Schlummernde Potenziale im Vertrieb wecken – die Kernaufgabe eines Managers

Führung von Verkäufern: Reserven mobilisieren und verborgene Stärken wecken

Diese Fähigkeiten zeichnen bei der Führung von Verkäufern den guten Manager aus. In einem Verkaufsteam gibt es 60 – 80% der Mitarbeiter, die unter ihren echten Möglichkeiten bleiben. Oft ist es den Mitarbeitern nicht bewusst, dass sie mehr können, als sie abliefern. Die mittelmässig ausgeprägte Feedbackkultur im Management verhindert, dass der Mitarbeiter für seinen Erfolg anerkannt wird.

Gute Manager erkennen immer mehr, dass nur mit prozessorientierter Führung dauerhaft bessere Ergebnisse realisiert werden können.

Jeder Verkäufer ist in der Lage, im Rahmen seiner Möglichkeiten sein Ergebnis um mindestens 15 – 25% zu steigern. Das ist ein Erfahrungswert, der in allen Branchen und in allen Marktsituationen für jeden Verkäufer gilt. Das Potenzial der Mitarbeiter realistisch einzuschätzen und sie dabei zu unterstützen, es im Arbeitsalltag zu entfalten, ist die primäre Aufgabe für einen Verkaufsleiter. Und da gibt es immer Reserven, die mobilisierbar sind, ohne dass der Mitarbeiter gleich ein Magengeschwür bekommt. Letztlich gilt es, die in der Praxis häufig anzutreffenden Mixtur von Optimismus und Schonverhalten in eine realistische Wachstumsstrategie zu überführen.

Finden Sie als Vertriebsmanager die richtige Führungsmethode

Diese enormen Reserven zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter erschließen Sie als Führungskraft aber nur mit der richtigen, in die Tiefe gehenden Führungsmethode. Mit der Führungsmethode, die den Weg zum Ergebnis analysiert.

Als falsch und oberflächlich haben sich die gängigen, nur ergebnisorientierten Führungstechniken erwiesen. Im Vordergrund stand nur das Ergebnis im Vergleich zum Plan und weniger, wie es zustande gekommen ist. Erfolgreiche Verkäufer waren gute Menschen, auch wenn sie manchmal nichts dafür konnten. Erfolglose Verkäufer waren schlechte Menschen.

Ergebnisorientierte, nur auf das zählbare Resultat starrende Verkäuferführung passt nicht mehr in die Zeit. Sie zeichnet sich durch kurzfristiges Denken aus. Rein ergebnisorientierte Führung resultiert aus den Jahren der expandierenden, schnell wachsenden Märkte, die jede Branche erlebt hat.

Die heutige Realität aber wird geprägt von stagnierenden bis schrumpfenden Märkten. Das alles bei steigendem Wettbewerbsdruck und Preisverfall. Die Produkte werden immer austauschbarer. Um so entscheidender ist die Persönlichkeit und die verkäuferische Fähigkeit des Verkäufers. Diese wichtige Fähigkeit bei der Führung von Verkäufern weiter zu entwickeln, ist die anspruchsolle Aufgabe für den Manager.

Den idealen Manager wird es nie geben

Der Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt

Mit dem realen Leben und dem betrieblichen Alltag ist dieses Bild unvereinbar. Woher kommt die Vision eines Idealtyps? Es kommt hauptsächlich in Lehrbüchern vor, in Persönlichkeitstests (die meist wissenschaftlich nicht fundiert sind), in den zahlreichen Publikationen im Markt der bunten Managementmagazine oder in den Hirnen der Managementtheoretiker. Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne Idealbild wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Hier reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten). Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Was haben die guten Manager gemeinsam?

Eines ist dennoch bei allen unterschiedlichen Managementtypen zu beobachten: Sie denken immer positiv und konstruktiv.

Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren. Denn sie wissen, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss. Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun. Und das täglich, ohne nachzulassen!

Literaturtipps

Gute Manager kommunizieren mit Ich-Botschaften

Ich-Botschaften sind erfolgreicher

Menschen, die mit Ich-Botschaften kommunizieren, verfügen über eine höhere emotionale Intelligenz. Sie verstehen es, intensiver in sich hineinzuhorchen und können ihre Gefühle besser steuern. Im hektischen beruflichen Alltag werden Sie als Verkaufsleiter nicht sofort die erhofften Erfolgserlebnisse beim Gebrauch von Ich-Botschaften erzielen. Auch wird es Ihnen nicht immer gelingen, Ich-Botschaften zu senden.

Die Versuchung, eine Du-Botschaft los zu schicken ist in Stress- oder Konfliktsituationen nur zu verlockend. Das ist ganz natürlich.

Diese anspruchsvolle Form der Kommunikation ist nun mal nicht auf breiter Front anzutreffen und für viele Kollegen recht ungewohnt. Denn sie ist weniger rollen- und fassadenhaft und verlangt von den Kommunikationspartnern mehr Mut, Ehrlichkeit, Selbstbeherrschung und Offenheit. Das gelingt nun mal nicht jedem und es gelingt nicht immer.

Menschen, die hauptsächlich mit Du-Botschaften miteinander kommunizieren, behandeln ihren Kommunikationspartner als Gegner, ohne es wirklich immer zu wollen. Sie reden mit den anderen wie mit Rivalen, denen gegenüber sie immer die Oberhand behalten müssen. Es geht oft mehr um Sieg oder Niederlage, Recht zu haben, als um die überzeugende und vollständige Vermittlung einer Botschaft.

Eine durch Ich-Botschaften bestimmte Kommunikation erfordert einen gewissen Vertrauensvorschuss, denn es ist eine Kommunikation zwischen Partnern, die sich wert schätzen.

Unterschiedliche Standpunkte werden in einem solchen Gesprächsklima der Offenheit, Disziplin und des Vertrauens schneller und konstruktiver gelöst.

Wenn Sie bewusst Ich-Botschaften anwenden wollen, dann überlegen Sie im Dialog mit Mitarbeitern und Kollegen immer:

  • Was geht im Moment in mir vor? Welche Gefühle und Stimmungen bewegen mich aktuell und warum ist das so?

  • Welche positiven und negativen Empfindungen habe ich während der Unterhaltung?

  • Wie beeinflussen diese Empfindungen meine Argumentation und meine Aufnahmebereitschaft?

  • Finde ich den Mut und die Offenheit, diese Gefühle sachlich zu beschreiben? „Herr Meier, ich bin im Moment sehr beunruhigt, dass unser Kunde Schulze zum Wettbewerb wechselt, weil er sich über die zögerliche Reklamationsbearbeitung aufregt! Wie sehen Sie das?“ Die im Berufsalltag gerne verwendete Du-Botschaft sieht dagegen so aus: „Herr Meier, warum haben Sie die Reklamation Schulze immer noch nicht erledigt?!“

  • Wer oder welches Ereignis ist für meine gegenwärtigen Empfindungen/Stimmungen verantwortlich?

Als neuer Manager brauchen Sie Rückhalt

Der neue Verkaufsleiter braucht Rückendeckung

Wenn der neue Verkaufsleiter mit seinen innovativen Veränderungskonzepten noch keinen Rückhalt bei seinen Vorgesetzten findet, dann schwindet auch ganz schnell sein Ansehen und seine Autorität bei seinen Mitarbeitern. Eine Situation, aus der der neue Manager ganz schwer wieder rauskommt. Alle warten nur darauf, dass er das Handtuch wirft.

So meistern Sie die Herausforderung

  1. Konzentrieren Sie sich am Anfang Ihrer Tätigkeit darauf, bei Ihrem Vorgesetzten die notwendige Akzeptanz und Rückendeckung für Ihre Strategie und Arbeitsweise zu erhalten.
  2. Vereinbaren Sie gemeinsam mit ihm die Maßnahmen, hinter denen er auch steht und die von ihm im Arbeitsalltag gestützt werden.
  3. Erst wenn Sie wissen, wie verlässlich Ihr Chef hinter Ihnen steht, können Sie die ersten ungewohnten oder unpopulären Maßnahmen mutig einführen.
  4. Gehen Sie dabei lieber in kleinen, aber konsequenten, stetigen Schritten vor, als mit großen Veränderungsprozessen auf einmal. „Gut Ding will Weile haben!“
  5. Unterschätzen Sie nie den Widerstand der Mitarbeiter eines gewachsenen Teams gegen Veränderungen. Auch wenn sie noch so berechtigt und notwendig sind.
  6. Beachten Sie dabei, dass auch einige Mitarbeiter in Ihrem neuen Team über solide, gewachsene Seilschaften im Unternehmen verfügen, die Ihnen gefährlich werden könnten.

Literatur

Neurokommunikation im Geschäftsleben

Die Bedeutung der Neurokommunikation für Verkäufer und Manager

So arbeitet unser Gehirn

Es ist nichts Neues, dass wir im Vertrieb und Führung wissen, wie die emotionalen Aspekten einer Botschaften die sachlichen Inhalte dominieren. Über 80% der empfangenen Nachricht werden emotional verarbeitet. Die hoch beschworene Sachebene führt nur ein Schattendasein. Das ist nicht schlimm, denn so funktioniert nun einmal das menschliche Gehirn.

Die Wissenschaft der Neurokommunikation zeigt uns recht deutlich, wie Worte, Formulierungen und Sprachgewohnheiten vom Gehirn verarbeitet und gespeichert werden. Ganz besonders entscheidend ist die Intensität der Emotionen, die durch die Information ausgelöst werden. Worte und Formulierungen, die zu sachlich trocken sind, lösen bei dem Empfänger der Botschaft keine Emotionen aus. Sie sind für das Gehirn wertlos. Diese emotional neutrale Art von Informationen geht schnell wieder verloren.

Das bedeutet, dass unser Gehirn jede Information mit einer Emotion verknüpft. Die kann positiv oder negativ sein. Die Information nehmen wir mit all unseren Sinnen auf: hören, sehen, riechen, schmecken, spüren. Diese Informationen bewerten wir unbewusst positiv oder negativ, in einer kaum vorstellbaren Geschwindigkeit. Die ausgelösten Emotionen beruhen auf frühere Erfahrungen und Erlebnisse, die wir gespeichert haben.

Positive Assoziationen auslösen

In einem Verkaufsgespräch ist es sinnvoll, Argumente zu wählen, die bei dem Kunden positive Assoziationen auslösen. Damit werden sie in seinem Langzeitgedächtnis abgespeichert und beeinflussen seine Entscheidung. Je mehr positive Assoziationen eine Verkaufsargumentation bei dem Kunden auslöst, um so begehrlicher wird das angebotene Produkt.

Es ist auch wichtig, bestimmte Argumente zu wiederholen. Denn die neuronalen Netze des Gehirns lernen durch Wiederholungen.

Wer die Gesetzmäßigkeiten der Neurokommunikation kennt, argumentiert bewusster mit Begriffen und Assoziationen, die dem Gesprächspartner bekannt sind. Dessen Gehirn wird dadurch Zeit bei der Verarbeitung gespart und die Information wird besser verankert.

Ein gute Kommunikator achtet auf Klarheit und Eindeutigkeit in seinen Aussagen. Auch dabei wird die empfangene Information besser aufgenommen und gespeichert.

Kurze Sätze bevorzugen

Die Zahl 7 spielt bei der Informationsaufnahme eine entscheidende Rolle. Unser Gehirn ist so konstruiert, dass wir maximal 7 Informationen gleichzeitig verarbeiten können. Der Rest geht verloren. Das ist die Anforderung an den Sprecher: Kurz und kompakt formulieren!

Seien Sie authentisch

Es wird vom Kunden oder vom Mitarbeiter sehr schnell (unbewusst) registriert, ob der Verkäufer oder der Vorgesetzte authentisch ist. Und vor allem, ob er eine klare Richtung hat. Beobachtete Richtungswechsel verunsichern und reduzieren die Glaubwürdigkeit. Stehen Sie zu dem, was Sie sind und was Sie sagen!

Vorsicht bei negativen Botschaften

Seien Sie sehr vorsichtig, wenn Sie negative Botschaften übermitteln wollen. Zum Beispiel wollen Sie den Kunden darüber informieren, dass sich seine Lieferung verspäten wird. Negative Informationen lösen bei dem Kunden negative Emotionen aus. Es wird eine physiologische Stresssituation ausgelöst, die der Kunde allerdings nicht bewusst, sondern unbewusst wahrnimmt. Aber sie beeinflusst sein Entscheidungsverhalten.

Mögliche Grund einer Ablehnung

Manchmal wundert sich der Verkaufsleiter darüber, dass ein Kunde den für ihn zuständigen Verkäufer ablehnt. Wo er doch ein sehr fleissiger und fachkompetenter Mitarbeiter ist. Der Grund dafür könnte sein Kommunikationsverhalten sein. Ohne es zu wollen, denn er meint es ja gut, verwendet er unbewusst negative Formulierungen im Kundengespräch. Der nimmt die so auf, dass sie bei ihm negative Emotionen auslösen. Eine Beschäftigung mit dem Thema Neurokommunikation wird dem Verkäufer helfen.

Literaturtipps

Den idealen Manager wird es nie geben

Praxisferne Betrachtung der Managementaufgabe

Einige Publikationen kommunizieren das Bild vom idealen Manager

Unglücklicherweise werden dann manchmal Leute porträtiert, die 12 Monate nach der Veröffentlichung wieder den Job verlassen haben. Auch in einigen in der Trainingsszene recht beliebten Persönlichkeitstests, wird nach dem Idealtyp eines Managers gesucht. Allerdings mit Methoden, die wissenschaftlich nicht anerkannt sind. Fakt ist, der Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt, das mit der realen Arbeitswelt nicht vereinbar ist.

Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne Idealbild wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Hier reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten, Sozialwissenschftler, Literaten).

Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Statt dem Idealbild nachzurennen, einen guten Job machen

  • Gute Manager denken immer positiv und konstruktiv.
  • Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren.
  • Ihnen ist es bewusst, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss.
  • Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun.
  • Und das täglich, ohne nachzulassen!

Literatur

Erfolgreich mit kleinen Schritten

Das Erfolgsrezept: Ständige Verbesserung in kleinen, aber dafür schneller umsetzbaren Schritten

Das ist das Erfolgsprinzip von KAIZEN. Es gibt keinen Stillstand, denn der Niedergang einer Organisation beginnt bereits mit der Fertigstellung ihres neuen Firmengebäudes, wenn man nicht permanent auf der Hut ist und ständig an Verbesserungen arbeitet. Das ist auch eines der bekannten Parkinsonschen Gesetze. Wie überhaupt im Leben, ab dem Zeitpunkt der Geburt beginnt der Mensch zu altern.

Was bedeutet das?

  • Alleine zur Erhaltung des Status quo bedarf es schon entsprechende Anstrengungen.

Von alleine funktioniert nur der Verfall.

  • Denn die Gesetzmäßigkeit der Natur zeigt uns jeden Tag: entweder wir entwickeln uns vorwärts oder rückwärts. Eine Stagnation gibt es in Wirklichkeit nicht.

Die Erkenntnis daraus ist:

  • Wir müssen jeden Tag permanent um Verbesserung bemüht sein, zunächst vor allem bei uns selbst. Verbesserungen bezüglich unseres körperlichen und geistigen Leistungsvermögens und Verbesserung unseres Arbeitsverhaltens. Dazu gehört auch die Optimierung unserer Eigenorganisation, mit dem Ziel, in der verfügbaren Zeit effizienter zu sein.

  • Langfristig erfolgreiche Unternehmen basieren ihren Erfolg nicht nur auf große Innovationen, sondern viel stärker auf beständige Verbesserung der Produkte, Arbeitsabläufe, Prozesse und der Qualität der Mitarbeiter in kleinen Schritten.

Jeder Mitarbeiter, auch wenn er noch so erfahren und erfolgreich ist, besitzt genügend Unwuchten, an denen kontinuierlich verbessert werden kann.

  • Nur wenn Sie sich als Manager primär darauf konzentrieren, Ihre Mitarbeiter permanent und mit höchster Sensibilität in ihrer Entwicklung zu beobachten, werden Sie jeden spezifisch und auf den Punkt genau zu der erwünschten Mehrleistung coachen können.

  • Denken Sie immer daran: Sie sind nicht Vorgesetzter geworden, damit Sie der sind, der die meiste Arbeit hat und die wenigste Zeit. Ihr Erfolg hängt von der Leistungsstärke Ihres Teams ab.

  • Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, ständig an sich zu arbeiten. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, nur dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie Ihnen folgen.

  • Dulden Sie keinen in Ihrem Team, der den Standpunkt einnimmt, ihm sei nichts mehr beizubringen. So ein Mitarbeiter ist gedanklich schon mit einem Bein im Ruhestand und wird nur das leisten, was er unbedingt leisten muss. Mehr nicht.

  • Der Mensch ist von der Natur so ausgestattet, dass er bis in das hohe Alter dazulernen kann und geistig beweglich sein kann, wenn er will.

  • Zu glauben, alles schon zu wissen und zu können ist entweder Dummheit oder eine Schutzbehauptung, mit der einige Mitarbeiter ihre Komfortzone absichern um nichts Neues lernen zu müssen. Denn das ist unbequem. Sie brauchen aber Mitarbeiter, die in einer Vorwärtsbewegung sind und hungrig nach Erfolg.

Sie können nur mit Menschen erfolgreich sein, die bereit sind, ein Leben lang zu lernen und sich immer auf veränderte Situationen einzustellen.

Literaturtipp

Hans Fischer

8 Schritte zum Aufbau und Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation

Das Gerede vom idealen Manager

Die Mär vom Idealprofil des Managers

Schon seit Jahrzehnten suchen Personalverantwortliche nach dem idealen Manager. Mit diesem Idealprofil sind bestimmte persönliche Eigenschaften (Ehrgeiz, Härte), Arbeitsmethoden und sogar physische Merkmale (schlank, sportlich und drahtig) verbunden. Das alle ist Blödsinn. Denn bereits der Blick auf erfolgreiche Verkäufer zeigt uns eine recht große Vielfalt an unterschiedlichen Typen, von denen einige sogar so auftreten, dass kein Personalleiter sie einstellen würde. Dennoch sind sie in Ihrem Job außerordentlich erfolgreich. Ebenso ist es bei dem Berufsbild des Managers.

„Führungskräfte sind so verschieden, wie Menschen überhaupt verschieden sein können.“

Wir finden erfolgreiche Manager unter den Workoholics, die von früh bis spät unter Strom stehen, ebenso wie bei den etwas bequemeren Kollegen, die Wert auf ihre Auszeiten legen. Einige zeichnen sich durch hohe Intelligenz aus, arbeiten sehr analytisch und zahlensicher, andere sind nur durchschnittlich intelligent oder handeln eher intuitiv (aus dem Bauch heraus). Es gibt viele extravertierte Persönlichkeiten unter erfolgreichen Managern, die sich mit repräsentativem Äußeren, Eloquenz oder einer geschliffenen Rhetorik exzellent präsentieren. Sie können hervorragende Präsentationen halten und beherrschen souverän den öffentlichen Auftritt. Genau so finden wir aber auch etliche stille, unscheinbar aussehende und eher introvertierte Menschen darunter, bei denen wir uns fragen: „Wie hat denn der das bloß geschafft?“. Sie wirken eher im Hintergrund, bevorzugen die leisen Töne, denn es ist ihnen unangenehm, im Rampenlicht zu stehen. Wenn sie mal eine Rede halten müssen, ist das für sie (und die Zuhörer) die reinste Strafe.

Was lernen wir daraus?

Den Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt, das mit dem realen Leben nicht vereinbar ist.

Es kommt hauptsächlich in Lehrbüchern vor, in Persönlichkeitstests (die meist wissenschaftlich nicht fundiert sind), in den zahlreichen Publikationen im Markt der bunten Managementmagazine oder in den Hirnen der Managementtheoretiker. Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne Idealbild wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Hier reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten). Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Aber eines ist dennoch bei allen unterschiedlichen Managementtypen zu beobachten: Sie denken immer positiv und konstruktiv.

Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren. Denn sie wissen, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss. Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun. Und das täglich, ohne nachzulassen!

Literatur

5 Praxis-Tipps zur Persönlichkeitsentwicklung

Die 5 Stufen zum nachhaltigen Erfolg als Verkäufer und Manager

Stufe 1 Entdecken Sie Ihre Tatkraft

Einige (wenige) Menschen setzen sich selbst Ziele, das sind die Macher, viele andere warten, bis jemand ihnen Ziele setzt, das sind die Mitläufer. Es ist Ihre Entscheidung, zu welcher Gruppe Sie gehören wollen.

Warten Sie nicht, bis etwas geschieht, die Kunden auf Sie zukommen, die Konjunktur sich wieder aufhellt, gehen Sie dem Erfolg entgegen. Unabhängig, welche äußeren Einflüsse herrschen, Hochkonjunktur oder Flaute, sie können das ohnehin nicht beeinflussen. Was Sie beeinflussen können, ist Ihre Einstellung dazu. Sagen Sie: „Jetzt erst recht!“ oder fügen Sie sich den äußeren Gegebenheiten?

Sie werden nicht jede Situation meistern, es wird bei allem Mut, Können und Tatkraft immer wieder genügend Gelegenheiten zum Scheitern geben. Die Guten geben aber dennoch nicht auf. Wo es hart wird, halten die Harten durch.

Geben Sie nicht auf, lassen Sie sich durch niemanden und durch keine Niederlage aus der Bahn werfen. Agieren Sie, denn das Leben gibt Ihnen immer zurück, was Sie eigeninitiativ hinein investiert haben.

Stufe 2 Entdecken Sie Ihre Flexibilität

Gerade in Deutschland haben wir jahrzehntelang in einem statische Klima der scheinbaren Sicherheit gelebt. Häuser haben die Leute „fürs Leben“ gebaut. In der naiven Annahmen, dass alles so bleibt und gleichmäßig weitergeht, denn man arbeitet ja „beim Opel“ oder Siemens. Der Job war sicher, das Umfeld war stabil und vorhersehbar.

Jetzt hat es erst mal gekracht und danach wird es nie mehr so sein, wie es war. Unsinkbare Konzerne melden Insolvenz an, der Staat hat trotz sprudelnden Steuereinnahmen kein Geld, das Gesundheitssystem wackelt bedenklich.

Gehen Sie flexibel mit diesen Veränderungen um. Stellen Sie sich elastisch auf die neuen Anforderungen ein, indem Sie nicht nur die Nachteile, sondern die neuen Gelegenheiten und Chancen gezielt suchen. Akzeptieren Sie, dass Ihr berufliches Dasein vom Erfolg der 3 L abhängt: Lebens Langes Lernen. Dazu gehört, dass Sie neue Verhaltenweisen lernen, neue Tätigkeiten probieren, Ihre Strategie umstellen, mit bestimmten eingebrannten Gewohnheiten brechen.

Befreien Sie sich von dem in unserer Gesellschaft so verbreiteten Sicherheitsdenken. Bleiben Sie flexibel in Ihrem Denken und Handeln. Persönliche Weiterentwicklung hat immer auch mit Eingehen von Risiken zu tun. Analysieren Sie die Risiken pragmatisch. Was ist das Schlimmste, was Ihnen passieren könnte? Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass es eintritt?

Stufe 3 Entdecken Sie Ihren Mut

Wir alle rufen täglich max. 20% von dem ab, was tatsächlich in uns steckt. Ganz selten begeben wir uns in Grenzsituationen, in denen wir verwundert feststellen, dass wir ja einiges Potenzial in uns haben, das wir uns gar nicht zugetraut hätten.

Trauen Sie sich mehr als heute zu! Gehen Sie auch einmal dort hin, wo Sie scheitern können. Testen Sie aus, wo Ihre Grenzen sind, Sie werden positiv überrascht sein. Erledigen Sie die Dinge, die Ihnen unangenehm sind und gerne vertagt werden, aber erledigt werden müssen, in Zukunft sofort. Unangenehme Dinge werden dadurch zwar nicht angenehmer, aber sie verlieren ihren Schrecken.

Wenn Sie erfolgreich und selbstsicherer sein wollen, müssen Sie bereit sein, Niederlagen zu ertragen. Jeder Erfolgsmensch steckt eine Menge an Niederlagen ein, aber er hat eine andere Einstellung dazu. Er weiß, dass eine Niederlage zwar schmerzhaft ist, aber gleichzeitig auch immer ein Körnchen Positives in sich trägt. Zumindest erkennt er, dass dieser Weg nicht zum Ziel führt und probiert Änderungen aus. So lange, bis es funktionieret. Es ist keine Schande, seine Angst zuzugeben! Aber es ist lächerlich, sie nicht zu überwinden.

Stufe 4 Vertrauen Sie Ihren Stärken

Viele Menschen vertrauen anderen mehr als sich selbst. Steuern Sie dem entgegen: vertrauen Sie Ihrer Fähigkeit, aus Schwierigkeiten immer wieder herauszukommen. Denn Sie haben alle Kräfte zu deren Bewältigung in sich. Das Komplizierte ist nur, an diese Kräfte heranzukommen. Dazu probieren Menschen seit Generationen die unterschiedlichsten Techniken aus (Meditation, Autogenes Training, diverse Entspannungstechniken, Rituale usw.).

Was davon wirklich wirksam ist, wird kontrovers beurteilt. Aber sicher ist, dass der Zugang zu unserer Power nicht im Stress des Alltags gelingt, sondern im Entspannungszustand. Dem berühmten Erfinder Edison sagt man nach, dass er ein Problem zunächst rational von allen Seiten untersucht hat und sich dann für ein kurzes Schlummerchen auf seine Coach gelegt hat. Kurz nach dem Aufstehen kam dann die Lösung.

Vertrauen Sie auf die gewaltige Power, die in Ihrem Unterbewusstsein verborgen ist. Jeder Mensch ist stärker, als er glaubt. Denken Sie an die vielen Hochbegabten und Superintelligenten, die es im Leben dennoch zu nichts bringen, weil sie ihren Fähigkeiten nicht vertrauen und sie demzufolge auch nie abrufen können. Dagegen gibt es im Wirtschaftsleben, in der Film- und Musikszene jede Menge prominente und erfolgreiche Menschen, die trotz ihrer bescheidenen Fähigkeiten sehr erfolgreich sind. Weil sie an sich glauben.

Stufe 5 Akzeptieren Sie Ihre Schwächen

Das macht erst eine Persönlichkeit aus. Sie können nicht überall gut sein. In einigen Bereichen können Sie Großartiges leisten. In anderen Bereichen sind Sie nur Durchschnitt und einige Dinge gelingen Ihnen gar nicht.

Akzeptieren Sie, dass Sie einige Schwächen nie in den Griff kriegen werden. Natürlich sollen Sie permanent an sich arbeiten, aber es hat keinen Zweck, wenn Sie als 1,60-Meter-Mensch unbedingt ein guter Basketballer sein wollen, oder als 2-Meter-Mensch ein guter Bodenturner. Suchen Sie gezielt nach den Feldern, wo Sie Ihre Veranlagungen, Ihre Talente zu Stärken entwickeln können.

Literatur

Entwicklung der verschiedenen Führungsstile

Von autoritär zu kooperativ

Sinniges und Unsinniges über Führungsstile

Die Literatur zu dem Thema Managementstile bietet sehr viel Unverständliches und sehr viel Theoretisches. Das Bestreben einiger Autoren scheint zu sein, einfache Sachverhalte unnötig zu verwissenschaftlichen, damit sie sich imposant lesen lassen. Bis in die 70er/80er Jahre des letzten Jahrhunderts dominierte in den meisten Unternehmen der direktive (autoritäre) Führungsstil. Der Chef hatte letztlich alleine das Sagen. Dem Mitarbeiter wurde angeordnet, was er zu tun hat, was nicht und wie er es zu tun hat. Die einzelnen Prozess-Schritte waren genau vorgegeben. Man kann weiß Gott nicht behaupten, dass das nicht funktioniert hat, denn es war eine sehr erfolgreiche Wirtschaftsphase.

Aber die sogenannten Selbstläufer und Vormacher unter den leistungsstarken Mitarbeiter konnten ihr volles Leistungsvermögen nur als Befehlsempfänger bei weiten nicht ausleben.

Einer starken Persönlichkeiten kann man nicht einfach nur Anweisungen erteilen, denn sie will ihre eigenen Ideen mit einbringen.

Eine starke Persönlichkeit ist auch bereit, Verantwortung für ihr Tun zu übernehmen.

Ungefähr in den frühen 80ern eroberte die Vision der kooperativen Führung immer mehr die Managementdenke. Sie geht auf den Sozialpsychologen Kurt Lewin zurück. Der hatte bereits 1938 aufgrund von Untersuchungen 3 klassische Führungsstile ermittelt: Autoritär, kooperativ und laizes-faire (die einzelnen Mitarbeiter haben alle Freiheiten, das Team kontrolliert sich selbst). Sämtliche Managementseminare waren auf kooperativen Führungsstil weichgespült. Das ist bis heute so geblieben.

Wie sieht der betriebliche Alltag aus?

Interessanterweise gibt es aber eine Reihe von äußerst erfolgreichen Managern, bis in die höchsten Hierarchieebenen, die auch heute noch eher den direktiven Führungsstil praktizieren. Deshalb lässt sich nicht mit Bestimmtheit sagen, dass der kooperative Führungsstil immer der erfolgreichere ist. Eines ist auch erforderlich: Der Führungsstil muss zu der Persönlichkeit passen.

Der Chef des Managementzentrums St. Gallen, Prof. Dr. Malik sagt ganz frech:

„Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Führungsstil und Ergebnissen, außer in sehr künstlichen Spiel- oder Experimentalsituationen.“

Natürlich ist ein kooperativer Führungsstil bei den Mitarbeiter populärer, denn gerade die qualifizierten Mitarbeiter mit hoher Eigeninitiative unter ihnen, können in diesem Klima sich noch stärker entfalten. Wenn mit diesem Führungsstil auch das Ergebnis top ist, ist es das Beste, was einem Unternehmen passieren kann. Bei einem kooperativen Führungsstil werden die Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einbezogen. Durch Delegation von Aufgaben kann sich der Vorgesetzte entlasten und hat Zeit für strategische Aufgaben, die sonst im Tagesgeschäft zu kurz kommen. Vielfach erhält die Selbstkontrolle den Vorrang vor der Kontrolle durch den Vorgesetzten.

Aber die schnöde Realität der Arbeitalltags liefert auch Beispiele, in denen brillante Ergebnisse realisiert werden und der verantwortliche Manager eher zu den autoritären Exemplaren gehört. Und dazu ist er bei seinen Mitarbeitern auch noch beliebt, weil er eine gradlinige, in seinem Verhalten konsistente Persönlichkeit ist. Auf ihn können seine Mitarbeiter immer zählen und das schätzen sie an ihm.

Betrachten wir die unterschiedlichsten Branchen, stellen wir fest:

Es gibt für die Beurteilung der Führungsstile keine Schwarz/Weiße-Sicht der Dinge.

  • Statt dessen gibt es viele Graustufen und Konstellationen, die oft rational schwer zu akzeptieren sind.

  • Denn es gibt erfolgreiche Manager, die kooperativ führen und mit ihren Mitarbeitern moderat und sehr respektvoll umgehen

  • und es gibt kooperative Manager, die keine vernünftigen Ergebnisse zustande bringen, weil ihnen die Mitarbeiter auf dem Kopf rumtanzen. Der Vorgesetzte verzettelt sich immer wieder, weil er es allen immer recht machen will.

  • Dagegen gibt es direktiv führende Manager, die sehr erfolgreich sind, weil Entscheidungen schneller getroffen werden, was besonders in Krisenzeiten notwendig ist.

  • Es gibt autoritäre Kommissköpfe, die erfolglos agieren und sich dabei überfordern, weil sie alles selbst entscheiden wollen.

Das Buch zum Themabuchvl

Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen