehrgeizig zu sein und das Beste zu geben, zeigt die Erfahrung, dass das Leistungsvermögen eines Verkaufsteams sehr unterschiedlich verteilt ist. In jedem Team gibt es 20% Selbstläufer, 70% Mitläufer und 10% Versager. Die Selbstläufer brauchen nicht unbedingt einen Vorgesetzten, denn sie verfügen über eine starke Eigenmotivation, sind ehrgeiziger als die durchschnittlichen Kollegen und können sich gut organisieren. Sie machen all das wirklich, von dem die Mitläufer nur reden. Aber es sind nur diese 20%!

Als Verkaufsleiter sind Sie nur dann erfolgreich, wenn es Ihnen gelingt, die große Mehrheit der Mitläufer zu einer akzeptablen Leistung zu bringen.

Damit können Sie den fehlenden Umsatz der Versager kompensieren. Eine zwingende, aber unbequeme Aufgabe ist, sich rechtzeitig von den Versagern zu trennen, nachdem alles getan wurde, bei diesen Mitarbeitern eine Verhaltensänderung zu erreichen.

Was ist die Führungsaufgabe des Verkaufsleiters?

Der moderne Verkaufsleiter ist kein Oberverkäufer mehr

  • Er muss für jeden Mitarbeiter die richtigen Ziele formulieren und kontrollieren, am besten gemeinsam mit dem Mitarbeiter. Diese Ziele leiten sich aus den Unternehmenszielen ab.

  • Er muss dem Mitarbeiter die Richtung weisen, Impulse geben und Zuversicht vermitteln.

  • Er muss den Mitarbeiter dazu motivieren, sich engagiert für die Erreichung der vereinbarten Ziele einzusetzen.

  • Er muss planen und dabei dem Mitarbeiter die Gelegenheit einräumen, sich aktiv an der Gestaltung zu beteiligen.

  • Er muss Teamwork erzeugen und damit die Vielzahl der Einzelleistungen zu einer Gesamtleistung im Sinne des Teamzieles zu koordinieren.

  • Er muss seine Mitarbeiter mit allen Informationen und Arbeitsmitteln versorgen, die für die Erledigung deren Aufgaben relevant sind.

  • Er muss seine Mitarbeiter regelmäßig, mindestens 1 mal im Jahr, beurteilen. Die Beurteilung erfolgen im gemeinsamen Dialog und werden dokumentiert.

Theorie und Praxis

Fakten entscheiden

Der Verkaufsleiter in kleinen und mittelständischen Unternehmen braucht handfeste Praxistipps, die er im Arbeitsalltag sofort anwenden kann! Dieses Buch vermittelt die wichtigsten Ratschläge und Techniken zum Führen eines Verkaufsteams. Diese Tipps beruhen auf fundierten praktischen Fakten und nicht auf theoretischen Luftblasen esoterisch angehauchter Theoretiker und Visionären („Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen!“ Helmut Schmidt, Altkanzler). Diese Fakten werden gesammelt, indem Personen beobachtet und analysiert werden, die kontinuierlich Erfolge mit ihren Mitarbeitern generieren.

Die Frage, die es dabei zu beantworten gilt, lautet: Was machen diese Manager anders als ihre nur durchschnittlich erfolgreichen Kollegen? Erstaunlicherweise (oder auch nicht), sind es eher pragmatische und einfache Regeln, nach denen sie den Führungsalltag gestalten. Die erfolgreichen Verkaufsleiter konzentrieren Ihre Tätigkeit darauf, ihren Mitarbeitern die Plattform zu bieten, von der aus jeder im Rahmen seiner Möglichkeiten die beste Leistung erbringen kann. Sie dulden dabei keine „faulen Äpfel“ in ihrem Team, denn sie wissen genau, dass die ansteckend sind.

Kommunikation ist alles

Obwohl es die unterschiedlichsten Theorien und Philosophien über Management gibt, die zum Teil stark von „modischen“ Einflüssen des jeweiligen Zeitgeistes geprägt sind, ist Management etwas, was es schon immer gegeben hat. Management ist überall dort erforderlich, wo unterschiedlich strukturierte Menschen mit unterschiedlichen Meinungen ein gemeinsames Ziel erreichen müssen. Ohne eine ordnende Hand funktioniert das nicht. Denn was in einer Vertriebsorganisation ohne eine wirksame Leitung und Steuerung von alleine passiert, ist Chaos, Reibungsverlust, Grabenkämpfe und Demotivation!

Managen bedeutet aber nicht, wie einige Technokraten glauben, Mitarbeiter mit Zahlen, Plan-Ist-Vergleichen, E-Mails und bunten Diagrammen zu drangsalieren, sondern mit dem Mitarbeiter in erster Linie das persönliche Gespräch unter 4 Augen zu favorisieren. Das kostet Zeit und sorgfältige Vorbereitung, ist aber hoch effektiv.

Der Weg zur Führungspersönlichkeit

Gibt es den geborenen Führer?

Die Rolle des Talents

Sicherlich gibt es bestimmte Menschen, die scheinbar von Geburt an über Eigenschaften und Talente verfügen, die eine Führungspersönlichkeit auszeichnet. Schon auf dem Schulhof lässt sich beobachten, wie manche Kinder es verstehen, andere für sich einzunehmen und zu steuern. Diesen Personen fällt es leichter, sich Managementwissen anzueignen und Mitarbeiter qualifiziert zu führen. Den anderen, „normal“ veranlagten Persönlichkeiten, ist aber der Zugang zu einer Managementfunktion darum nicht verwehrt. Sie müssen nur das, was die Talente oft intuitiv abrufen, fleißig erlernen.

Denn eines steht ganz eindeutig fest: Management ist erlernbar.

Die Anforderung unseres Wirtschaftssystems nach guten Managern ist heute so hoch, dass diese Stellen nur von den Talenten alleine nie ausreichend besetzt werden können.

Es ist wie im Leistungssport, zum Beispiel Fußball. Hier gibt es Spieler, die trotz mittelmäßiger Begabung in ihren Clubs Höchstleistungen erzielt haben (Steffen Freund, Europameister und Championsleaguesieger). Sie haben dieses hohe Niveau durch Fleiß, beinhartes Training und eine positive Einstellung zu Ihrer Aufgabe erreicht. Diese Menschen sind in der Lage, fast 100% von dem abzurufen, zu dem sie trotz nur durchschnittlicher Begabung fähig sind. Das kann mehr sein, als der Hochbegabte täglich abruft. Denken wir an die vielen Ausnahmetalente in Kunst und Sport, die es letztlich doch nicht nach oben geschafft haben, obwohl sie alle Anlagen dazu gehabt haben.

„Unter den Menschen und Borsdorfer Äpfeln sind nicht die glatten die besten, sondern die rauen mit einigen Warzen.“ Jean Paul

Deshalb sind für ein Unternehmen die Mitarbeiter am effizientesten, die nicht unbedingt die größten Begabungen und die beste Ausbildung mitbringen. Es sind oft die Kollegen, die es gewohnt sind, das, was in ihnen steckt, voll in ihrem Arbeitsalltag einzubringen. Es ist darum die Aufgabe der Firmenleitung, eine Unternehmenskultur aufzubauen, die das ermöglicht.

Für alle Mitarbeiter ist es dann ein Signal, dass jeder seine Chance bekommen kann, wenn er es auch wirklich will. Und wenn er bereit ist, das , was in ihm steckt, auch jeden Tag im Arbeitsalltag zu aktivieren.

Manager sind sehr unterschiedlich

Die Mär vom Idealprofil

Schon seit Jahrzehnten suchen Personalverantwortliche nach dem idealen Manager. Mit diesem Idealprofil sind bestimmte persönliche Eigenschaften (Ehrgeiz, Härte), Arbeitsmethoden und sogar physische Merkmale (schlank, sportlich und drahtig) verbunden. Das alle ist Blödsinn. Denn bereits der Blick auf erfolgreiche Verkäufer zeigt uns eine recht große Vielfalt an unterschiedlichen Typen, von denen einige sogar so auftreten, dass kein Personalleiter sie einstellen würde. Dennoch sind sie in Ihrem Job außerordentlich erfolgreich. Ebenso ist es bei dem Berufsbild des Managers.

Führungskräfte sind so verschieden, wie Menschen überhaupt verschieden sein können.

Wir finden erfolgreiche Manager unter den Workoholics, die von früh bis spät unter Strom stehen, ebenso wie bei den etwas bequemeren Kollegen, die Wert auf ihre Auszeiten legen. Einige zeichnen sich durch hohe Intelligenz aus, arbeiten sehr analytisch und zahlensicher, andere sind nur durchschnittlich intelligent oder handeln eher intuitiv (aus dem Bauch heraus). Es gibt viele extravertierte Persönlichkeiten unter erfolgreichen Manager, die sich mit repräsentativem Äußeren, Eloquenz oder einer geschliffenen Rhetorik exzellent präsentieren. Sie können hervorragende Präsentationen halten und beherrschen souverän den öffentlichen Auftritt. Genau so finden wir aber auch etliche stille, unscheinbar aussehende und eher introvertierte Menschen darunter, bei denen wir uns fragen: „Wie hat denn der das bloß geschafft?“. Sie wirken eher im Hintergrund, bevorzugen die leisen Töne, denn es ist ihnen unangenehm, im Rampenlicht zu stehen. Wenn sie mal eine Rede halten müssen, ist das für sie (und die Zuhörer) die reinste Strafe.

Was lernen wir daraus?

Den Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt, das mit dem realen Leben nicht vereinbar ist.

Es kommt hauptsächlich in Lehrbüchern vor, in Persönlichkeitstests (die meist wissenschaftlich nicht fundiert sind), in den zahlreichen Publikationen im Markt der bunten Managementmagazine oder in den Hirnen der Managementtheoretiker. Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne Idealbild wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Hier reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten). Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Aber eines ist dennoch bei allen unterschiedlichen Managementtypen zu beobachten: Sie denken immer positiv und konstruktiv.

Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren. Denn sie wissen, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss. Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun. Und das täglich, ohne nachzulassen!

Der authentische und glaubwürdige Manager

Bleiben Sie immer Sie selbst

Was immer auch passiert! Das ist nicht leicht durchzustehen. Eine qualifizierte, reife Führungspersönlichkeit spielt keine Rolle, indem sie Eigenschaften oder Fähigkeiten vorgaukelt, die sie nicht hat, oder irgend jemanden nachahmt. Der authentische Manager steht zu seiner Persönlichkeitsstruktur mit all ihren positiven und auch negativen Ausprägungen (Macken).

Eine Rolle kann der Mensch nicht konstant durchhalten.

Irgendwann fällt die Maske und dann ist es aus mit seiner Glaubwürdigkeit (und mit seiner Karriere).

Der Verkaufsleiter, der das Vertrauen seiner Mitarbeiter für die Realisierung seiner Ziele braucht, steht ganz offen zu seinen Eigenheiten, seinen Stärken und Schwächen. Er hat auch kein Problem damit, Fehler zuzugeben, denn er weiß, dass Fehler von allen Menschen gemacht werden und nicht nur unangenehm sind, sondern auch Lernchancen beinhalten. Begangene Fehler zu leugnen ist ein Zeichen von Unehrlichkeit und mangelnden Selbstwertgefühl.

Zu dem vertrauensvollen Umgang mit seinen Mitarbeitern gehört es, auch konträre und zunächst unbequeme Meinungen konstruktiv zu untersuchen. Der authentische Manager ist auch bereit, sich von Argumenten überzeugen zu lassen und hat keine Angst davor, auch mal seine Meinung zu korrigieren. Denn er kennt seine Qualitäten und weiß, was er zu leisten im Stande ist.

Für die Mitarbeiter ist eine gewisse Berechenbarkeit als Chef gut und nutzt der Führungskultur. Die Mitarbeiter schätzen geregelte Verhältnisse und eine bestimmte Kontinuität in der Zusammenarbeit. Sie wollen immer wissen, wie ihr Vorgesetzter über sie denkt und wie er ihr Leistungsvermögen beurteilt. Deshalb ist die Führungskultur des permanenten Feedbacks in der Praxis so erfolgreich. Die Mitarbeiter wollen jederzeit wissen, wie sie mit Ihrem Chef dran sind und wie sie sich auf ihn verlassen können. Sie wollen ihm trauen. Durch die kontinuierliche Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzen wird das sichergestellt.

Der glaubwürdige Manager meint, was er sagt und handelt auch danach!

Er macht keine Versprechungen, die er nicht hält („Wenig versprechen, aber alles halten!“). Er macht keine falschen Komplimente oder hält Kritik zurück, sondern ist mutig und aufrichtig genug, auch mal dem Mitarbeiter etwas für diesen Unbequemes zu sagen.

Die 3 Kernaufgaben des Verkaufsleiters

1. Sorgen Sie dafür, dass Sie Ihren Job optimal machen können

Als Verkaufsleiter definieren Sie klare Ziele

Definieren Sie für alle Ihre Aktivitäten klare Ziele. Das ist eine anspruchsvolle Herausforderung an Ihre Selbstdisziplin! So verhindern Sie, dass Sie vor lauter Arbeit nicht mehr wissen, was Sie tun.

Ein Leiden, das vielen Verkaufsleitern anhängt, indem sie sich ganz im Tagesgeschäft aufreiben, ohne messbar vorwärts zu kommen. Sie haben nie Zeit, weil sie ereignisgesteuert arbeiten und das Tagesgeschäft sie überrollt. Wenn Sie als Verkaufsleiter aber nur das Tagesgeschäft erledigen, haben Sie zwar permanent viel zu tun, erledigen aber nicht die wirklich wichtigen Dinge. Die gehen in der „Hamster-auf-dem-Laufrad-Aktivtät“ unter.

Die resignierende Antwort solcher Manager auf die Frage nach Strategien und Konzepten wird meist so beantwortet: „Ich weiß, dass ich da was machen muss, aber im Moment ist der Arbeitsaufwand so groß, dass ich nicht dazu komme.“ Zu dieser Spezies gehören die, die ihre Arbeit auch mit nach hause oder in den Urlaub nehmen. Das Resultat ist, sie haben keinen Feierabend und keine Entspannung, weil sie Getriebenen ihrer selbstverschuldeten Ereignissteuerung sind.

Der Blick auf den Kompass

Fragen Sie sich bei allen Tätigkeiten die Sie verrichten, ob das, was Sie aktuell machen Ihrer Zielerreichung dient. Diese Ziele, die Sie gemeinsam mit Ihrem Vorgesetzten vereinbaren, sollen zwar ehrgeizig sein, aber erreichbar. Wenn auch mit Anstrengung. Achten Sie darauf, damit Sie keinem Phantom hinterher rennen.

Denn wenn Sie selbst nicht von der Realisierung Ihrer Ziele überzeugt sind, können Sie daraus auch keine Mitarbeiterziele formulieren.

Selektieren Sie die jeden Tag auf Sie einprasselnden Aufgaben ganz strikt nach:

  • A: Ist wichtig und dringend. Muss von Ihnen unverzüglich erledigt werden.

  • B: Ist wichtig, aber noch nicht so dringend. Wird auf Termin gelegt.

  • C: Ist nur durchschnittlich wichtig, aber dringend. Kann auf die dafür geeigneten Mitarbeiter delegiert werden. Damit entlasten Sie sich von den Aufgaben, die auch von anderen erledigt werden können.

Rückendeckung durch Vorgesetzten

Sie können nur erfolgreich arbeiten, wenn Ihr Vorgesetzter hinter Ihnen steht.

Bemühen Sie sich permanent darum, im Schulterschluss mit Ihrem Chef zu agieren, dann können Sie auch unpopuläre Maßnahmen konsequent und mutig durchziehen. Wenn die Wellenlänge stimmt, gelingt Ihnen eine harmonische Zusammenarbeit leichter. Wenn sie nicht stimmt, was immer vorkommen kann, dann konzentrieren Sie sich darauf, Ihren Vorgesetzten die geplanten Aktivitäten so zu verkaufen, dass er darin auch für sich einen Nutzen erkennt. Ein guter Verkaufsleiter ist nur dann gut, wenn er auch nach innen verkaufen kann.

Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen

Pflegen Sie einen geregelten Meinungsaustausch mit den Verantwortlichen aus anderen Abteilungen.

Geben Sie bereitwillig Informationen über die Aufgabenstellung des Vertriebs und das Geschehen in Ihrem Bereich. Diese Offenheit wird von den meisten Menschen erwidert werden. Der Kollege aus der anderen Abteilung entwickelt dadurch mehr Verständnis für die Aufgaben das Vertriebs, seinen Zielen und seinen Problemen. Es wird für ihn transparenter, was in Ihrem Bereich gemacht wird und wie die Wechselwirkung mit seiner Abteilung sich darstellt. Davon profitieren beide, weil dadurch die Tagesarbeit erleichtert wird.

Sie erfahren auch öfter die Hintergründe für manche Entscheidungen und den Sinn von Regeln, die es in anderen Unternehmensbereichen gibt.

Gehen Sie voran

Nichts ist nerviger und zeitraubender, als Kleinkriege zwischen unterschiedlichen Abteilungen. Deshalb verschaffen Sie sich Klarheit, wer, welche Abteilung, direkt von der Arbeit Ihres Teams abhängt und von wem die Qualität der Arbeit Ihres Teams abhängt! Die Abteilungen, die von der Qualität Ihrer Arbeit abhängen, sind Ihre innerbetrieblichen Kunden. Sie werden honorieren, wenn Ihr Produkt an sie, ihren Qualitätsvorstellungen entspricht. Das kann der Vertriebsinnendienst sein, dessen Effizienz bei der Auftragsbearbeitung davon abhängt, wie vollständig die Auftragsunterlagen sind, die Ihr Verkäufer an ihn abliefert.

Umgekehrt definieren Sie mit Ihrem Managerkollegen der Abteilung, von deren Arbeit Sie abhängen, was genau sie brauchen, um Ihre Aufgabe zu 100% zu erfüllen.

2. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter Ihre Aufgaben optimal erledigen können

Die wichtigsten Vertriebssteuerungsinstrumente

In meinem Buch: „8 Schritte zum Aufbau und zur Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation“, VDMA-Verlag, sind die wichtigsten Steuerungsinstrumente ausführlich beschrieben. Dazu gehört eine Übersicht der Aktivitäten jedes Verkäufers, strukturiert nach:

  • Besuchen bei Neukunden,

  • Besuchen bei Bestandskunden,

  • Aufwand für administrative Tätigkeiten.

Sehr wichtig ist eine Projektliste, die vom Verkäufer permanent ergänzt wird und die einzelnen Projekte nach A, B, und C-Chance beurteilt.

  • A-Chancen sind alle Verhandlungsstände mit einer Auftragswahrscheinlichkeit von über 90%.

  • B sind alle Projekte mit über 70% Abschlusschance,

  • C ist größer als 50%.

Was darunter ist, hat in der Projektliste nichts zu suchen. Schwache Verkäufer neigen aus Angst vor ihrem Chef dazu, Verhandlungsstände als C-Chance anzugeben, die noch in einem Stadium sind, in dem keine Klassifizierung erfolgen kann. Nur um etwas einzutragen.

Die richtigen Werkzeuge

Alle Vertriebsmitarbeiter sind mit Arbeitsmittel so auszustatten, dass sie ihre Aufgabe optimal und wirtschaftlich ausüben können.

Hier sparen einige Unternehmen an der falschen Stelle! Dazu gehört zuallererst ein Firmenwagen, der so konfiguriert ist, dass er alle für eine professionelle Gebietsarbeit notwendigen Hilfsmittel beinhaltet.

  • Das ist eine Freisprechanlage,

  • ein Navigationsgerät und

  • eine Klimaautomatik.

Bei der Auswahl des Fahrzeuges ist auf eine ausreichende Motorisierung und einen sparsamen Spritverbrauch zu achten. Es sollte in der seriösen Mittelklasse angesiedelt sein.

Arbeitet der Verkäufer vom Homeoffice aus, dann muss der Verkaufsleiter sich davon überzeugen, dass der Mitarbeiter nicht am Küchentisch telefoniert oder keinen Platz für Ablagen hat. Vom Unternehmen bekommt er idealerweise folgende Ausrüstung gestellt, die im Eigentum des Unternehmens bleibt:

  • Schreibtisch,

  • Laptop,

  • Handy und Festnetztelefon,

  • Schrank für die Ablage.

Ist eine Niederlassung nahe am Wohnort des Verkäufers, dann ist es produktiver, hier für ihn einen Arbeitsplatz einzurichten.

Damit nicht jeder Verkäufer mit individuell zusammengestellten Unterlagen in unterschiedlichen Behältnissen draußen rumfährt, ist es sinnvoll, für jeden die gleiche Präsentationsmappe zur Verfügung zu stellen. Achten Sie auch darauf, dass der Verkäufer nicht mit einem Billigkugelschreiber seine Notizen beim Kunden macht. Die Arbeitsmittel, die für den Kunden sichtbar sind, haben einen bestimmten Wert zu repräsentieren. Eine Verkaufmappe sollte daher nicht aus Plastik sein, sondern aus Leder. Sie wollen ja, dass Ihre Verkäufer mit dem Kunden über Qualität und Wert sprechen.

Klarer Kompetenzrahmen

Jeder Verkäufer erhält einen klar definierten Kompetenzrahmen, in dem er sich eigenverantwortlich bewegen darf.

Stößt er bei seiner Entscheidungsfindung an die Grenze, muss er dafür das O.K. seines Verkaufsleiters einholen. Bei der Gestaltung des Kompetenzrahmens gibt es die unterschiedlichsten Meinungen. Aus meiner Sicht sollen nur Verkäufer eingestellt werden, die von der Persönlichkeit und vom Intellekt her mit Verantwortung und Freiräumen umgehen können.

Bei diesen Menschen kann der Kompetenzrahmen genügend Platz für eigene Ideen und kreative Ansätze beinhalten.

Eher „geizig“ eingeengt sein sollte die Befugnis des Verkäufers, Nachlässe zu geben, denn die Erfahrung zeigt ganz klar, dass mit dem Nachlassinstrument immer zu großzügig umgegangen wird.

In einigen Branchen ist auch aus diesem Grund eine Nachlasskultur (Unkultur) im Laufe der Jahre eingezogen, die für Branchenfremde nicht mehr nachvollziehbar ist (Telekommunikation).

3. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Vorgesetzter seine Aufgaben optimal erledigen kann

Welchen Input erwartet Ihr Vorgesetzter?

Ihr Vorgesetzter kann seinen Job am effektivsten erledigen, wenn er sich darauf verlassen kann, dass Sie Ihren Job effektiv und eigenständig meistern und er dadurch wenig Arbeit mit Ihnen hat. Versorgen Sie, neben den üblichen Reportingunterlagen, Ihren Vorgesetzten immer mit aktuellen Informationen, die punktgenau und pragmatisch das liefern, was er auch wirklich wissen will. Ein zu Viel ist schädlich, denn es kosten seine Zeit ohne ein Mehr an Erkenntnis zu liefern.

Wenn Sie ein Problem haben, dass Sie mit ihm besprechen müssen, liefern Sie gleich 2 mögliche Problemlösungsvarianten mit.

Viele Vorgesetzte entscheiden sich dann für eine davon. Sie profilieren sich damit, dass Sie nicht nur Probleme erkennen, sonder gleich die Lösungskompetenz mitliefern.

Was kein Vorgesetzter leiden kann, ist es, bei einer Problemlösung bei Adam und Eva anzufangen. Denn dann bleibt die ganze Arbeit der Problemlösung an ihm hängen.

Das Buch zum Thema:

Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

Die Fähigkeit des Verkaufsleiters als Coach ist heute der Wettbewerbsvorteil

Coaching ist auch Chefsache

Gerade in diesen wirtschaftlich lausigen Zeiten trennt sich auf der Managementebene die Spreu vom Weizen. Die Verkaufsleiter, die in guten Zeiten als Oberverkäufer, Meetingsweltmeiser oder Statistikkünstler (Excell-Manager) durchgegangen sind, haben jetzt einen schweren Stand.

Jetzt ist der Verkaufsleiter als aktiver Leiter, als Coach gefordert. Hier lesen Sie, wie das funktioniert.

Konzentrieren Sie sich bei Ihrem nächsten Kundenbesuch, den Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter durchführen, primär auf diese Punkte:

  • Wie hat der Verkäufer seinen Tourenplan gestaltet?

Produziert er hohe Fahrtzeiten, oder ist die Tour nach ökonomischen Prinzipien zusammengestellt? Ein gut organisierter Verkäufer teilt sein Gebiet in Teilgebiete ein und arbeitet immer in einem Teilgebiet. Das reduziert die Fahrzeiten und die Benzinkosten wesentlich. Ein unorganisierter Verkäufer arbeitet ereignisgesteuert und verursacht Sternfahrten mit hohem Zeitverlust und hohen Kosten.

  • Welche Gesprächsziele hat er definiert?

Der gute Verkäufer setzt sich für jedes Gespräch klare Ziele. Auch für den Betreuungsbesuch. Sein Gespräch verläuft strukturiert. Das ist für den Kunden angenehmer. Der schlechte Verkäufer verfährt nach dem Motto, mal sehen, was das Gespräch ergibt. Das Resultat ist dann auch häufig mager.

  • Hat er die für dieses Gespräch erforderlichen Unterlagen dabei?

Der Verkäufer kann zu wenig oder zu viel dabei haben. Zu viele Unterlagen verwirren den Kunden und lassen ihn befürchten, dass der Verkäufer sich zu lange aufhält. Bei einem Erstbesuch sind weniger Unterlagen sinnvoller. Denn hier kommt es primär darauf an, alles vom Kunden zu erfahren, um im nächsten Schritt die richtigen Aktionen zu starten. Es ist entscheidend, dass der Verkäufer die richtigen Unterlagen dabei hat. Die hat er gemäß seiner Zieldefinition vor dem Besuch zusammengestellt. Zu wenig Unterlagen kann der Verkäufer nicht dabei haben, wenn er die richtigen dabei hat! Lastesel mit zwei Pilotenkoffer wirken albern. Continue reading „Die Fähigkeit des Verkaufsleiters als Coach ist heute der Wettbewerbsvorteil“

Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

Der Verkaufsleiter in kleinen und mittelständischen Unternehmen braucht handfeste Praxistipps, die er im Arbeitsalltag sofort anwenden kann! Dieses Buch vermittelt die wichtigsten Ratschläge und Techniken zum Führen eines Verkaufsteams.

Eine Vertriebsmannschaft wird ungesteuert nur einen kleinen Teil der Leistung abliefern, zu der sie als gut funktionierendes Team in der Lage ist. Trotz aller Beteuerungen der Verkäufer, eigenverantwortlich zu handeln, ehrgeizig zu sein und das Beste zu geben, zeigt die Erfahrung, dass das Leistungsvermögen eines Verkaufsteams sehr unterschiedlich verteilt ist.

Übersicht:
· Der Weg zur Führungspersönlichkeit
· Wie wichtig ist Stallgeruch?
· Der Manager als Ex-Kollege
· Der Manager als Neuer
· Der verantwortungsvolle Umgang mit Individuen
· Die wirkungsvollsten Führungsinstrumente
· Verkäufer sind anders
· Entwicklung der verschiedenen Führungsstile
· Den eigenen Weg finden
· Die unterschiedlichen Verkaufsleiter-Typen
· Die 3 Kernaufgaben des Verkaufsleiters
· Die Fallen für den Verkaufsleiter
· Glaubenssätze und Vorurteile
· Die Gesetze der Gruppendynamik

Inhalt:

1 Der Weg zur Führungspersönlichkeit ……………………………….. 9
1.1 Gibt es den geborenen Führer?……………………………………….. 9
1.2 Manager sind sehr unterschiedlich ………………………………10
1.3 Der authentische und glaubwürdige Manager ……………12
1.4 Warum ist der Klang Ihrer Stimme als Manager
denn so wichtig?………………………………………………………………14
1.5 Ist eigene Verkaufserfahrung wichtig? ………………………..16
2 Wie wichtig ist Stallgeruch?……………………………………………19
2.1 Nichts ist perfekt ……………………………………………………………..19
3 Der Manager als Ex-Kollege …………………………………………..23
3.1 Die Bürde der Historie……………………………………………………..23
4 Der Manager als Neuer ………………………………………………….27
4.1 Eine gute Chance für den Neustart ………………………………27
4.2 Die Risiken ………………………………………………………………………..28
5 Der verantwortungsvolle Umgang mit Individuen …………..30
5.1 Ihre hohe Verantwortung als Vorgesetzter …………………30
5.2 Der Ton macht die Musik ……………………………………………….39
6 Die wirkungsvollsten Führungsinstrumente…………………….46
6.1 Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen ……………………………46
6.2 Führung durch Zielvereinbarung …………………………………..48
6.3 Qualifiziert Feedback geben ………………………………………….51
6.4 Auch Feedback annehmen will gekonnt sein……………….53
6.5 Prozessorientierte Verkäuferführung……………………………55
6.6 Aktivieren Sie das schlummernde Leistungspotenzial
Ihrer Mitarbeiter ……………………………………………………………..59
7 Verkäufer sind anders ……………………………………………………66
7.1 Die Realität weicht deutlich vom Wunschbild ab………..66
7.2 Wie erkennen Sie als Verkaufsleiter Mitarbeiter mit
Potenzial? ………………………………………………………………………….69
7.3 Nach welchen Kriterien agieren die Leistungsträger? ..71
8 Entwicklung der verschiedenen Führungsstile………………….77
8.1 Von autoritär zu kooperativ ……………………………………………77
9 Den eigenen Weg finden ……………………………………………….80
9.1 Die 5 Stufen zum nachhaltigen Erfolg als
Verkaufsleiter …………………………………………………………………..80
10 Die unterschiedlichen Verkaufsleiter-Typen ……………………85
10.1 Der Frontmann ………………………………………………………………..85
10.2 Der Excel-Manager ………………………………………………………….87
10.3 Der Steuermann ………………………………………………………………89
11 Die 3 Kernaufgaben des Verkaufsleiters …………………………91
11.1 1. Sorgen Sie dafür, dass Sie Ihren Job optimal
machen können ………………………………………………………………91
11.2 2. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter ihre
Aufgaben optimal erledigen können ……………………………94
11.3 3. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Vorgesetzter seine
Aufgaben optimal erledigen kann ………………………………..97
12 Die Fallen für den Verkaufsleiter ……………………………………99
12.1 Rückdelegation ………………………………………………………………..99
12.2 Der scheinbar direkte Weg………………………………………….. 100
13 Glaubenssätze und Vorurteile ………………………………………101
13.1 Die Macht der Glaubenssätze ……………………………………. 101
13.2 Was sind Glaubenssätze? ……………………………………………. 102
13.3 Wie können wir negative Glaubenssätze verändern?… 109
14 Die Gesetze der Gruppendynamik …………………………………112
14.1 Wann ist ein Team ein Team?…………………………………….. 112
15 Managen nach innen und außen…………………………………..118
15.1 Nur miteinander sind Sie stark!………………………………….. 118
15.2 Welche Eigenschaften und Ziele zeichnen eine
effektive Organisation aus? ……………………………………….. 122
15.3 Fazit ………………………………………………………………………………..126
15.4 Der richtige Umgang mit Ihrem Vorgesetzten ………… 127