Das Gerede vom idealen Manager

Die Mär vom Idealprofil

Schon seit Jahrzehnten suchen Personalverantwortliche nach dem idealen Manager. Mit diesem Idealprofil sind bestimmte

Hans Fischer Seminare, Positives Denken
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persönliche Eigenschaften (Ehrgeiz, Härte), Arbeitsmethoden und sogar physische Merkmale (schlank, sportlich und drahtig) verbunden. Das alle ist Blödsinn. Denn bereits der Blick auf erfolgreiche Verkäufer zeigt uns eine recht große Vielfalt an unterschiedlichen Typen, von denen einige sogar so auftreten, dass kein Personalleiter sie einstellen würde. Dennoch sind sie in Ihrem Job außerordentlich erfolgreich. Ebenso ist es bei dem Berufsbild des Managers.

Führungskräfte sind so verschieden, wie Menschen überhaupt verschieden sein können.

Wir finden erfolgreiche Manager unter den Workoholics, die von früh bis spät unter Strom stehen, ebenso wie bei den etwas bequemeren Kollegen, die Wert auf ihre Auszeiten legen. Einige zeichnen sich durch hohe Intelligenz aus, arbeiten sehr analytisch und zahlensicher, andere sind nur durchschnittlich intelligent oder handeln eher intuitiv (aus dem Bauch heraus). Es gibt viele extravertierte Persönlichkeiten unter erfolgreichen Managern, die sich mit repräsentativem Äußeren, Eloquenz oder einer geschliffenen Rhetorik exzellent präsentieren. Sie können hervorragende Präsentationen halten und beherrschen souverän den öffentlichen Auftritt. Genau so finden wir aber auch etliche stille, unscheinbar aussehende und eher introvertierte Menschen darunter, bei denen wir uns fragen: „Wie hat denn der das bloß geschafft?“. Sie wirken eher im Hintergrund, bevorzugen die leisen Töne, denn es ist ihnen unangenehm, im Rampenlicht zu stehen. Wenn sie mal eine Rede halten müssen, ist das für sie (und die Zuhörer) die reinste Strafe.

Was lernen wir daraus?

Den Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt, das mit dem realen Leben nicht vereinbar ist.

Es kommt hauptsächlich in Lehrbüchern vor, in Persönlichkeitstests (die meist wissenschaftlich nicht fundiert sind), in den zahlreichen Publikationen im Markt der bunten Managementmagazine oder in den Hirnen der Managementtheoretiker. Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne Idealbild wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Hier reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten). Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Aber eines ist dennoch bei allen unterschiedlichen Managementtypen zu beobachten: Sie denken immer positiv und konstruktiv.

Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren. Denn sie wissen, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss. Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun. Und das täglich, ohne nachzulassen!

Wenn Mitarbeiter Fehler machen

Der richtige Umgang mit Fehlern der Mitarbeiter

Tipps für den erfolgreichen Vorgesetzten

„Es gibt zwei Arten von Mitarbeitern, aus denen nie etwas Richtiges wird: Diejenigen, die nie tun, was man ihnen sagt, und diejenigen, die nur tun, was man ihnen sagt.“

Christopher Morley

Mitarbeiter, die faul sind, wenig können und dabei noch fehlerhaft arbeiten, sind vom Vorgesetzten schnell als Fehlfarben

Hans Fischer Seminare
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erkannt und werden nicht geduldet. Anders ist es bei den Kollegen mit hohem Potenzial, die aber auch Fehler machen, weil sie mehr unternehmen als ihre Kollegen und dabei auch mal neue Wege ausprobieren.

Gerade die aktiven und kreativen Menschen produzieren Fehler. Untätige und Mittelmäßige machen wenig Fehler, weil sie nur die gewohnten Pfade beschreiten und in ihrer Komfortzone verharren. Ungeschickte Vorgesetzte kritisieren die Fehler ihrer Leistungsträger, ohne die positiven Aspekte deren Arbeitsweise zu würdigen. Das kann schnell zu Frust und Leistungsminderung führen.

Deshalb:

  1. Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, Fehler nicht zu verheimlichen, sondern offen zuzugeben und die Verantwortung dafür zu übernehmen.
  2. Bringen Sie Ihre Mitarbeiter dazu, gemachte Fehler nicht unnötig zu dramatisieren. Das Selbstwertgefühl darf dadurch nicht verletzt werden. Wer einen Fehler macht, ist deswegen nicht fehlerhaft.
  3. Mitarbeiter sollen Fehler pragmatisch analysieren um vor allem daraus zu lernen.
  4. Ihr Nutzen als Vorgesetzter: In einer offenen Firmenkultur, in der Fehler nicht rigoros bestraft werden, entwickelt sich bald eine Atmosphäre der Dynamik, Offenheit, Innovation und Zuversicht.
  5. Meiden Sie diese Situation: Mitarbeiter erwarten Strafe, falls sie einen Fehler machen. Dadurch bekommen Sie in Ihrem Unternehmen ein Klima der Stagnation, Angst, Schuldzuweisung und Verlogenheit. Jeder Mitarbeiter wird dann seine Arbeit danach ausrichten, keine Fehler zu machen um keine Strafe zu erhalten.

Literaturhinweis:

Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führen

Hans Fischer Seminare
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Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0608-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Verkaufsleiter-Paket.html

Welche Macher-Manager brauchen wir?

Werfen Sie bestimmte Glaubenssätze über Bord

Welche Unternehmertypen haben die deutsche Wirtschaft maßgeblich beeinflusst? Bestimmt nicht die stromlinig aussehenden und sich auch so gebenden Mainstream-Typen, die in einigen namhaften Konzernen heute den Ton angeben. Es waren keine Berater von Mc. Kinsey und Konsorten mit Prädikatsexamen, fehlender Bodenhaftung und Realitätsferne. Es waren handfeste Typen wie Max Grundig oder Heinz Nixdorf oder Reinhold Würth.

Es waren Menschen, die nicht stromlinienförmig und angepasst daherkamen, sondern visionäre Vorstellungen entwickelt haben. Gepaart mit Mut und praktischem Realitätssinn. Leute aus dem Volk und keine Absolventen elitärer Bildungseinrichtungen.

Gerade diese Typen sind rar geworden. Menschen, die von einer Idee beseelt sind, die Willens sind, diese Idee gegen alle Hindernisse unternehmerisch zu verwirklichen. Die fähig sind, bei aller Visioniererei auch praktisch zu handeln.

Es ist, wie in einigen Familienunternehmen: Der Gründer der ersten Generation hat den Betrieb aufgebaut, der Chef in der zweiten Generation hat den Betrieb erhalten und ausgebaut. Die dritte Generation richtet den Betrieb zu Grunde. Warum?

Die Unternehmer der ersten Generation waren Kämpfer, sie sind von Null aus gestartet und mussten jeden Tag Hindernisse überwinden. Sie waren auch besessen. Die zweite Generation hatte eine bessere Plattform, von der aus sie den Betrieb weiterentwickeln konnte. Die dritte Generation ist auf einem weichen Kissen groß geworden., Verwalten statt entwickeln ist heute angesagt. Kurzfristiges Handeln, die eigene Position absichern und über Langfristiges reden prägen den Managementalltag. Die Komfortzone wird nicht mehr verlassen, der eigene Kopf und die eigenen Vorteile sind wichtiger als das Wohl des Unternehmens.

Übertragen auf unser Wirtschaftsgeschehen heißt das, die dritte Generation der Unternehmensführer ist aktuell am Ruder.
Diese Manager stellen gerne Leute ein, die ihnen ähnlich sind. Das hat dazu geführt, dass in den Unternehmensspitzen heute Leute das Sagen haben, die in ihrem Verhalten wie geklonte Spezies einer bestimmten Kaste wirken. Das erklärt auch, warum das Agieren unserer Wirtschaftsführer abgehoben und realitätsfern erscheint.

Wie tangiert das den Vertrieb?
Das betrifft den Vertrieb spürbar bei der Rekrutierung von Vertriebsführungskräften. Hier werden Menschen an Positionen gehievt, ohne praktische Vertriebserfahrung aber mit viel theoretischem Wissen. Nicht wenige Vertriebsmanager glauben ernsthaft, dass sie Ihre Verkäufer mittels Statistiken und bunten Balkendiagrammen führen können. Das klassische Mitarbeitergespräch wird als Führungsinstrument nicht angewendet. Und wenn, dann mangelhaft vorbereitet und blutarm durchgeführt.

Sobald ein Unternehmen glaubt, seine Produkte seien anspruchsvoll und nur mit bestens ausgebildeten Verkäufern zu vertreiben, agiert es bei der Personalauswahl in die falsche Richtung. Es werden Hochschulabsolventen gesucht, weil man glaubt, damit die Besten zu finden. Eingestellt werden dann Kandidaten, die enorme Schwierigkeiten haben, die Aufgabe des Verkaufens zu verinnerlichen und ihrer Tante Erna verschweigen, was sie beruflich machen. Denn dann denkt Tante Erna nämlich, sie seien Vertreter. Wie unfein!

Wären die Gründer von Microsoft und Apple, Bill Gates und Steven Jobs nach den heutigen Kriterien je eingestellt worden? Wohl kaum, denn sie waren schlechte Schüler und vernachlässigten ihr Studium.
Auch wirkten sie insgesamt recht sonderlich und hatten verrückte Ideen.
Keiner unserer heutigen Personalverantwortlichen hätte ihr Potenzial erkannt. Ihre Bewerbungsunterlagen wären sofort zurückgeschickt worden.

Trennen Sie sich von bestimmten Glaubenssätzen, denn sie haben sich als falsch erwiesen. Sie sind Irrtümer

Irrtum 1: Firmen werben um neue Mitarbeiter mit dem Slogan: Wir suchen die Besten! Wie definieren Sie „Die Besten“? Muss der beste Kandidat auch der Richtige für Ihr Unternehmen sein? Kann es nicht sein, dass scheinbar weniger qualifizierte Kandidaten den Job mit mehr Elan und Begeisterung und Resultaten ausfüllen?

Suchen Sie die passenden Mitarbeiter! Fokussieren Sie sich auf die persönlichen Eigenschaften und nicht auf die Diplome. Ein willensstarker, zupackender Industriekaufmann macht Ihnen als Mitarbeiter mehr Freude als ein schlapper Hochschulabsolvent. Machen Sie die theoretische Ausbildung nicht zur Einstiegsschwelle.

Irrtum 2:
Für anspruchsvolle Vertriebsaufgaben benötigt man Kandidaten mit einem Hochschulabschluss. Die Praxis beweist uns täglich, dass es in jeder Vertriebsorganisation Verkäufer gibt, die trotz vermeintlich einfacherer Ausbildung über Jahre bessere Leistungen bringen, als höher qualifizierte Kollegen.

Nicht jeder Leistungsträger und Top-Mitarbeiter war ein guter Schüler mit Prädikatsexamen. Viele Spitzenkräfte sind erst in einem Alter zur Entfaltung ihres wahren Potenzials gelangt, nachdem Schule und Lehre/Studium vorbei waren. Unbequeme Charaktere, die man unter Spitzenverkäufern oft findet, waren auch in ihrer Ausbildung unbequem. Das hat sie von guten Zeugnissen abgehalten. Was ist aus dem Primus Ihrer Schulklasse geworden?

Irrtum 3
Der Kandidat muss aus der Branche kommen. Werfen Sie diesen Glaubenssatz getrost und schnell über Bord. Sie verpassen sonst hochkarätige Kandidaten, die aus anderen Branchen kommen. Ein guter Mann schafft schnell den Einstieg und ist geistig so flexibeI, um sich mit der neuen Materie und dem anderen Umfeld vertraut zu machen.

In jeder Vertriebsorganisation gibt es erfolgreiche Seiteneinsteiger. Die 2 besten Verkäufer eines meiner Kunden in der Medizintechnik kommen aus dem Bereich Markenartikel. Sie liegen jedes Jahr im Ergebnis weit vor ihren Kollegen mit Dr.-Grad und Diplom. Warum? Als Markenartikelverkäufer hatten Sie gelernt zu kämpfen und sie sehen sich als Verkäufer.

Kein Auftrag geht verloren, weil der Verkäufer ein zu geringes Fachwissen hat! Die Gründe für den Auftragsverlust sind verkäuferische Fehler, lasches Nachsetzen und fehlende Einstellung, fehlende Wellenlänge.

Appell
Seien Sie offen für die Bill Gates und Steven Jobs und Max Grundigs dieser Zeit. Erkennen Sie das echte Potenzial der Menschen. Sie werden davon profitieren.

Das Team besteht aus: Alpha, Gamma und Omega

Ein Team ist auch ein Spiegelbild unserer Gesellschaft

Es gibt in Unternehmen, wie im Privatleben auch, nur wenige Vormacher und viele Nachmacher. Bei genauer Beobachtung übernimmt ein Mitglied in denTeam meisten Gruppen recht bald die Führer-Rolle (Alpha-Position). Es ist die Person, die gruppendynamisch stark ist, mit dem größten Durchsetzungsvermögen und Machtwillen. Manchmal, aber nicht unbedingt, ist diese Eigenschaft noch gekoppelt mit einer hohen Qualifikation. Das bedeutet in der Realität, das „Alphatier“ kann, muss aber nicht unbedingt auch der Leistungsträger sein. Wenn das der Fall ist, dann kann man Ihnen nur gratulieren. Falls nicht und der „Alphawolf“ steht nicht unbedingt hinter Ihnen, dann haben Sie ein Problem. Die übrigen Kollegen werden sehr genau beobachten, wie Sie sich gegen ihn durchsetzen können. Ihre Reputation steht dann auf dem Spiel. Sie müssen in einem persönlichen Gespräch Ihrem Alphamann klarmachen, wie Sie die Spielregeln im Team definieren und was Sie nicht tolerieren.

Die Mehrzahl der Gruppenmitglieder gibt sich, wie im richtigen Leben auch, mit der Mitläufer-Rolle zufrieden (Gamma-Position, Stimmvieh). Die Gamma-Leute orientieren sich an der Mehrheitsmeinung oder an der Meinung des Alpha-Kollegen. Sie äußern zwar auch hin und wieder ihre eigene Meinung, aber nicht mit der unbedingten Konsequenz wie die gruppendynamisch starken Persönlichkeiten.

Sie sind , im Gegensatz zu den „Alphatieren“, nicht bereit, wenn es sein muss für ihre Standpunkte zu kämpfen. Da bleiben sie doch lieber in ihrer Komfortzone, in der sie ja bislang nicht schlecht gelebt haben und vermeiden den für Sie unbequemen Konflikt. Sie sind gerne bereit, Kompromisse einzugehen („Konsensgesellschaft“), da dies für sie die bequemere Lösung ist.

Der „Omegawolf“

Den gibt es in jedem Team, mal weniger, mal stärker ausgeprägt. Wenn Sie Pech haben, haben Sie auch einen Mitarbeiter im Team, der teils durch eigenes Verschulden, aber nicht nur, von der Gruppenmehrheit gerne zum Sündenbock erklärt wird (Omega-Rolle). Teamwork im negativen Sinne können Sie dann beobachten, wenn die anderen Gruppenmitglieder einhellig Ihre Aggression und Schuldzuweisungen auf das Omega-Mitglied übertragen.

Hier müssen Sie analysieren, ob dieser Mitarbeiter wirklich das schwächste Potenzial mitbringt, oder ob er über noch nicht erschlossene positive Eigenschaften verfügt, die er aber in diesem Team nicht einbringen kann. Im ersten Fall sollten Sie sich von ihm trennen. Im zweiten Falle müssen Sie ihn dabei unterstützen, seien Stärken zu entwickeln und ihn gegen Angriffe seiner Kollegen schützen, bis er selbst dazu in der Lage ist.

Analysieren Sie bewusster das Teamverhalten jedes Mitarbeiters

Wie bereits beschrieben, gibt es nur wenige Menschen mit Vormacher-Qualitäten, die meisten sind Nachmacher. Die Vormacher gehören zu den gruppendynamisch stärkeren Mitglieder. Sie werden immer versuchen, die Gruppe und den Vorgesetzten für ihre Meinung und ihre Interessen einzunehmen. Die Mehrheit der anderen Gruppenmitglieder ist durchaus in der Lage, in der Gruppe ihre Meinung zu artikulieren, denn jeder glaubt von sich, dass er eine selbstbestimmte Persönlichkeit ist. Der Unterschied ist jedoch die Beharrlichkeit, der Selbstbehauptungswille, die Aggressivität und die Ausdauer der gruppendynamisch starken Teammitglieder.

Die 3 Kernaufgaben des Verkaufsleiters

1. Sorgen Sie dafür, dass Sie Ihren Job optimal machen können

Klare Ziele

Definieren Sie für alle Ihre Aktivitäten klare Ziele. Das ist eine anspruchsvolle Herausforderung an Ihre Selbstdisziplin!

So verhindern Sie, dass Sie vor lauter Arbeit nicht mehr wissen, was Sie tun.

Ein Leiden, das vielen Verkaufsleitern anhängt, indem sie sich ganz im Tagesgeschäft aufreiben, ohne messbar vorwärts zu kommen. Sie haben nie Zeit, weil sie ereignisgesteuert arbeiten und das Tagesgeschäft sie überrollt. Wenn Sie als Verkaufsleiter aber nur das Tagesgeschäft erledigen, haben Sie zwar permanent viel zu tun, erledigen aber nicht die wirklich wichtigen Dinge. Die gehen in der „Hamster-auf-dem-Laufrad-Aktivtät“ unter.

Die resignierende Antwort solcher Manager auf die Frage nach Strategien und Konzepten wird meist so beantwortet: „Ich weiß, dass ich da was machen muss, aber im Moment ist der Arbeitsaufwand so groß, dass ich nicht dazu komme.“ Zu dieser Spezies gehören die, die ihre Arbeit auch mit nach hause oder in den Urlaub nehmen. Das Resultat ist, sie haben keinen Feierabend und keine Entspannung, weil sie Getriebenen ihrer selbstverschuldeten Ereignissteuerung sind.

Der Blick auf den Kompass

Fragen Sie sich bei allen Tätigkeiten die Sie verrichten, ob das, was Sie aktuell machen Ihrer Zielerreichung dient. Diese Ziele, die Sie gemeinsam mit Ihrem Vorgesetzten vereinbaren, sollen zwar ehrgeizig sein, aber erreichbar. Wenn auch mit Anstrengung. Achten Sie darauf, damit Sie keinem Phantom hinterher rennen.

Denn wenn Sie selbst nicht von der Realisierung Ihrer Ziele überzeugt sind, können Sie daraus auch keine Mitarbeiterziele formulieren.

Selektieren Sie die jeden Tag auf Sie einprasselnden Aufgaben ganz strikt nach:

  • A: Ist wichtig und dringend. Muss von Ihnen unverzüglich erledigt werden.

  • B: Ist wichtig, aber noch nicht so dringend. Wird auf Termin gelegt.

  • C: Ist nur durchschnittlich wichtig, aber dringend. Kann auf die dafür geeigneten Mitarbeiter delegiert werden. Damit entlasten Sie sich von den Aufgaben, die auch von anderen erledigt werden können.

Rückendeckung durch Vorgesetzten

Sie können nur erfolgreich arbeiten, wenn Ihr Vorgesetzter hinter Ihnen steht.

Bemühen Sie sich permanent darum, im Schulterschluss mit Ihrem Chef zu agieren, dann können Sie auch unpopuläre Maßnahmen konsequent und mutig durchziehen. Wenn die Wellenlänge stimmt, gelingt Ihnen eine harmonische Zusammenarbeit leichter. Wenn sie nicht stimmt, was immer vorkommen kann, dann konzentrieren Sie sich darauf, Ihren Vorgesetzten die geplanten Aktivitäten so zu verkaufen, dass er darin auch für sich einen Nutzen erkennt. Ein guter Verkaufsleiter ist nur dann gut, wenn er auch nach innen verkaufen kann.

Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen

Pflegen Sie einen geregelten Meinungsaustausch mit den Verantwortlichen aus anderen Abteilungen.

Geben Sie bereitwillig Informationen über die Aufgabenstellung des Vertriebs und das Geschehen in Ihrem Bereich. Diese Offenheit wird von den meisten Menschen erwidert werden. Der Kollege aus der anderen Abteilung entwickelt dadurch mehr Verständnis für die Aufgaben das Vertriebs, seinen Zielen und seinen Problemen. Es wird für ihn transparenter, was in Ihrem Bereich gemacht wird und wie die Wechselwirkung mit seiner Abteilung sich darstellt. Davon profitieren beide, weil dadurch die Tagesarbeit erleichtert wird.

Sie erfahren auch öfter die Hintergründe für manche Entscheidungen und den Sinn von Regeln, die es in anderen Unternehmensbereichen gibt.

Gehen Sie voran

Nichts ist nerviger und zeitraubender, als Kleinkriege zwischen unterschiedlichen Abteilungen. Deshalb verschaffen Sie sich Klarheit, wer, welche Abteilung, direkt von der Arbeit Ihres Teams abhängt und von wem die Qualität der Arbeit Ihres Teams abhängt! Die Abteilungen, die von der Qualität Ihrer Arbeit abhängen, sind Ihre innerbetrieblichen Kunden. Sie werden honorieren, wenn Ihr Produkt an sie, ihren Qualitätsvorstellungen entspricht. Das kann der Vertriebsinnendienst sein, dessen Effizienz bei der Auftragsbearbeitung davon abhängt, wie vollständig die Auftragsunterlagen sind, die Ihr Verkäufer an ihn abliefert.

Umgekehrt definieren Sie mit Ihrem Managerkollegen der Abteilung, von deren Arbeit Sie abhängen, was genau sie brauchen, um Ihre Aufgabe zu 100% zu erfüllen.

2. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter Ihre Aufgaben optimal erledigen können

Die wichtigsten Vertriebssteuerungsinstrumente

In meinem Buch: „8 Schritte zum Aufbau und zur Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation“, VDMA-Verlag, sind die wichtigsten Steuerungsinstrumente ausführlich beschrieben. Dazu gehört eine Übersicht der Aktivitäten jedes Verkäufers, strukturiert nach:

  • Besuchen bei Neukunden,

  • Besuchen bei Bestandskunden,

  • Aufwand für administrative Tätigkeiten.

Sehr wichtig ist eine Projektliste, die vom Verkäufer permanent ergänzt wird und die einzelnen Projekte nach A, B, und C-Chance beurteilt.

  • A-Chancen sind alle Verhandlungsstände mit einer Auftragswahrscheinlichkeit von über 90%.

  • B sind alle Projekte mit über 70% Abschlusschance,

  • C ist größer als 50%.

Was darunter ist, hat in der Projektliste nichts zu suchen. Schwache Verkäufer neigen aus Angst vor ihrem Chef dazu, Verhandlungsstände als C-Chance anzugeben, die noch in einem Stadium sind, in dem keine Klassifizierung erfolgen kann. Nur um etwas einzutragen.

Die richtigen Werkzeuge

Alle Vertriebsmitarbeiter sind mit Arbeitsmittel so auszustatten, dass sie ihre Aufgabe optimal und wirtschaftlich ausüben können.

Hier sparen einige Unternehmen an der falschen Stelle! Dazu gehört zuallererst ein Firmenwagen, der so konfiguriert ist, dass er alle für eine professionelle Gebietsarbeit notwendigen Hilfsmittel beinhaltet.

  • Das ist eine Freisprechanlage,

  • ein Navigationsgerät und

  • eine Klimaautomatik.

Bei der Auswahl des Fahrzeuges ist auf eine ausreichende Motorisierung und einen sparsamen Spritverbrauch zu achten. Es sollte in der seriösen Mittelklasse angesiedelt sein.

Arbeitet der Verkäufer vom Homeoffice aus, dann muss der Verkaufsleiter sich davon überzeugen, dass der Mitarbeiter nicht am Küchentisch telefoniert oder keinen Platz für Ablagen hat. Vom Unternehmen bekommt er idealerweise folgende Ausrüstung gestellt, die im Eigentum des Unternehmens bleibt:

  • Schreibtisch,

  • Laptop,

  • Handy und Festnetztelefon,

  • Schrank für die Ablage.

Ist eine Niederlassung nahe am Wohnort des Verkäufers, dann ist es produktiver, hier für ihn einen Arbeitsplatz einzurichten.

Damit nicht jeder Verkäufer mit individuell zusammengestellten Unterlagen in unterschiedlichen Behältnissen draußen rumfährt, ist es sinnvoll, für jeden die gleiche Präsentationsmappe zur Verfügung zu stellen. Achten Sie auch darauf, dass der Verkäufer nicht mit einem Billigkugelschreiber seine Notizen beim Kunden macht. Die Arbeitsmittel, die für den Kunden sichtbar sind, haben einen bestimmten Wert zu repräsentieren. Eine Verkaufmappe sollte daher nicht aus Plastik sein, sondern aus Leder. Sie wollen ja, dass Ihre Verkäufer mit dem Kunden über Qualität und Wert sprechen.

Klarer Kompetenzrahmen

Jeder Verkäufer erhält einen klar definierten Kompetenzrahmen, in dem er sich eigenverantwortlich bewegen darf.

Stößt er bei seiner Entscheidungsfindung an die Grenze, muss er dafür das O.K. seines Verkaufsleiters einholen. Bei der Gestaltung des Kompetenzrahmens gibt es die unterschiedlichsten Meinungen. Aus meiner Sicht sollen nur Verkäufer eingestellt werden, die von der Persönlichkeit und vom Intellekt her mit Verantwortung und Freiräumen umgehen können.

Bei diesen Menschen kann der Kompetenzrahmen genügend Platz für eigene Ideen und kreative Ansätze beinhalten.

Eher „geizig“ eingeengt sein sollte die Befugnis des Verkäufers, Nachlässe zu geben, denn die Erfahrung zeigt ganz klar, dass mit dem Nachlassinstrument immer zu großzügig umgegangen wird.

In einigen Branchen ist auch aus diesem Grund eine Nachlasskultur (Unkultur) im Laufe der Jahre eingezogen, die für Branchenfremde nicht mehr nachvollziehbar ist (Telekommunikation).

3. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Vorgesetzter seine Aufgaben optimal erledigen kann

Welchen Input erwartet Ihr Vorgesetzter?

Ihr Vorgesetzter kann seinen Job am effektivsten erledigen, wenn er sich darauf verlassen kann, dass Sie Ihren Job effektiv und eigenständig meistern und er dadurch wenig Arbeit mit Ihnen hat. Versorgen Sie, neben den üblichen Reportingunterlagen, Ihren Vorgesetzten immer mit aktuellen Informationen, die punktgenau und pragmatisch das liefern, was er auch wirklich wissen will. Ein zu Viel ist schädlich, denn es kosten seine Zeit ohne ein Mehr an Erkenntnis zu liefern.

Wenn Sie ein Problem haben, dass Sie mit ihm besprechen müssen, liefern Sie gleich 2 mögliche Problemlösungsvarianten mit.

Viele Vorgesetzte entscheiden sich dann für eine davon. Sie profilieren sich damit, dass Sie nicht nur Probleme erkennen, sonder gleich die Lösungskompetenz mitliefern.

Was kein Vorgesetzter leiden kann, ist es, bei einer Problemlösung bei Adam und Eva anzufangen. Denn dann bleibt die ganze Arbeit der Problemlösung an ihm hängen.

Das Buch zum Thema:

Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0608-5
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Managementtugend: Zuhören

Guter Zuhörer sein

Wie bei dem Verkäufer, der in die heutige Zeit passen muss, ist auch die Fähigkeit zuzuhören für den Verkaufsleiter noch wichtiger als seine rhetorischen Künste. Gut und konzentriert zuhören bedeutet für den Kommunikationspartner Respekt und Wertschätzung seiner Person.

Weil im beruflichen Alltag das Zuhören meist zu kurz kommt, weil alle im Zeitdruck agieren und primär mit sich selbst beschäftigt sind, fällt ein guter Zuhörer positiv auf. Denn die meisten Manager glauben nur, dass sie gute Zuhörer sind. Sie verwechseln Zuhören mit hinhören.

Als guter Zuhörer achten Sie auf folgendes:

  • Bauen Sie den Blickkontakt während des Gesprächs auf und schweifen Sie mit Ihren Augen nicht ab. Schauen Sie den anderen moderat und freundlich in die Augen (nicht fixierend).

  • Spielen Sie nicht mit Gegenständen herum (Stift), sondern halten Sie Ihre Hände offen. Das wirkt aufmerksamer

  • Vermeiden Sie auf die Uhr zu sehen, während der andere spricht. Er könnte es als Zeichen von Ungeduld und Desinteresse auffassen.

  • Machen Sie sich Notizen. Damit dokumentieren Sie Aufmerksamkeit und Sie können später gezielt auf bestimmte Aussagen eingehen.

  • Keine Telefongespräche annehmen, während der andere Ihnen etwas mitteilt, was ihn bewegt.

Die zwanghafte Reaktion auf jede Lautäußerung des Handy ist unprofessionell und infantil!

  • Fallen Sie Ihrem Kommunikationspartner nicht ins Wort, auch wenn seine Formulierungen langatmig sind. Erliegen Sie auch nicht der Versuchung, seine Sätze zu ende zu formulieren. Das wirkt bevormundend.

  • Reflektieren Sie von Zeit zu Zeit das Gesagte und fragen Sie den anderen, ob Sie es genau so verstanden haben, wie er es gemeint hat (Aktives Zuhören): „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, sind Sie der Ansicht, dass …..?“. Denn oft meint man als Zuhörer nur, den anderen verstanden zu haben und hat entscheidende Details verpasst.

  • Erfahrungsgemäß geht das letzte Drittel einer Botschaft verloren, weil die meisten Zuhörer bereits nach der Aufnahme der ersten zwei Drittel glauben, 100% verstanden zu haben. Danach sind sie vorrangig mit der Formulierung ihrer Antwort beschäftigt und hören nur noch oberflächlich zu (oder tun so).

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Verkäufer zum Erfolg führen

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Eines der Erfolgsgeheimnisse guter Manager

Behandeln Sie Ihren Mitarbeiter so, als würde er bereits die gewünschten Eigenschaften besitzen

Zeigen Sie dem anderen, dass Sie eine gute Meinung von Ihm haben, und er wird sich entsprechend verhalten.“ Dale Carnegie

Sie werden überrascht sein, wie zuverlässig das funktioniert. Wenn Sie so tun, als wäre der Mitarbeiter bereits dabei, die gemeinsam vereinbarten Ziele umzusetzen, bringen Sie ihn in einen positiven Zugzwang. Er spürt, wie Sie Vertrauen in ihn investieren und er wird alle Ressourcen mobilisieren, damit er Sie nicht enttäuscht. Die Wahrscheinlichkeit ist jetzt sehr hoch, dass Ihr Mitarbeiter sein Leistungspotenzial stärker ausschöpft. Und genau das wollen Sie!

Mit positiven Bestätigungen der kleine Dinge, die der Mitarbeiter bereits gut macht, wächst sein Selbstvertrauen und er erlebt viele kleine Erfolgserlebnisse, die ihn immer stärker machen.

Hans Fischer
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Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

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Neuer Verkaufsleiter: Ist eigene Verkaufserfahrung wichtig?

Der Abstinenzler als Weinberater

Eine solide Verkaufserfahrung ist heute unbedingt wichtig, um ein guter Verkaufsleiter zubuch8schritte werden. Denn Theoretiker gibt es im Management genug! Nichts verachtet ein Verkäufer mehr, als wenn sein Chef von Situationen spricht, die er selbst nie persönlich erlebt hat oder nur aus der Literatur und aus Seminaren kennt. Das ist so, als wenn ein Eunuch eine Sexualberatung durchführen will.

Bestimmte Ereignisse und Zusammenhänge im Vertriebsalltag kann man nur verstehen, indem man sie selbst über einen akzeptablen Zeitraum hinweg erlebt hat.

Das bedeutet, ein Verkaufsleiter kann nur dann wirklich gut seine Aufgabe erfüllen, wenn er selbst eine akzeptable Zeit lang auch Verkäufer an der Basis war.

Leider ist das in einigen Unternehmen nicht der Fall. Dort werden sogenannte Hochqualifizierte im Rahmen ihrer Karriereplanung in eine Vorgesetztenrolle geworfen, die sie dann nur mit theoretischen Kenntnissen zu meistern versuchen. Oftmals fehlt bei dieser Klientel auch noch die für den Umgang mit Mitarbeitern erforderliche menschliche Reife.

Kein Verkaufsteam lässt sich mit Lehrbuchwissen und Managementtheorien steuern. Akzeptiert wird nur eine gereifte Persönlichkeit, die auch auf einen soliden Erfahrungsschatz, kombiniert mit zeitgemäßen Managementwissen, zugreifen kann. Einen Theoretiker im Management kann sich ein kleineres Unternehmen oder ein Mittelständler nicht erlauben. Die Folgen seines Tun sind in diesen Organisationen direkt spürbar.

Der Verkaufsleiter muss entwickeln und unterstützen können

Dabei ist es nicht unbedingt wichtig, dass er ein weit überdurchschnittlich erfolgreicher Verkäufer war, obwohl das nicht schadet. Aber er sollte verkäuferisch schon über dem Durchschnittslevel liegen, denn der Mitarbeiter erwartet von seinem Vorgesetzten bei gemeinsamen Besuchen eine wirksame Unterstützung in schwierigen Verhandlungssituationen. Die sollte der Verkaufsleiter dann, wenn es gilt, auch zuverlässig liefern können. Sonst macht im Team ganz schnell die Nachricht die Runde: „Den kannst du ja nicht mitnehmen! Das bringt nichts!“ Was bleibt dann noch an Reputation?

Wobei eines natürlich klar ist, nur mit verkäuferischem Können und einer glänzenden Vergangenheit als Spitzenverkäufer alleine kann man keine Mitarbeiter führen.

Ohne Führungs-Know-How und dem echten Interesse an der Entwicklung seiner Mitarbeiter geht es nicht! Das zeigt uns die Praxis, in der wir immer wieder erleben müssen, dass aus ehemalige Spitzenverkäufern nur durchschnittliche Verkaufsleiter geworden sind. Sie haben sich nicht weiterentwickelt, oder sind zu egoistisch, um anderen auch ihren Erfolg zu lassen. Sie sind es gewohnt, wie früher als erfolgreicher Verkäufer immer im Rampenlicht zu stehen und schmücken sich mit gewonnenen Verkaufsabschlüssen. Am liebsten ist es ihnen, wenn die anderen sagen: „Ohne den hätten wir das nie geschafft!“

Das funktioniert in der Praxis nicht, denn der Mitarbeiter möchte seinen Anteil an dem Erfolg haben. Ein guter Verkaufsleiter, lässt seinen Mitarbeitern ihren Erfolg.

Laotse hat schon empfohlen:

„Wenn Du Menschen führen willst, gehe hinter ihnen.“

 

Den idealen Manager gibt es nur in der Theorie

Der Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt, das mit dem realen Leben nicht vereinbar ist.

Es kommt hauptsächlich in Ratgebern vor, in Persönlichkeitstests (die meist wissenschaftlich nicht fundiert sind), in den zahlreichen Publikationen im Markt der bunten Managementmagazine oder in den Hirnen der Managementtheoretiker. Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne Idealbild wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Hier reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten, Sozialwissenschftler, Literaten). Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Aber eines ist dennoch bei allen unterschiedlichen Managementtypen zu beobachten: Sie denken immer positiv und konstruktiv.

Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren. Denn sie wissen, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss. Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun. Und das täglich, ohne nachzulassen!

Die Unterschiedlichkeit der Manager

Der Unsinn vom Idealprofil eines Managers

Schon seit Jahrzehnten suchen Personalverantwortliche nach dem idealen Manager. Mit diesem Idealprofil sind bestimmte persönliche Eigenschaften (Ehrgeiz, Härte), Arbeitsmethoden und sogar physische Merkmale (schlank, sportlich und drahtig) verbunden. Das alles ist Blödsinn. Denn bereits der Blick auf erfolgreiche Verkäufer zeigt uns eine recht große Vielfalt an unterschiedlichen Typen, von denen einige sogar so auftreten, dass kein Personalleiter sie einstellen würde. Dennoch sind sie in Ihrem Job außerordentlich erfolgreich. Ebenso ist es bei dem Berufsbild des Managers.

Führungskräfte sind so verschieden, wie Menschen überhaupt verschieden sein können.

Wir finden erfolgreiche Manager unter den Workoholics, die von früh bis spät unter Strom stehen, ebenso wie bei den etwas bequemeren Kollegen, die Wert auf ihre Auszeiten legen. Einige zeichnen sich durch hohe Intelligenz aus, arbeiten sehr analytisch und zahlensicher, andere sind nur durchschnittlich intelligent oder handeln eher intuitiv (aus dem Bauch heraus). Es gibt viele extravertierte Persönlichkeiten unter erfolgreichen Manager, die sich mit repräsentativem Äußeren, Eloquenz oder einer geschliffenen Rhetorik exzellent präsentieren. Sie können hervorragende Präsentationen halten und beherrschen souverän den öffentlichen Auftritt. Genau so finden wir aber auch etliche stille, unscheinbar aussehende und eher introvertierte Menschen darunter, bei denen wir uns fragen: „Wie hat denn der das bloß geschafft?“. Sie wirken eher im Hintergrund, bevorzugen die leisen Töne, denn es ist ihnen unangenehm, im Rampenlicht zu stehen. Wenn sie mal eine Rede halten müssen, ist das für sie (und die Zuhörer) die reinste Strafe.