Der Verkaufsmanager als Coach

Die Fähigkeit des Verkaufsleiters als Coach ist heute der Wettbewerbsvorteil

80% der Führungskräfte vergeuden 60% ihrer Zeit mit Meetings

Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten trennt sich auf der Managementebene die Spreu vom Weizen. Die Verkaufsleiter, die in guten Zeiten als Oberverkäufer, Meetingsweltmeister oder Statistikkünstler (Excell-Manager) durchgegangen sind, haben jetzt einen schweren Stand. Sie haben es in den vergangen Jahren versäumt, ihre Mitarbeiter permanent zu coachen, denn das Geschäft lief ja gut.

Coaching ist keine Aufgabe, für die ein Unternehmen immer nur externe Trainer einsetzen muss! Jeder Vorgesetzte muss in der Lage sein, seine Mitarbeiter permanent nach vorne zu entwickeln. Das ist seine primäre Aufgabenstellung.

Jetzt und noch stärker in der Zukunft, ist der Verkaufsleiter als aktiver Führer, als Coach gefordert. Er braucht Instrumente, mit denen er die aktuelle Arbeitsqualität seine Mitarbeiter messen kann, um Abweichungen rechtzeitig festzustellen und zu korrigieren.

Hier lesen Sie, wie das funktioniert:

Hans Fischer

8 Schritte zum Aufbau und Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation

VDMA-Verlag

http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/8-Schritte-zum-Aufbau-und-Steuerung-einer-schlagkraeftigen-Vertriebsorganisation.html

Kreativitätskiller in der Führung

Die 7 gröbsten Fehler

Verkaufstraining, Kreativität
Verkaufstraining, Kreativität

Nahezu alle Personalverantwortliche fabulieren gerne über die Idee des eigenverantwortlichen, selbständigen und kreativen Mitarbeiters. In jeder Organisation gibt es davon welche. Meist sind das maximal 20% der Belegschaft, die Selbstläufer. Der Rest aber braucht die richtige Führung, damit sich die gewünschten Eigenschaften in der Tagesarbeit wiederfinden. Und daran hapert es in vielen Unternehmen.

1. Entscheidungsspielraum fehlt

Der Mitarbeiter hat keine Vorstellung davon, welche Fälle er selbst entscheiden darf. Um keine Fehler zu machen, lässt er andere entscheiden.

2. Druck

Unter Druck machen die meisten Mitarbeiter Fehler. Druck engt das Denken ein. Die besten Leistungen bringt der Mensch aus einem positiven, bewußtseinserweiternden Zustand (Flow). Druck verhinder bei dem Mitarbeiter auch die Fähigkeit, der individuellen Zeitplanung. Er arbeitet hastig. Qualität und Hast passen aber nicht zusammen.

3. Gängelei

Statt dem Mitarbeiter den Freiraum zu geben, seine Arbeit eigeninitiativ zu erledigen, greift der Vorgesetzte zu früh ein. Getrieben von der Angst, der Mitarbeiter könnte den falschen Weg einschlagen. Damit untergräbt er aber recht wirksam die Fähigkeit zum selständigen Arbeiten.

4. Interner Wettbewerb

Konkurrenz hat nicht nur positive Aspekte. Vor allem im innerbetrieblichen Bereich. Konkurrenzdenken unter den Mitarbeitern lässt einige gut dastehen, behindert aber viele andere in ihrer Leistungsentwicklung. Nichts lässt die eigenen Fähigkeiten stärker verkümmern, als der Glaube, die anderen seien besser.

5. Falsche Belohnungssysteme

Ein gutes, durchdachtes und langfristig angelegtes Incentivesystem fördert die Leistung der Mitarbeiter. Nur sollte das Management aufpassen, dass durch ein falsches Belohnungssystem der Mitarbeiter nicht dazu erzogen wird, nur Leistung abzuliefern, wenn er dafür vom Vorgesetzten belohnt wird. Seine Fähigkeit zur Eigenmotivation (intrinsische Motivation) wird damit behindert.

6. Permanente Bewertung

Jeder Vollpfosten fühlt sich heute berufen, jeden und alles zu bewerten. Wenn wir uns einen Artikel kaufen wollen, lassen wir uns von Bewertungten gerne in die Irre führen. Wenn der Mitarbeiter Angst haben muss, ständig bewertet zu werden, wird er sich nichts mehr zutrauen. Er fühlt sich abhängig von der Meinung anderer und macht dann nur noch Dienst nach Vorschrift.

7. Beaufsichtigung

Wenn ein Mitarbeiter das Gefühl hat, von seinem Vorgesetzten ständig beaufsichtigt zu werden, wird er sich bald nichts mehr zutrauen. Seine Risikobereitschaft für neue Wege wird sich zurückentwickeln. Kreativität entsteht dadurch nicht mehr. Denn dazu braucht der Mensch Mut.

Das Gerede vom idealen Manager

Die Mär vom Idealprofil

Schon seit Jahrzehnten suchen Personalverantwortliche nach dem idealen Manager. Mit diesem Idealprofil sind bestimmte

Hans Fischer Seminare, Positives Denken
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persönliche Eigenschaften (Ehrgeiz, Härte), Arbeitsmethoden und sogar physische Merkmale (schlank, sportlich und drahtig) verbunden. Das alle ist Blödsinn. Denn bereits der Blick auf erfolgreiche Verkäufer zeigt uns eine recht große Vielfalt an unterschiedlichen Typen, von denen einige sogar so auftreten, dass kein Personalleiter sie einstellen würde. Dennoch sind sie in Ihrem Job außerordentlich erfolgreich. Ebenso ist es bei dem Berufsbild des Managers.

Führungskräfte sind so verschieden, wie Menschen überhaupt verschieden sein können.

Wir finden erfolgreiche Manager unter den Workoholics, die von früh bis spät unter Strom stehen, ebenso wie bei den etwas bequemeren Kollegen, die Wert auf ihre Auszeiten legen. Einige zeichnen sich durch hohe Intelligenz aus, arbeiten sehr analytisch und zahlensicher, andere sind nur durchschnittlich intelligent oder handeln eher intuitiv (aus dem Bauch heraus). Es gibt viele extravertierte Persönlichkeiten unter erfolgreichen Managern, die sich mit repräsentativem Äußeren, Eloquenz oder einer geschliffenen Rhetorik exzellent präsentieren. Sie können hervorragende Präsentationen halten und beherrschen souverän den öffentlichen Auftritt. Genau so finden wir aber auch etliche stille, unscheinbar aussehende und eher introvertierte Menschen darunter, bei denen wir uns fragen: „Wie hat denn der das bloß geschafft?“. Sie wirken eher im Hintergrund, bevorzugen die leisen Töne, denn es ist ihnen unangenehm, im Rampenlicht zu stehen. Wenn sie mal eine Rede halten müssen, ist das für sie (und die Zuhörer) die reinste Strafe.

Was lernen wir daraus?

Den Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt, das mit dem realen Leben nicht vereinbar ist.

Es kommt hauptsächlich in Lehrbüchern vor, in Persönlichkeitstests (die meist wissenschaftlich nicht fundiert sind), in den zahlreichen Publikationen im Markt der bunten Managementmagazine oder in den Hirnen der Managementtheoretiker. Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne Idealbild wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Hier reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten). Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Aber eines ist dennoch bei allen unterschiedlichen Managementtypen zu beobachten: Sie denken immer positiv und konstruktiv.

Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren. Denn sie wissen, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss. Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun. Und das täglich, ohne nachzulassen!

Primäre Managementaufgabe: Coaching

Die Fähigkeit des Verkaufsleiters als Coach ist heute der Wettbewerbsvorteil

Gerade in diesen wirtschaftlich lausigen Zeiten trennt sich auf der Managementebene die Spreu vom Weizen. Die Verkaufsleiter, die in guten Zeiten als Oberverkäufer, Meetingsweltmeiser oder Statistikkünstler (Excell-Manager) durchgegangen sind, haben jetzt einen schweren Stand.

Hans Fischer Seminare
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Jetzt ist der Verkaufsleiter als aktiver Leiter, als Coach gefordert. Hier lesen Sie, wie das funktioniert. Konzentrieren Sie sich bei Ihrem nächsten Kundenbesuch, den Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter durchführen, primär auf diese Punkte:

1. Wie hat der Verkäufer seinen Tourenplan gestaltet?

Produziert er hohe Fahrtzeiten, oder ist die Tour nach ökonomischen Prinzipien zusammengestellt? Ein gut organisierter Verkäufer teilt sein Gebiet in Teilgebiete ein und arbeitet immer in einem Teilgebiet. Das reduziert die Fahrzeiten und die Benzinkosten wesentlich. Ein unorganisierter Verkäufer arbeitet ereignisgesteuert und verursacht Sternfahrten mit hohem Zeitverlust und hohen Kosten.

2. Welche Gesprächsziele hat er definiert?

Der gute Verkäufer setzt sich für jedes Gespräch klare Ziele. Auch für den Betreuungsbesuch. Sein Gespräch verläuft strukturiert. Das ist für den Kunden angenehmer. Der schlechte Verkäufer verfährt nach dem Motto, mal sehen, was das Gespräch ergibt. Das Resultat ist dann auch häufig mager.

3. Hat er die für dieses Gespräch erforderlichen Unterlagen dabei?

Der Verkäufer kann zu wenig oder zu viel dabei haben. Zu viele Unterlagen verwirren den Kunden und lassen ihn befürchten, dass der Verkäufer sich zu lange aufhält. Bei einem Erstbesuch sind weniger Unterlagen sinnvoller. Denn hier kommt es primär darauf an, alles vom Kunden zu erfahren, um im nächsten Schritt die richtigen Aktionen zu starten. Es ist entscheidend, dass der Verkäufer die richtigen Unterlagen dabei hat. Die hat er gemäß seiner Zieldefinition vor dem Besuch zusammengestellt. Zu wenig Unterlagen kann der Verkäufer nicht dabei haben, wenn er die richtigen dabei hat! Lastesel mit zwei Pilotenkoffer wirken albern.

4. Baut er eine Beziehungsebene zum Kunden auf?

Gelingt es dem Verkäufer, im Gespräch eine gute Atmosphäre zu erzeugen. Öffnet sich der Kunde oder ist eine Wand dazwischen? Stimmt die Beziehungsebene nicht, ist das ein gravierender Wettbewerbsnachteil. Ein guter Verkäufer ist selbst eine Marke und nicht austauschbar. Ist Ihrem Verkäufer die Wertigkeit der Beziehungsebene wirklich bewusst? Oder glaubt er, wenn er den Kunden mit allen Daten und Fakten versorgt und seine Fragen beantworten kann, dass das Verkaufen ist?

5. Wie wirkt seine Gesprächsstrategie?

Der gute Verkäufer steuert das Gespräch durch viele offenen Fragen. er hat das Gespräch in der Hand, obwohl der Redeanteil des Kunden größer ist. Dadurch erfährt er mehr von seinem Kunden als andere. Mit diesem Wissen kann er auch wirkungsvoller argumentieren. Er konzentriert sich auf die Themen, die den Kunden bewegen. Der schlechte Verkäufer quatscht den Kunden voll. Wenn einer fragt, dann der Kunde. Der hat dann auch die Gesprächsführung.

6. Wie kann er Einwände entkräften?

Kann der Verkäufer Vorwände von Einwänden unterscheiden? Oder springt er auf jede Provokation auf und damit dem Kunden in die Falle? Reagiert er auf Einwände mit ellenlanger Rechtfertigung oder Verniedlichung? Der gute Verkäufer weis, dass nicht jeder Einwand entkräftet werden muss. Der Kunde braucht auch etwas zum Recht behalten. Der gute Verkäufer hat immer aussagefähige Beweise dabei. Bevor er den Einwand entkräftet, versucht er mit Fragen den Gedankengang des Kunden zu erkennen, der zu dem Einwand führt

7. Erkennt er die tatsächlichen Motive und Bedürfnisse seines Kunden?

Schlechte Verkäufer bombardieren den Kunden mit vielen Produktmerkmalen. Von diesen sind sie selbst beeindruckt und gehen davon aus, dass auch der Kunde so denkt. Der Kunde erhält eine Fülle von Informationen, unstrukturiert und mit vielen bunten Prospekten garniert. Danach ist er erst einmal verwirrt.

Der gute Verkäufer widmet den Großteil seiner Zeit dem Kennenlernen der Kundenmotive. Erst wenn er genau weis, wie der Kunde denkt, plant er die nächsten Schritte.

8. Beherrscht er die Nutzen-Argumentation, oder informiert er nur?

Wie baut der Verkäufer seine Argumentation auf? Die Masse der mittelmäßigen Verkäufer argumentiert zu früh. Der Kunde muss erst für die Argumente offen sein, sonst verpuffen sie, ohne Spuren zu hinterlassen. Gute Verkäufer kommen mit weniger Argumenten aus. Dafür ist aber jedes Argument ein Treffer. Basis eines guten Argumentes ist, dass es genau den spezifischen Bedarf befriedigt. Ein treffendes Argument spricht nicht nur den Verstand an, sondern primär die Emotion. Nicht dass das Produkt 2000 Umdrehung/Minute leistet ist wichtig, sondern dass der Kunde kŸnftig teure Arbeitszeit spart.

9. Steuert er Zwischenabschlüsse und Ergebnisse an?

Der gute Verkäufer lässt sich das Argument bestätigen, kaufen. Er fragt den Kunden, wie ihm der Nutzen des Argumentes gefällt. Bejaht der Kunde, dann ist das Argument gekauft. „Entspricht diese Geschwindigkeit Ihren Anforderungen?“ „Ja.“

Der gute Verkäufer reagiert auf Fragen in der finalen Phase anders, als wenn die Fragen zu Beginn eines Verkaufszyklusses gestellt werden. Kunde: „Wie groß ist das Gerät? Passt es überhaupt da rein?“ Verkäufer: „Herr Kunde, das bedeutet, wenn das Gerät da rein passt, dann kaufen Sie?“ Kunde: „Ja.“ Der Durchschnittsverkäufer nennt nur die Abmessungen und verpasst die Chance für einen Zwischenabschluss. Ein Zwischenabschluss kann auch die Vereinbarung einer Vorführung sein.

10. Erkennt er den Zeitpunkt für Abschlussfragen?

Oder bombardiert er den Kunden mit weiteren wohlgemeinten Argumenten, obwohl alles gesagt ist. Stellt er Abschlussfragen in Alternativtechnik? „Herr Kunde, bevorzugen Sie die Ausführung A oder gefällt Ihnen B besser?“ Oder wartet er, bis der Kunde selbst den Abschluss vorschlägt. Gute Verkäufer zeigen dem Kunden unmissverständlich, dass sie hier und jetzt zum Abschluss kommen wollen. Das machen sie nicht plump mit Druck, sondern sie signalisieren durch ihre Körpersprache, Klang Ihrer Stimme und spürbare Zuversicht, dass sie keinen Zweifel mehr am Abschluss haben. Sie tun so, als hätte der Kunde schon gekauft. Das gibt dem Kunden Sicherheit für seine Entscheidung.

Aktivieren Sie das schlummernde Leistungspotenzial Ihrer Mitarbeiter.

12 Regeln für die erfolgreiche Führung eines Mitarbeitergesprächs

Das Mitarbeitergespräch ist eines der effektivsten und damit wertvollsten Führungsinstrumente.

Sofern der Vorgesetzte die Regeln beherrscht und sich die Zeit dazu nimmt. An beidem, Zeit und Beherrschung der Regeln, hapert es heute in der täglichen Führungspraxis. Der Vorgesetzte verbringt seine wertvolle Zeit mit administrativem Tagesgeschäft, Meetings oder internen Grabenkämpfen. Für 2 der wichtigsten Aufgaben hat er, oder nimmt er sich zuwenig Zeit: dem Kontakt zu seinen Kunden und die Führung, das Coaching seiner Mitarbeiter.

Viele Vertriebsmitarbeiter arbeiten unter ihrem Leistungspotenzial, ohne es zu wissen. Sie haben sich auf einem Level eingepegelt, bei dem sie mit Routine ihre Aufgaben erledigen. Dabei könnten sie mehr erreichen. Es liegen in jedem einzelnen Mitarbeiter immense Ressourcen brach. Keiner aktiviert sie. Wofür braucht man dann einen Vorgesetzten? Das fragen sich auch viele Mitarbeiter zu recht. Nur der gute Vorgesetzte aktiviert, erschließt das volle Leistungspotential seiner Mitarbeiter und macht diese und sich damit selbst noch erfolgreicher.

Folgende Regeln helfen Ihnen als Verkaufsleiter Mitarbeitergespräche effektiv, motivierend und damit erfolgreich zu führen:

Regel 1 Wahl des geeigneten Gesprächsortes

Es muss nicht unbedingt immer nur das Büro sein, mit seinen permanenten Störungen (Telefon, unangemeldete Besucher) und unaufgeräumtem Schreibtisch. Wählen Sie auch einmal einen neutralen Ort, an dem Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter ungestört unterhalten können. Ein idealer Zeitpunkt für das Mitarbeitergespräch ist beispielsweise ein gemeinsam verbrachter Außendiensttag. Wenn Sie das Gespräch in einem Restaurant oder einem Cafe führen, achten Sie darauf, dass sie ein ruhiges Plätzchen, weg von den anderen Gästen, finden.

Führen Sie das Gespräch in Ihrem Büro, dann ist Ihr Schreibtisch aufgeräumt, darauf liegen nur die für das Gespräch relevante Dokumente, das Telefon ist umgeleitet und kein Störenfried steckt den Kopf zur Tür rein. Sie signalisieren mit dieser Ordnung und Ihrer Körpersprache, dass Ihre volle Konzentration Ihrem Mitarbeiter gilt. Er fühlt sich dadurch auch stärker respektiert.

Regel 2 Sorgfältige Vorbereitung

Beschaffen Sie sich alle für das Gespräch wichtigen Zahlen, Unterlagen, Berichte. Bei einem Kurskorrekturgespräch haben Sie die Umsatzentwicklung, die bearbeiteten Projekte, Plan-Ist-Vergleiche, Prognosen, Aktivitätenreports über einen Zeitraum von mindestens 6 Monaten auf dem Tisch.

Setzen Sie sich Ziele für: die Dauer des Gesprächs und für das Ergebnis des Gesprächs.

Regel 3 Nehmen Sie sich Zeit für das Gespräch

Ein gutes Gespräch dauert 2 Stunden. Mehr muss nicht sein, weniger kann sein, ist allerdings kaum möglich, wenn man es richtig macht. Der Mitarbeiter soll das Gefühl bekommen, dass Sie sich Zeit für ihn nehmen, aber strukturiert vorgehen, indem Sie genau wissen, was Sie wollen.

Kumpelhafte Plaudereien bringen nichts, denn der Mitarbeiter soll den Eindruck bekommen, dass Ihnen die Angelegenheit sehr wichtig ist. Formulieren Sie klar und unmissverständlich den Grund für das Gespräch: „Herr Schneider, wir sitzen heute zusammen, weil ich von Ihnen hören will, welche Strategie und Aktivitäten Sie planen, um Ihr Jahresergebnis doch noch zu sichern.“

Regel 4 Versetzen Sie sich in die Lage Ihres Mitarbeiters

Gehen Sie in sich, üben Sie Einfühlungsvermögen:

Was würden Sie denn denken, wenn Sie von Ihrem Vorgesetzten zu einem Mitarbeitergespräch eingeladen werden?

  • Was wären dann Ihre möglichen Erwartungen an dieses Gespräch,

  • welche Befürchtungen hätten Sie?

  • Wie sähen Ihre Wüsche für ein Gespräch mit Ihrem Vorgesetzen aus?

  • Mit welchen Argumenten würden Sie Ihre Standpunkte vertreten und welche Rechtfertigungen würden Sie bei Vorwürfen wählen?

Das Einfühlungsvermögen in die Gefühlslage anderer Menschen ist ein ganz wesentlicher Baustein für ein effektives Management.

Regel 5 Hören Sie gut zu

Geben Sie Ihrem Mitarbeiter ausreichend Zeit, sich zu artikulieren. Unterbrechen Sie nicht, hinterfragen sie sofort, wenn ihnen etwas unklar oder unvollständig erscheint.

Zeigen Sie Respekt für die Meinung Ihres Mitarbeiters, auch dann, wenn diese von Ihnen nicht geteilt wird. Respekt vor der Meinung des anderen bedeutet ja nicht, dass man dessen Meinung für richtig hält. Nur ist der Mitarbeiter dann eher bereit, sich auch mit Ihrer Meinung oder Empfehlung objektiv und ohne Abwehrreaktion auseinander zu setzen.

Wie bei einem guten Verkaufsgespräch aktivieren Sie Ihren Mitarbeiter durch gutes Zuhören, sich zu öffnen. Sie wollen ja wissen, was ihn wirklich bewegt.

Regel 6 Zeigen Sie Interesse an seiner Person

Der erfolgreiche Mitarbeiter spürt dadurch, dass Sie ihn nicht nur deshalb schätzen, weil er ein Leistungsträger ist, sondern ihn auch als Persönlichkeit mit all seinen individuellen Ausprägungen annehmen. Ihr weniger erfolgreicher Verkäufer erkennt, dass Sie mit seiner gegenwärtigen Leistung zwar nicht zufrieden sind, aber ihn dennoch als Persönlichkeit respektieren. Sie haben die Zuversicht, dass er in der Lage ist, die gewünschte Leistung noch zu erreichen.

Erfahren Sie, was der Mitarbeiter für Hobbys und Interessen hat und welche Rolle er außerhalb der Firma spielt. Erfahren Sie, ob er ehrenamtliche Aufgaben privat wahrnimmt, was seine Ziele sind, ob er überhaupt Ziele hat. So finden Sie heraus, ob er seine Energie primär in seine berufliche Aktivität investiert, oder sich eher in Tätigkeiten auf freizeitlichen Nebenschauplätzen (Kommunalpolitik, Vereinsmeierei) engagiert.

Regel 7 Versuchen Sie die Dinge auch vom Standpunkt des Mitarbeiters aus zu sehen

Das ist ein gutes Training für Ihre geistige Flexibilität und Ihre empathischen Fähigkeiten.

  • Wie ist die Vorstellung des Mitarbeiters über seine Tätigkeit?

  • Wie realistisch beurteilt er seine Leistung, wie schätzt er sein Potenzial ein?

  • Wie identifiziert er sich mit den Unternehmenszielen. Kennt er überhaupt die Unternehmensziele?

  • Wie würden Sie an seiner Stelle über die Unternehmensziele denken? Hat er alle notwendigen Informationen, um die Zielsetzung nachvollziehen zu können?

Regel 8 Finden Sie heraus, was der Mitarbeiter will

Sprechen Sie mit Ihm über seine beruflichen Ziele, was er in seiner beruflichen Laufbahn noch alles erreichen will.

  • Möchte er primär nur Geld verdienen,

  • seinen Job sichern oder will sich weiterentwickeln,

  • interessiert er sich auch für eine positionelle Verbesserung?

Lernen sie auch seine privaten Ziele kennen.

  • Will er besondere Anschaffungen tätigen,

  • will er eine Immobilie erwerben oder wie sieht seine Familienplanung aus?

Sprechen Sie partnerschaftlich mit ihm über das, was er will. Zeigen Sie ihm Wege auf, wie er es bekommen kann. Machen Sie gemeinsam mit ihm einen Aktionsplan zur Erreichung seiner Ziele.

Regel 9 Sagen Sie Ihrem Mitarbeiter klar und deutlich, wie Sie ihn beurteilen und was Sie von ihm wollen

Wenn Sie mit seiner Besuchsaktivität nicht zufrieden sind, sagen sie ihm, welchen Besuchsschnitt Sie von ihm erwarten. Wenn Sie mit seinem Verhalten im Team nicht zufrieden sind, dann zeigen sie Ihm deutlich auf, welche Widerstände er sich in den eigenen Reihen selbst schafft, wenn er zu einzelgängerisch oder egoistisch agiert. Wenn Sie mit seinem administrativen Verhalten nicht zufrieden sind, sagen Sie ihm, was Sie von ihm verlangen und was Sie nicht mehr tolerieren werden.

Sagen Sie ihm aber ebenfalls auch, was Sie an ihm schätzen und in welchen Bereichen Sie ihn schon als gut beurteilen!

Regel 10 Machen Sie keine Zusagen und Versprechungen, die sie nicht halten können

Handeln Sie konsequent nach dem Motto: Wenig versprechen und alles halten. Das, was Sie zusagen ist immer abgestimmt und nach oben abgesichert, damit sie eine Zusage nicht wieder zurücknehmen müssen. Damit schaffen Sie sich Respekt als zuverlässiger und glaubwürdiger Partner. Genau den will Ihr Mitarbeiter in Ihnen sehen.

Regel 11 Ermutigen Sie Ihren Mitarbeiter, sprechen Sie ihm Ihr Vertrauen aus

Zeigen Sie ihm, dass Sie an ihn glauben, auch wenn er in manchen Dingen noch nicht Ihren Anforderungen entspricht. Sagen Sie Ihm, dass Sie davon überzeugt sind, dass das gemeinsam im Gespräch vereinbarte Ziel von ihm, mit Ihrer Unterstützung gepackt wird. Geben Sie dem Mitarbeiter Mut und Zuversicht, indem Sie ihm sage, welche Stärken Sie an ihm schätzen. Wer soll sonst an ihn glauben, wenn nicht Sie.

Regel 12 Behandeln Sie Ihren Mitarbeiter so, als würde er bereits die gewünschten Eigenschaften besitzen

„Zeigen Sie dem anderen, dass Sie eine gute Meinung von Ihm haben, und er wird sich entsprechend verhalten.“ Dale Carnegie

Sie werden überrascht sein, wie zuverlässig das funktioniert. Wenn Sie so tun, als wäre der Mitarbeiter bereits dabei, die gemeinsam vereinbarten Ziele umzusetzen, bringen Sie ihn in einen positiven Zugzwang. Er spürt, wie Sie Vertrauen in ihn investieren und er wird alle Ressourcen mobilisieren, damit er Sie nicht enttäuscht. Die Wahrscheinlichkeit ist jetzt sehr hoch, dass Ihr Mitarbeiter sein Leistungspotenzial stärker ausschöpft. Und genau das wollen Sie!

Mit positiven Bestätigungen der kleine Dinge, die der Mitarbeiter bereits gut macht, wächst sein Selbstvertrauen und er erlebt viele kleine Erfolgserlebnisse, die ihn immer stärker machen.

Qualifiziert Feedback geben

Die wichtigsten Feedbackregeln

Führen mit kontinuierlichem Feedback ist eines der wirkungsvollsten Instrumente in der Mitarbeiterentwicklung.

Der Mitarbeiter hat ein natürliches Interesse, zu jeder Zeit zu wissen, wie sein Vorgesetzter seine Leistung und sein Potenzial beurteilt.

Ein Feedbackgespräch muss nicht nur das jährliche Mitarbeiterbeurteilungsgespräch sein, sondern flexibel dann immer stattfinden, wenn es einen konkreten Anlass dazu gibt. Und Anlässe gibt es genügend.

Durch die ständige Kommunikation zwischen Verkaufsleiter und Mitarbeiter entwickelt sich ein solides Vertrauensverhältnis, dass einen dominierenden Einfluss auf die Zufriedenheit und Identifikation des Mitarbeiters zu seiner Aufgabe und zu seinem Unternehmen hat.

  1. Feedback ist immer aktuell

Es nutzt dem Mitarbeiter nichts, wenn Sie mit ihm Wochen nach einem Ereignis darüber sprechen wollen. Es kann sein, dass dieser Vorgang, der Sie beschäftigt, bei ihm schon wieder gedanklich gelöscht ist. Versuchen Sie, die positiven oder negativen Resultate immer zeitnahe zu besprechen. Idealerweise innerhalb von 2 Tagen. Besonders bei Kritik, ist es für Sie sonst belastend, das Thema immer vor sich her zu tragen und es nicht abschließend verarbeiten zu können.

  1. Feedback ist angemessen

Angemessenes Feedback bezieht sich immer nur auf das Verhalten, dass der Empfänger auch realistisch ändern kann. Aus einem Ackergaul werden Sie kein windschnittiges Rennpferd formen. Wenn Sie einen Mitarbeiter haben, der in seiner Darstellung ein eher ruhiger und trockener Typ ist, wird er mit der Aufforderung, Dynamik und Begeisterung in seine Präsentationen zu bringen, wenig anfangen können. Besonders dann, wenn Sie Ihren extravertiertesten Mitarbeiter als Vorbild für ihn hinstellen.

  1. Zum Start das Positive betonen

Feedback beginnt immer mit den positiven Eigenschaften und Resultaten, die der Mitarbeiter produziert hat, damit bei Ihm keine Abwehrhaltung erzeugt wird. In einer Abwehrhaltung nimmt kein Mitarbeiter Feedback an. Sei es auch noch so konstruktiv und gut formuliert. Jeder Mitarbeiter produziert in der Arbeitswoche eine Reihe von positiven Ergebnissen, auch die Leistungsschwachen.

Jeder Mitarbeiter soll die Gewissheit bekommen, dass sein Vorgesetzter seine Leistungen wirklich objektiv und fair beurteilt.

  1. Feedback ist beschreibend

Feedback, das bei dem Mitarbeiter eine Verhaltensänderung oder Bestätigung erreichen soll, beschreibt den Sachverhalt, das Verhalten, das Ereignis und nicht die Person. Die Herausforderung an den Feedbackgeber ist:

  • Den Sachverhalt, der beurteilt wird, ganz präzise zu beschreiben.

  • Keine Verallgemeinerungen verwenden („..fand ich ganz ordentlich..“), die unterschiedlich interpretiert werden können.

  • Sie bevorzugen Formulierungen wie: „Beim dem Vorgang XY habe ich folgenden Fehler beobachtet….“, statt: „Sie machen Fehler…“

  • Senden Sie Ich-Botschaften. „Ich wünsche mir mehr Präzision bei Ihren Prognosen.“ Das klingt konfliktfreier als: “Ihre Prognosen sind immer ungenau!“

  1. Feedback soll erwünscht sein

Es macht keinen Sinn, jemanden einen „guten Rat“ geben zu wollen, wenn er dafür noch nicht offen ist. Unerwünschtes Feedback scheitert an der Abwehrhaltung des Feedbacknehmers. Unerwünscht ist Feedback vor allem in den Situationen, in denen zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter Spannungen oder Misstrauen dominieren. Lösen Sie zunächst diese Spannungen auf, dann erst hat der Mitarbeiter den Kopf frei, Feedback von Ihnen anzunehmen.

Helfen Sie ihm, wieder auf die Sachebene zu kommen. Vorher können Sie es getrost vergessen. Auch wenn Sie das Feedback noch so gut und einleuchtend formulieren, es wird an ihm abprallen.

Hans Fischerbuchvl
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

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Du-Botschaften sind gefährlich

Du-Botschaften fördern Missverständnisse

Wenn Sie dieses Prinzip verstanden haben, werden Sie erstaunt sein, wie oft Menschen miteinander in Du-Botschaften kommunizieren („Was hast Du da wieder gemacht ……!“) und dabei zwangsläufig Verständnisprobleme und Kampfsituationen produzieren. Der Sender greift an („Sie geben Ihre Berichte immer zu spät ab!“) und der Empfänger verteidigt sich mit Rechtfertigungen („Das stimmt so aber nicht! Das sehen Sie falsch …“). Diese Art der Kommunikation ist sehr verbreitet und findet sowohl im privaten Bereich als auch im Berufsalltag statt.

Beispiel aus dem Berufsalltag:

  • Ein Verkäufer kommt zu seinem Verkaufsleiter, um über ein bestimmtes Problem, das für ihn dringend ist und belastend ist, zu reden. Der Verkaufsleiter hat den ganzen Tag in einem anstrengenden Meeting gesessen und versucht noch kurz vor Feierabend die wichtigsten Dinge, die auf seinem Schreibtisch gelandet sind, zu selektieren. Er fühlt sich ausgelaugt, gereizt und nicht mehr so recht aufnahmefähig. Er sehnt sich nach dem Feierabend.

  • Das für den Mitarbeiter dringende Problem kann realistisch in dieser Atmosphäre nicht konstruktiv besprochen und gelöst werden. Am nächsten Tag, wenn der Vorgesetzte wieder fit ist und sich auch die Zeit für den Mitarbeiter nimmt, sind dagegen die Voraussetzung wesentlich günstiger.

  • Statt aber dem Mitarbeiter vorzuschlagen, das Problem gleich am nächsten Tag gemeinsam anzupacken, sendet der gestresste Verkaufsleiter eine Du-Botschaft: „Ach Herr Schulze, was haben Sie den jetzt schon wieder?“

  • Der Verkäufer interpretiert diese Botschaft so: „Ich störe meine Vorgesetzten. Er interessiert sich nicht für meine Person. Er interessiert sich nicht für meine Probleme. Er legt keinen Wert auf meine Meinung. Er nimmt mich nicht ernst.“

Verantwortung des Managers

Leistungsstarke Mitarbeiter fördern

Das ist eine unbedingte Notwendigkeit. Denn was passiert, wenn Starkleister nicht gefördertVerkaufsleiter werden? Entweder richten sie sich ein Leben in einer behaglichen Komfortzone unter ihrem Leistungsniveau ein und suchen ihre Erfolgserlebnisse im Privatleben (Vereinsarbeit, Politik, Hausum- und Ausbau)). Oder sie fühlen sich in ihrer Firma nicht mehr richtig eingesetzt und suchen eine positionelle Verbesserung bei anderen Arbeitgeber. So oder so verlieren Unternehmen damit ihre besten Kräfte.

Schwache Vorgesetzte fördern starke Mitarbeiter auch aus dem Grunde nicht, weil sie befürchten, dass damit eine Konkurrenz für sie aus den eigenen Reihen heranwächst, die ihre Stellung gefährden könnte. Eine sehr kleinkarierte und schwächliche Ansicht.

Auch das Risiko, dass der leistungsstarke Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, weil er in einem anderen Umfeld bessere Zukunftsperspektiven sieht, darf Sie als Manager nichts daran hindern, diesen Mitarbeiter zu fördern. Denn einen Nutzen haben Sie ganz sicher: in der Zeit, in der er für Sie arbeitet, wird der Leistungsstarke einen größeren Beitrag zu Ihrer Zielerreichung erbringen, als die meisten seiner durchschnittlichen Kollegen.

Was bietet sich als Förderungsmaßnahme an?Als Förderung gelten nicht nur positionelle Verbesserungen oder Gehaltserhöhungen, sondern die Übertragung von herausfordernden zusätzlichen Aufgaben und die Übernahme von mehr Verantwortung. Das wird von den engagierten Leistungsträgern nicht als zusätzliche Arbeit angesehen, sondern als Anerkennung und Chance, sich zu profilieren.

Mitarbeiterführung: Verkäufer sind anders

Die Realität weicht deutlich vom Wunschbild ab

Die Suche nach der eierlegenden Wollmilchsau

Ebenso wie bei der Definition der passenden Managerpersönlichkeit haben Schreibtischstrategen, Personalentwickler und einige Seminaranbieter eine idealisierte Vorstellung von Verkäufern. Diese Wunschvorstellung hat mit der realen Wirklichkeit nur wenig gemeinsam. Deswegen sind viele Stellenanzeigen so konstruiert, dass sie mehr abschrecken als anziehen. Gesucht wird die eierlegende Wollmilchsau, der Mensch ohne Ecken und Kanten, ein politisch korrektes Kunstprodukt.

Hier werden Anforderungen definiert, die sich schön lesen, aber von einer Person in dieser Vielfalt nicht realisiert werden können. Verkäufer, die sehr teamorientiert sind, und mit den modernsten Medien der IT vertraut sind, können gravierende verkäuferische Schwächen, vor allem im Abschluss von Projekten, haben. Abschlussstarke Verkäufer können Schwächen in der Betreuung bestehender Kunden haben. Sorgfältige und administrativ korrekte Kollegen scheuen sich vor der Neuakquise und haben verkäuferische Schwächen.

20% der Verkäufer sind Selbstläufer, 70% sind Mitläufer und 10% sind Versager.

Erfahrungsgemäß sind nur 20% der Mitarbeiter einer Vertriebsorganisation so genannte Starkleister und dauerhaft erfolgreicher als ihre Kollegen. Sie verfügen über eine gesunde Eigenmotivation und haben generell einen stärkeren Antrieb als ihre Kollegen. Die Ergebnisse dieser Selbstläufer liegen jedes Jahr über ihrer Vorgabe und diesen Erfolg wollen sie auch gewürdigt wissen. Sie sind die Vormacher, die auch mal etwas wagen und neue Wege probieren.

Die restliche Mehrheit rekrutiert sich aus Nachmachern. Daran ist nichts zu ändern. Es ist aber die Aufgabe des Managers, die restlichen 70% der Mitarbeiter auch auf ein ordentlichen Leistungslevel zu bringen und sich von den letzten 10% zu trennen.

Das Buch zum Thema:buchvl

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Worauf sich der gute Manager konzentriert

Was zählt heute?

Entscheidend für die Aufgabe das Verkaufsleiters ist die Fähigkeit, konstruktiv mit Menschen umgehen zu können und auch ein ernsthaftes Interesse für die unterschiedlichen Individuen zu entwickeln. Der gute Manager konzentriert sich darauf, aus seinen Verkäufern permanent die bestmöglichste Leistung herauszuholen indem er sie fordert und fördert. Das macht er nicht sporadisch, sondern kultiviert diese Führungsweise als einen kontinuierlichen Prozess.

Er achtet darauf, dass jeder Mitarbeiter das Umfeld, die Infrastruktur mit den erforderlichen Arbeitsmitteln und Kenntnissen bekommt, in dem er sein Optimum an Leistung bringen kann. Denn letztlich sind die Verkäufer die Kunden des Verkaufsleiters.

Sie müssen sich bei ihm wohl fühlen und bei ihm „kaufen“. Sie müssen ihn als Chef akzeptieren und hinter ihm stehen. Ist das nicht der Fall, ist alles Branchenwissen des Managers, sei es auch noch so fundiert und langjährig, völlig wertlos.