Welche Abteilungen sind in die Kundenbindungsmaßnahmen einzubeziehen?

Alle!!

Zusammenarbeit
Zusammenarbeit

Kundenbindung ist das Thema, das alle Mitarbeiter interessieren sollte, weil ja alle letztlich vom Kunden ihr Gehalt bezahlt bekommen.

Dieses Bewusstsein, dass der Kunde der wirkliche Arbeitgeber ist, muss in die Köpfe aller Mitarbeiter hinein.

Jeder Mitarbeiter leistet im Rahmen seiner Möglichkeiten seinen Beitrag zur Kundenbindung. Es kann durch mangelndes Engagement und fehlerhafte Arbeit auch ein negativer Beitrag sein. Alle Mitarbeiteraktivitäten haben einen positiven oder negativen Einfluss auf die Kundenbindung. Deswegen ist Kundenbindung etwas, zu dem jeder Mitarbeiter, ob in der Fertigung, der Administration, dem Vertrieb oder dem Lager, seinen Anteil liefert.

Wichtig dabei ist, dass das Management mit gutem Beispiel vorangeht und durch sein Verhalten im Tagesgeschäft für alle sichtbar dokumentiert, dass es den Kunden im Zentrum seiner Aktivität betrachtet. Das ist die Hauptvoraussetzung für eine durchgängig gelebte Kundenorientierung, denn „der Fisch stinkt vom Kopf her“!

Das ist anzustreben:

  • Der Mitarbeiter in der Produktion denkt daran, dass die qualitativ hochwertige Ausführung seines Arbeitsschrittes ein wichtiger und spürbarer Anteil am Qualitätsimage des Produktes ist. Diese Gedanken müssen von den verantwortlichen Vorgesetzten auch unermüdlich immer wieder aktiviert und in die Köpfe der Mitarbeiter transportiert werden. Und es darf nicht mehr so sein, wie es in manchen Unternehmen immer noch Alltagsrealität ist, dass der Produktionsmanager nur die Belange Produktion sieht. Für den Kunden, denkt er, ist alleine der Vertrieb verantwortlich. Dieses Denken ist von gestern.

  • Der Mitarbeiter im Versand weiß, dass seine Arbeit sehr stark mit der für das After-Sales-Business wichtigen Lieferqualität und Liefergeschwindigkeit zu tun hat.

  • Dem Einkäufer des Lieferanten ist bewusst, dass seine Entscheidungen über Preis und Qualität der beschafften Komponenten nur dann sinnvoll sind, wenn dadurch das eigene Produktangebot vom Kunden positiver angenommen wird.

Was Sparen um jeden Preis für Ergebnisse liefert, konnte in der Zusammenarbeit zwischen Automobilhersteller und Zulieferer beobachtet werden.

  • Das hat so mancher von uns bei eigenem Leibe erfahren. Sein Auto war ein Dauerpatient.

  • Der Mitarbeiter in der Buchhaltung weiß, dass ein Mahnschreiben Formulierungen enthalten kann, die für sich alleine bereits eine langjährige Kundenbeziehung schlagartig zerstören können. Jedem säumigen Zahler ist es peinlich, wenn er im Verzug ist und darum sollte er mit hoher Sensibilität angesprochen werden. Denn der finanzielle Engpass kann eine temporäre Erscheinung sein und der Kunde wird sich mit dem Wechsel des Lieferanten dafür rächen, dass er in seiner schwachen finanziellen Phase falsch behandelt wurde.

Literatur:

After Sales Business
After Sales Business

Hans Fischer
Profitables After-Sales-Business für kleine und mittelständische Unternehmen

Das lukrative After-Sales-Business ist unentbehrlich für ein stabiles Gewinnwachstum.

VDMA-Verlag, 214 Seiten, 29,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0596-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Profitables-After-Sales-Business-fuer-kleine-und-mittelstaendische-Unternehmen.html

Welche Kunden sind durch den Wettbewerb besonders gefährdet?

Welche Kundenzielgruppen sind durch den Wettbewerb besonders gefährdet?

Stellen Sie sich diese 8 Fragen

 

  1. Warum ist gerade diese Zielgruppe besonders gefährdet?

  2. Was ist unser konkreter Nutzen für diese Zielgruppe? Wo heben wir uns positiv vom Wettbewerb ab?

  3. Wie gut kennt die Zielgruppe den Nutzen, den wir bieten können?

  4. Wie gut wird dieser Nutzen vom Unternehmen und dem Vertrieb an den Kunden kommuniziert?

  5. Was davon kann der Wettbewerb auch?

  6. Was kann er besser?

  7. Wo sind unsere Schwächen, die der Wettbewerb ausnutzen kann?

  8. Wie wichtig ist diese Zielgruppe für die Zukunft des Lieferanten?

Literatur

Hans Fischer
Profitables After-Sales-Business für kleine und mittelständische Unternehmen

After Sales Business
After Sales Business

Das lukrative After-Sales-Business ist unentbehrlich für ein stabiles Gewinnwachstum.

VDMA-Verlag, 214 Seiten, 29,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0596-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Profitables-After-Sales-Business-fuer-kleine-und-mittelstaendische-Unternehmen.html

In welchem Rhythmus werden Kunden kontaktiert?

Viel hilft nicht viel!

Achtung: Wird der Kunde mit vielen gutgemeinten Informationen überhäuft, tritt der gegenteilige Effekt ein.

Hans Fischer Seminare
Hans Fischer Seminare

Aus der Flut von Informationen, werden die für den Kunden wichtigen Informationen nicht mehr wahrgenommen. Sie gehen unter und werden zum Teil als störend betrachtet. Der Lieferant macht sich damit wertlos.

  • Eine regelmäßige Info über E-Mail genügt 1 mal p. Monat.

  • Ein persönlicher Besuch bei A-Kunden 1 mal p. Monat.
  • Eine Kundenzeitung erscheint minimal 2 mal im Jahr, ideal 4 mal.

  • Der Kundenstammtisch kann ebenfalls 2 – 4 mal im Jahr stattfinden.

Wichtig ist bei den ganzen Aktivitäten nur, dass der Kunde einen klaren Rhythmus feststellt, den er als angemessen und hilfreich betrachtet.

Das Buch zum Thema:

Hans Fischer
Profitables After-Sales-Business für kleine und mittelständische Unternehmen

After Sales Business
After Sales Business

Das lukrative After-Sales-Business ist unentbehrlich für ein stabiles Gewinnwachstum.

VDMA-Verlag, 214 Seiten, 29,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0596-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Profitables-After-Sales-Business-fuer-kleine-und-mittelstaendische-Unternehmen.html

Dienstleistungsqualität, Punkt 1

1. Erreichbarkeit für den Kunden.

Das ist in der heutigen Welt der Zeitknappheit und dem Bedarf an schnellen Reaktionen ein sehr sensibler Faktor. Ein Kunde, der Hilfe braucht, ist selten geduldig.

Analysieren Sie:

  • Wie gut und wie einfach sind die für den Kunden relevanten Mitarbeiter aus dem Verkauf, dem Customer Service, dem Technischen Service erreichbar?

  • Kann der Kunde seinen Kontaktpartner schnell und unkompliziert erreichen?

  • Sind diese Mitarbeiter nicht nur in den sogenannten Kernzeiten an das Telefon zu bekommen?

  • Was ist in der Mittagspause, am Abend, am Samstag?

Beantworten Sie bitte auch diese Frage: Ist das noch zeitgemäß, wenn mir als Kunde die Durchwahl der betreffenden Person des Lieferanten nicht bekannt ist, oder im Moment nicht verfügbar, dass Mittags und nach 16.30 eine müde Stimme vom Anrufbeantworter leiernd mein Ohr beleidigt: „Sie rufen außerhalb der Arbeitszeit an.“

Wirksame Maßnahmen:

  • Ein zeitgemäß agierender Dienstleister ist von morgens bis abends durchgehend erreichbar. Technisch sind heute in der Welt der Telefon- und Datentechnisch alle Voraussetzungen vorhanden.

  • Gerade um die Mittagszeit herum haben viele Kunden die Zeit, Fragen mit Ihrem Lieferanten zu klären.

Eine schlechte Erreichbarkeit ist schlimmer als ein ungünstiges Preis-/Leistungsverhältnis.

  • Gehen Sie mit gutem Beispiel voran. Stellen Sie Ihr Telefon um, wenn Sie nicht am Platz sind. Aber lassen Sie es nicht 8-mal klingeln, bis der Anruf weitergeleitet wird. 4 mal klingeln ist das Maximum. aftersales, Hans Fischer Seminare

  • Nutzen Sie konsequent die Funktion der Anrufliste, damit Ihnen kein Anrufer verloren geht. Ein potenzieller Neukunde ist ungeduldig und will sofort einen Ansprechpartner. Erreicht er niemand, wendet er sich sofort an den nächsten Anbieter. Jeden Tag verlieren Unternehmen Neugeschäfte, nur weil sie nicht erreichbar sind.

  • Lassen Sie den Kunden beim Weiterverbinden nicht ohne Zwischen-Info allein mit Ihrer langweiligen Musik. Keiner wartet gerne alleine.

  • Müssen Sie unbedingt die gleiche Dudelmusik in der Warteschleife haben, die alle haben? Es gibt interessante Angebote von Soundmachern, die Ihnen eine Individuelle Musik komponieren. Interessant ist die Aussage eines Telekommunikationsexperten, wonach die Möglichkeiten der Telefonanlage von den Anwendern in der Praxis zu maximal 20% genutzt werden! Nutzen Sie die heutigen technischen Möglichkeiten!

    Hans Fischer
    Profitables After-Sales-Business für kleine und mittelständische Unternehmen

    Das lukrative After-Sales-Business ist unentbehrlich für ein stabiles Gewinnwachstum.

    VDMA-Verlag, 214 Seiten, 29,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

    ISBN: 978-3-8163-0596-5
    http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Profitables-After-Sales-Business-fuer-kleine-und-mittelstaendische-Unternehmen.html

 

After-Sales-Business: Nutzen für den Lieferanten

Der Nutzen für den Lieferanten

Profitable Nachfolgegeschäfte

  • Der Kunde kauft seine nächste Anlage wieder bei seinem Lieferanten, weil aus seiner Sicht die Erfahrungswerte stimmen und er sich gut betreut fühlt. Das gibt ihm die erforderliche Sicherheit für seine nächste Investition.Hans Fischer Seminare

  • Dadurch erhöht sich für den Lieferanten die Profitabilität und die Planbarkeit des Verkaufsprozesses. Die ganze Vermarktungsaktion ist für den Anbieter durch die bisher mit dem Kunden gemachten Erfahrungen berechenbarer. Er weiß, was er in der Zusammenarbeit mit dem Kunden gezielt einsetzten oder vermeiden muss. Er kennt die Organisation des Kunden und die Themenfelder, auf denen der Kunde seinen spezifischen Nutzen sieht.

Preiserhöhungen lassen sich leichter durchsetzen

  • Die Akzeptanz des Kunden für notwendige Preiserhöhungen steigt deutlich, wenn er die Beziehung zu seinem Lieferanten als fair und korrekt beurteilt (auch wenn der Kunde das nicht immer zugeben wird und gerne das Preis-Leistungs-Verhältnis nach vorne schiebt). Er ist für eine plausible Hintergrundinformation über die Notwendigkeiten der Preiserhöhung empfänglich, wenn diese offen und ehrlich dargelegt wird.

  • Da loyale Kunden sich bei dem Anbieter gut aufgehoben fühlen, sind sie weniger preissensibel. Sie haben den wirtschaftlichen Nutzen der Zusammenarbeit stärker im Fokus und nicht nur den Preis. Außerdem sind sie an einer weiteren Zusammenarbeit interessiert.

Loyalität

  • Die Kunden fühlen sich dem Anbieter loyal verbunden und sind dadurch vom Wettbewerber schwerer zu gewinnen. Der Anbieter hat in der Beziehung zu einem loyalen Kunden eine solide und verlässliche Planungsgrundlage (wenn er in seiner Aufmerksamkeit nicht nachlässt!). Die beiden hauptsächlichen emotionalen Kaufmotive, Sicherheit und Bequemlichkeit, kommen bei einer loyalen Kunden-Lieferanten-Beziehung voll zur Wirkung. Wir wissen alle aus eigener Erfahrung, wie schwer es ist, mit rationalen Argumenten gegen dieses Bollwerk anzukämpfen.

  • Können Sie sich vorstellen, wie schwer es ist, zum Beispiel einen überzeugten BMW-Fahrer auf einen anderen Hersteller umzupolen? Mit dem Produkt Auto wohl kaum.

Geringere administrative Kosten

  • Zufrieden Kunden bereiten geringere Debitorenprobleme durch zuverlässigere Zahlungen. Das hat einen positiven Einfluss auf die Zahlungsziele.

  • Zufriedene Kunden verursachen geringere Kosten im administrativen Ablauf. Die Prozeduren im Tagesgeschäft haben sich für beide Seiten stabil und berechenbar entwickelt. Es gibt kaum Reibungsverluste, weil sich im Laufe der Zusammenarbeit eine Ideallinie entwickelt hat.

Weniger Reklamationen

  • Loyale Kunden verhalten sich kompromissbereiter und einsichtiger bei technischen oder administrativen Problemen. Sie haben in der guten Zusammenarbeit genügend Beweise für die Leistungsfähigkeit des Lieferanten erfahren, so dass sie auch toleranter gegenüber Fehler werden.

  • Sie geben ihrem Lieferanten immer eine faire Chance, entstandene Probleme zu beseitigen.

Neue Kunden durch Empfehlungen

  • Der Lieferant wird von treuen und zufriedenen Kunden weiterempfohlen. Dadurch ergeben sich neue Absatzfelder mit einem geringeren Vertriebskostenaufwand.

  • Die durch Empfehlungen gewonnenen Neukunden haben meist einen Vertrauensvorschuss gegenüber dem Lieferanten, weil sie ähnliche Anforderungen stellen, wie der Empfehlungsgeber.

Wertvoller Input

  • Ein zufriedener und loyaler Kunde äußert offen und konstruktiv seine Meinung. Statt taktische Manöver zu starten oder destruktive Kritik zu äußern, konzentriert er sich auf die Sachaussage, denn es herrscht keine Spannungssituation zwischen ihm und dem Lieferanten.

  • Er ist aus Gründen einer dauerhaften Kunden – Lieferanten – Beziehung immer an der Verbesserung und Weiterentwicklung des Produktes interessiert.

  • Dadurch gibt er wertvollen Input, der zur Optimierung des Angebotes führen kann.

Nichts ist für einen Hersteller aussagefähiger, als ein konstruktiver Input der Kunden.

  • Er erfährt aus erster Hand ungefiltert, wie die echten Bedürfnisse des Marktes sich darstellen.

 

Abheben vom Wettbewerb – Unterschiede bewußt machen

Das sind rationale, messbare Unterschiede:

  • Liefergeschwindigkeit, lange oder kurze Lieferzeit

  • Liefergenauigkeit, Verpackung, Pünktlichkeit.

  • Schnelle und einfache Erreichbarkeit des Innendienstes, des technischen Services und des Verkaufsaußendienstes.

  • Qualität, Schnelligkeit, Freundlichkeit, Einfühlungsvermögen und Kulanz in der Reklamationsbearbeitung.

  • Präsenz vor Ort, Kundennähe, dichtes Servicenetz.

  • Sortimentsbreite. Der Kunde hat die Überzeugung, er bekommt für nahezu alle Anforderungen die passenden Lösung aus einer Hand.

  • Eine einfache und überschaubare administrative Abwicklung. Dem Kunden wird in der täglichen Zusammenarbeit die Arbeit leicht gemacht.

  • Unterstützung beim Abverkauf der Ware im Händlergeschäft. Der Lieferant macht die Mitarbeiter seines Händlers fit für den Abverkauf.

  • Wirtschaftliche Stellung und Bekanntheitsgrad des Anbieters.

  • Es gibt eine solide Anzahl von überzeugenden Referenzen aus der Branche.

Diese Unterschiede nimmt der Kunde eher unbewusst auf der emotionalen Ebene wahr:aftersales

Image des Unternehmens.

  • Wie stellt sich das Unternehmen in der Öffentlichkeit dar? Wirkt es solide und zuverlässig? Was sagen die anderen Leute dazu? Hat der Anbieter im Markt einen guten Namen und wird er auch in den Medien positiv dargestellt?

  • Wie sehen die Gebäude und Geschäftsräume des Anbieters aus? Ist das Betriebsgelände aufgeräumt und entspricht den Sicherheitsstandards? Sind die Büros modern ausgestattet und ordentlich (ohne vertrocknete Pflanzen und Aktenordner auf dem Fußboden)?

  • Maßgebend ist die Öffentlichkeitsarbeit des Anbieters und vor allem die Darstellung seiner Repräsentanten, von der Telefonzentrale, über den Verkäufer, den Servicetechniker, den Auslieferungsfahrer bis hin zum Chef.

Das Gefühl, als Mensch respektiert und anerkannt zu sein.

  • Der Kunde fragt sich: „Geben mir die Repräsentanten des Anbieters das Gefühl, für sie als Kunde wichtig zu sein? Oder bin ich nur einer von vielen?“

  • „Wie werde ich am Telefon behandelt? Wie oft werde ich persönlich angesprochen? Kennt man meinen Namen?“

  • Setzt sich der Anbieter spürbar dafür ein, dass der Kunde jederzeit seine Probleme und Anforderungen zu seiner Zufriedenheit gelöst bekommt?

  • Wie flexibel reagiert der Anbieter auf außergewöhnliche Forderungen oder Ereignisse in der Kundenbeziehung?

  • Der Wunsch nach Respekt und Anerkennung sind so starke Motive, dass sie nicht kompensiert werden können, sollte der betreffende Kunde ein Defizit verspüren.

Der Draht zum Verkäufer.

  • „Wie gut kennt der Verkäufer oder Innendienstmitarbeiter meine Motive und weiß, worauf es mir genau ankommt?“

  • „Wie gut verstehen wir uns? Wie ist die Wellenlänge zwischen uns?“

  • Zeigen Sie als Lieferant dem Kunden, dass Sie seine Standpunkte und Bedürfnisse respektieren und kennen und in Ihre Betreuungsarbeit integrieren.

Verständlichkeit in der Kommunikation (kein Fachchinesisch oder firmenspezifische Abkürzungen).

  • Der Anbieter wählt die Terminologie, die der Kunde versteht. Ein Produkt wird von schlechten Verkäufern als Produkt verkauft, mit vielen technischen Spezifikationen und Details (Schräubchenkunde). Gute Verkäufer verkaufen es als Lösung und machen dem Kunden klar, welchen Nutzen er durch den Kauf erwirbt.

  • Nicht was das Produkt kann und wie revolutionär in seiner Technologie es ist, ist entscheidend, sondern ob es die zentralen Motive und Bedürfnisse des Kunden befriedigt.

  • Kunde: „Es ist mir egal, wie viele Sprachen Sie sprechen. Mich interessiert nur, ob Sie meine Sprache sprechen!“

Das Gefühl der Sicherheit.

  • Der gute Lieferant berücksichtigt in seiner After-Sales-Strategie, dass Sicherheit und Bequemlichkeit zu den Basisbedürfnissen aller Menschen gehören.

  • Der Kunde weiß immer, dass er gut und zuverlässig bedient. Er kann sich auf seinen Lieferanten verlassen und keine Energie für Kontrollen und Zweifel verschwenden. Im Idealfall entwickelt er wenig Neigung, Wagnisse mit anderen Anbietern einzugehen.

  • Trotz Lippenbekenntnissen und vordergründiger Innovationsfreundlichkeit ist der Mensch eher ein Gewohnheitstier. Er möchte seine Entscheidung nach allen Richtungen (auch vor seinem Vorgesetzten) gerne absichern und wenn es geht, möglichst nicht seine Gewohnheiten ändern. Was natürlich jeder bestreitet, denn man möchte heute immer als innovativ und flexibel gelten.

Neuerungen werden dann akzeptiert, wenn das Basisbedürfnis nach Sicherheit und Bequemlichkeit auch befriedigt wird.

  • Besonders in Deutschland tut sich die Masse der Bevölkerung sehr schwer mit Reformen, die zwar als sinnvoll erkannt werden, aber die gewohnten Abläufe, die Bequemlichkeit stören und darum nicht angepackt werden. Die Masse verharrt gerne in ihrer Komfortzone („Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass!“), was unvermeidbar auch Einfluss auf den beruflichen Alltag hat.

Konsequentes Einhalten von Zusagen und Terminen.

  • Ihre Glaubwürdigkeit wird nicht an den vielen Zusagen gemessen, die Sie gehalten haben, sondern an den wenigen, die Sie nicht gehalten haben!

  • Ihr Motto für die Zukunft: Wenig versprechen und alles halten!

  • Wenn ein Rückruf zugesagt wird, muss er auch eingehalten werden! Setzen Sie sich dafür eine realistische Frist.

Referenzen.

  • Jedes Unternehmen hat zwar seine Referenzliste, die wirkt aber nicht, weil eben jeder eine hat. Bauen Sie sich gezielt einige Referenzkunden auf, pflegen und hegen Sie diese ganz besonders. Lassen Sie Interessenten bei diesen Referenzkunden anrufen, machen Sie Ihre Präsentationen im Hause des Referenzkunden. Eine glaubhaftere Unterstützung gibt es nicht.

  • „Nur 5 % der Menschen sind Vormacher. 95% sind Nachmacher.“ Die Mehrheit Ihrer Kunden orientiert sich gerne an Handlungen anderer. Bei der Entscheidung, ob etwas richtig und gut ist, orientieren wir uns, meist unbewusst, daran, was andere für richtig und gut erachten.

  • Je mehr Leute eine Idee als richtig empfinden und anerkennen, umso mehr nimmt der einzelne Mensch diese Idee als richtig an.

Erweisen Sie dem Kunden öfters Gefälligkeiten.

Nutzen Sie das Gesetz der Reziprozität, das Bedürfnis sich für Gefälligkeiten zu revanchieren.

  • Investieren Sie in Ihren Kunden. Erweisen Sie dem Kunden öfters Gefälligkeiten in Form von Dienstleistungen, speziell für ihn aufbereitete Informationen oder auch kleinen Aufmerksamkeiten.

  • Erkennen Sie, was für ihren Kunden innerbetrieblich wichtig ist (Karriere, Image, Sicherung der Position) und wie Sie ihn dabei unterstützen können. Seien Sie dabei sehr sensibel und originell und vermeiden Sie plumpes Anbietern.

  • Wir sind so gepolt, dass wir uns instinktiv für Gefälligkeiten revanchieren wollen. Einladungen werden mit Gegeneinladungen beantwortet. Es ist uns unangenehm, noch eine Rechnung offen zu haben. Es belastet uns, wenn wir bei jemanden noch in der Schuld stehen.

Zusammengehörigkeitsgefühl. hans fischer seminare

  • “Wir BMW-Fahrer, wir Audi-Fahrer, wir Cabrio-Fahrer, wir Träger einer mechanischen XY-Uhr, wir Absolventen der XY-Uni“. Menschen fühlen sich wohl, wenn sie unter Gleichgesinnten sein können.

  • Organisieren Sie Anwendertreffen und veranstalten Sie Kunden-Incentives, bei denen sich Ihre Kunden untereinander austauschen und ein Zusammengehörigkeitsgefühl entwickeln können. Keine Angst, es werden bei solchen Events nicht nur die negativen Faktoren der Zusammenarbeit diskutiert. Sie erhalten eine Menge guter und origineller Anregungen, die vor allem praxisrelevant sind. Denn sie kommen direkt von Ihren Kunden und nicht von Ihrer Marketingabteilung. Das ist ein wertvoller Input für Ihre Forschung und Entwicklung.

  • Denken Sie daran:

Die emotional wahrnehmbaren Leistungsmerkmale haben immer ein höheres Gewicht als die rational wahrnehmbaren.

Wie bestehen Sie mit einem Produkt, das Ihre Wettbewerber auch haben?

Wie sieht es in den meisten Märkten aus?

Das Problem der Austauschbarkeit

Es wimmelt fast in allen Branchen von technologisch vergleichbaren Produkten. Design und Funktionalität sind sich sehr ähnlich. Für die interessantesten Anwendungsfälle, für nahezu jeden Bedarf, gibt es eine Lösung, eine Bedarfsbefriedigung. Das Verkaufen wird dadurch immer schwerer!

Immer häufiger gewinnt der Kunde den Eindruck, dass sich die Produkte unterschiedlicher Anbieter immer mehr ähneln und entscheidet über den Preis.

Oftmals handelt es sich sogar um die gleichen Produkte, die ein Hersteller für unterschiedliche Anbieter produziert und die unter dem Label des jeweiligen Anbieters zu unterschiedlichen Preisen auf den Markt kommen.

Durch Industriestandards und Plattformpolitik ähneln sich die Produkte zum Beispiel im IT-Bereich, Telekommunikation, Medizintechnik bis hin zum Auto. Der Trend ist klar: die Produkte werden von ihrer Funktion und auch von ihrer Qualität her immer vergleichbarer und damit aus der Sicht der Kunden austauschbarer. Wie kann sich der Anbieter im rasanten Wettbewerbsmarkt trotzdem behaupten? Vor allem dann, wenn er gegenüber dem Wettbewerber bei gleichem oder ähnlichem Produkt keinen Preisvorteil bieten kann? Entscheidet dann immer nur der Preis das Geschäft?

Auf dem ersten Blick scheint es so, und der Kunde behauptet es auch. Untersuchen wir die Kaufentscheidung aber näher, stellen wir immer wieder erstaunt fest, dass der Kunde in der Praxis nicht immer bei dem billigsten Anbieter kauft. Es gibt sogar Situationen, in denen der Kunde einen höheren Preis für die gleiche Leistung akzeptiert und treu an seinem Lieferanten festhält. Wie kommt das? Der Grund ist logisch:

Kein Mensch ist in seinem Entscheidungsverhalten nur rational. Er ist statt dessen viel stärker emotional geprägt als ihm bewusst ist.

Das auf den ersten Blick austauschbare Angebot ist bei einer verkaufspsychologischen Betrachtung der Entscheidungsfindung nun doch nicht so austauschbar. Vor allem dann, wenn zu dem Angebot nicht nur das Produkt gezählt wird, sondern auch die Personen, mit denen der Kunde zu tun hat, die Kraft des Markennamens und die Art der Zusammenarbeit.

Unterschiede bewusst machenbuchaftersales1

Es gibt sehr feine aber auch deutlich spürbare Unterschiede in der Vermarktung von vergleichbar wirkenden Produkten. Diese sind allerdings nicht nur im Produkt begründet, sondern seine Positionierung im jeweiligen Vermarktungsumfeld. Ein und dieselbe Paprikaschote kostet auf dem Münchner Viktualienmarkt mindestens 30% mehr als im Supermarkt. Sie unterscheidet sich weder in der Frische, noch in der Qualität (besser poliert ist sie schon). Trotzdem gibt es eine kaufkräftige Schicht an Konsumenten, die das teurere Produkt in der festen Überzeugung kauft, etwas besseres zu bekommen. Und der Preis spielt keine Rolle.

Warum machen das die Leute? Das Ambiente auf dem Viktualienmarkt motiviert, hebt die Stimmung und wenn die erste Hemmschwelle gefallen ist, stellt sich der Kaufrausch ein. In einigen Hochpreisrestaurants glauben die Gäste, sie essen etwas besonderes, nur weil die Portionen sehr klein und die Teller originell dekoriert sind. Beim Autokauf spielt der persönliche Kontakt zum Verkäufer und die Qualität und Servicefreundlichkeit der Werkstatt bei der Entscheidung eine größere Rolle als das Auto selbst. Dies haben Untersuchungen über die Marken- und Lieferantentreue beim Autokauf ergeben. Dazu kommt der Imagefaktor und gewohnheitsgesteuertes Verhalten („da wissen wir, wo wir dran sind…“).

Ihre Chancen bei der Vermarktung von austauschbaren Produkten sind, dem Kunden die Unterschiede und Stärken bewusst zu machen, die in Ihrem Angebot, und zwar im Angebotsumfeld des Produktes liegen.

Diese Unterschiede sind zum Teil messbar, also objektiv wahrnehmbar. Sie sind aber auch nur unbewusst, emotional wirkend.

Welche Abteilungen sind in die Kundenbindungsmaßnahmen einzubeziehen?

Alle! Kundenbindung ist das Thema, das alle Mitarbeiter interessieren sollte, weil ja alle letztlich vom Kunden ihr Gehalt bezahlt bekommen.

Dieses Bewusstsein, dass der Kunde der wirkliche Arbeitgeber ist, muss in die Köpfe aller Mitarbeiter hinein.Kundenzufriedenheit. Hans Fischer Seminare

Jeder Mitarbeiter leistet im Rahmen seiner Möglichkeiten seinen Beitrag zur Kundenbindung. Es kann durch mangelndes Engagement und fehlerhafte Arbeit auch ein negativer Beitrag sein. Alle Mitarbeiteraktivitäten haben einen positiven oder negativen Einfluss auf die Kundenbindung. Deswegen ist Kundenbindung etwas, zu dem jeder Mitarbeiter, ob in der Fertigung, der Administration, dem Vertrieb oder dem Lager, seinen Anteil liefert.

Wichtig dabei ist, dass das Management mit gutem Beispiel vorangeht und durch sein Verhalten im Tagesgeschäft für alle sichtbar dokumentiert, dass es den Kunden im Zentrum seiner Aktivität betrachtet. Das ist die Hauptvoraussetzung für eine durchgängig gelebte Kundenorientierung, denn „der Fisch stinkt vom Kopf her“!

Das ist anzustreben:

  • Der Mitarbeiter in der Produktion denkt daran, dass die qualitativ hochwertige Ausführung seines Arbeitsschrittes ein wichtiger und spürbarer Anteil am Qualitätsimage des Produktes ist. Diese Gedanken müssen von den verantwortlichen Vorgesetzten auch unermüdlich immer wieder aktiviert und in die Köpfe der Mitarbeiter transportiert werden. Und es darf nicht mehr so sein, wie es in manchen Unternehmen immer noch Alltagsrealität ist, dass der Produktionsmanager nur die Belange Produktion sieht. Für den Kunden, denkt er, ist alleine der Vertrieb verantwortlich. Dieses Denken ist von gestern.

  • Der Mitarbeiter im Versand weiß, dass seine Arbeit sehr stark mit der für das After-Sales-Business wichtigen Lieferqualität und Liefergeschwindigkeit zu tun hat.

  • Dem Einkäufer des Lieferanten ist bewusst, dass seine Entscheidungen über Preis und Qualität der beschafften Komponenten nur dann sinnvoll sind, wenn dadurch das eigene Produktangebot vom Kunden positiver angenommen wird.

Was Sparen um jeden Preis für Ergebnisse liefert, konnte in der Zusammenarbeit zwischen Automobilhersteller und Zulieferer beobachtet werden.

  • Das hat so mancher von uns bei eigenem Leibe erfahren. Sein Auto war ein Dauerpatient.

  • Der Mitarbeiter in der Buchhaltung weiß, dass ein Mahnschreiben Formulierungen enthalten kann, die für sich alleine bereits eine langjährige Kundenbeziehung schlagartig zerstören können. Jedem säumigen Zahler ist es peinlich, wenn er im Verzug ist und darum sollte er mit hoher Sensibilität angesprochen werden. Denn der finanzielle Engpass kann eine temporäre Erscheinung sein und der Kunde wird sich mit dem Wechsel des Lieferanten dafür rächen, dass er in seiner schwachen finanziellen Phase falsch behandelt wurde.

Die wichtigsten Daten und Fakten für die Kundenbindung

1. Aus welchen Gründen verliert das Unternehmen Kunden?

  • Sind es technische, administrative oder preisliche Gründe?

  • Klappt die Erwartungshaltung des Kunden mit der erlebten Realität im Geschäftsalltag zu weit auseinander?

  • Wird das Image des Lieferanten von den Medien ungünstig dargestellt? Sind es Gründe, die in der schlechten oder fehlenden Öffentlichkeitsarbeit liegen?

  • Liegt es an der fehlenden Wellenlänge und der nachlassenden Aufmerksamkeit der betreuenden Personen vor Ort?

  • Liegt es an bestimmten Abteilungen/Mitarbeitern?

  • Gibt es Störungen in der Kommunikation des Kunden mit bestimmten Mitarbeitern auf der Beziehungsebene?

  • Liegt es an der schlechten telefonischen Erreichbarkeit der für den wichtigsten Ansprechpartner?

  • Wie genügt der Support und der technische Service den aktuellen Anforderungen des Kunden?

2. Welche Zielgruppe und Branche ist durch den Wettbewerb besonders gefährdet?

  • Warum ist gerade diese Zielgruppe besonders gefährdet?

  • Was ist unser konkreter Nutzen für diese Zielgruppe? Wo heben wir uns positiv ab?

  • Wie gut kennt die Zielgruppe den Nutzen, den wir bieten können?

  • Wie gut wird dieser Nutzen vom Unternehmen und dem Vertrieb an den Kunden kommuniziert?

  • Was davon kann der Wettbewerb auch?

  • Was kann er besser?

  • Wo sind unsere Schwächen, die der Wettbewerb ausnutzen kann?

  • Wie wichtig ist diese Zielgruppe für die Zukunft des Lieferanten?

3. An welchen Vorzeichen lässt sich ein drohender Kundenverlust im Vorfeld erkennen?

  • Welche Erkenntnisse liefert dafür die Historie der Kundenverluste?

  • Lässt sich eine ein Trend an vergleichbaren Ereignissen erkennen?

  • Welche Abteilungen/Mitarbeiter empfangen die ersten Warnsignale?

  • Wie werden die Signale/Vorzeichen dokumentiert?

  • Wie werden diese Signale/Vorzeichen intern ausgewertet?

4. Welche Kunden wollen wir stärker an uns binden?

  • Wie gut können wir die Erwartungshaltung dieser Kunden heute und in der Zukunft befriedigen?

  • Welche Bedeutung haben diese Kunden für die Imageverbesserung des Unternehmens?

  • Welche Bedeutung haben diese Kunden für die zukünftige Entwicklung bezüglich Profit und Wachstum des Unternehmens?

  • Warum sind diese Kunden für uns besonders wichtig?

  • Wie gut kennen die Kunden den gesamten Leistungsumfang des Lieferanten?

  • Welche Produkte und Dienstleistungen aus dem Gesamtspektrum werden vom Kunden genutzt?

  • Welche Produkte und Dienstleistungen werden selten oder nie genutzt?

  • Was sind die Gründe für die Nichtnutzung?

  • Wie werden die Kunden über die für sie relevanten Angebote informiert?

  • Wie wird kontrolliert, ob und wie die Kunden die Informationen aufnehmen?

  • Das Buch zum Thema:buchaftersales1

  • Hans Fischer

Profitables After-Sales-Business für kleine und mittelständische Unternehmen

Das lukrative After-Sales-Business ist unentbehrlich für ein stabiles Gewinnwachstum.

VDMA-Verlag, 214 Seiten, 29,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0596-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Profitables-After-Sales-Business-fuer-kleine-und-mittelstaendische-Unternehmen.html

Kundenbindungsstrategie

Welche Kunden sollen primär gebunden werden?

Bei der Formulierung einer auf das Unternehmen passende Kundenbindungsstrategie sind vorrangig bestimmte Fragen zu beantworten: Kann es sein, dass gemäß dem Pareto-Prinzip 20% der Kunden zu 80% für den Erfolg und die Zukunftssicherung des Unternehmens verantwortlich sind? Es wird fast immer so sein! Welche Kunden gehören dazu? Es gilt, diese Kunden eindeutig zu identifizieren und die Aktivitäten in den Kundenbindungsmaßnahmen auf diese Kundenart zu fokussieren.

Dabei ist der Ist-Umsatz nicht der einzige Indikator, sondern vor allem auch die Zukunftsperspektiven. Das Ziel des Lieferanten ist es, mit Gewinnern auf dem Markt profitabel zu wachsen. Also nicht um jeden Preis zu wachsen!

Die Kunden müssen nach den demographischen und psychografischen Faktoren zu dem Lieferanten passen.

Während demographische Daten objektiv leichter messbar sind, ist es bei den psychographischen Faktoren nicht ganz so eindeutig, denn sie repräsentieren die weichen Themen, wie Wertvorstellungen und Ethik.

Demografische Faktoren sind:

  • Eine günstige geographische Entfernung zwischen dem Kunden und den Dienstleistungsstationen des Lieferanten (Lager, Auslieferungsorte, Servicestellen, Service- und Supportmitarbeiter in der Region).

  • Ist eine für beide Seiten vom zeitlichen Ablauf befriedigende und wirtschaftliche Erreichbarkeit bei Lieferungen, Service und Support gegeben?

  • Ist das Auftragsvolumen mit diesem Kunden von der Kapazität her für den Lieferanten wirtschaftlich und zeitlich akzeptabel abzuwickeln? Ist es zu groß und überfordert ihn oder zu klein?

  • Wie ist das Wachstumspotenzial des Kunden in der Zukunft? Welche objektiven Messkriterien bieten sich dafür an?

  • Wie ist das Alter und der Zustand der technologischen Ausstattung des Kunden?

  • Wie ist seine Innovationskraft? Was investiert er in jedem Jahr in Forschung und Entwicklung (steht im Geschäftsbericht)?

  • Gehört er zu den Meinungsbildnern in seinem Marktsegment, ist er ein Vormacher?

  • Wie kann der Lieferant von dem Wachstum und der Innovation des Kunden profitieren?

„Ein frierender Bäcker kann mit einem hungrigen Schneider gute Geschäfte machen“.

  • Ist in der Preispolitik für beide Seiten eine Win-Win-Situation zu realisieren? Große Aufträge mit großen Kunden nutzen nichts, wenn der Profit schlecht ist, weil die Preise vom Kunden, ermuntert durch den Wettbewerbsdruck, diktiert werden.

Psychografische Faktoren sind:

  • Wie wichtig ist der Kunde mit seiner Unternehmenskultur für die Imagesteigerung des Lieferanten?

  • Lassen sich durch diese Kundenbeziehungen interessante neue Kunden leichter gewinnen?

  • Welche Bedeutung und welchen Stellenwert von ethischen Normen misst der Kunde seinem Image zu?

  • Sind die Wertvorstellungen, Firmenkultur, Außendarstellung und ethischen Normen der beiden Seiten kompatibel?

  • Gestaltet sich die Kommunikation für beide Seiten offen, ehrlich und zielorientiert?

  • Welche ethischen Normen praktiziert der Kunde in seinem Verhalten Lieferanten und Kunden gegenüber?

  • Sind die Qualitätsansprüche beider Seiten identisch?

Anhand von psychografischen Faktoren können Sie als Unternehmer feststellen, welche Kunden am besten zu Ihnen passen und welche nicht. Zu denen, die nicht passen, werden Sie, und wenn sie sich auch noch so anstrengen, keine dauerhafte Kundenbindung aufbauen.

Daran erkennen Sie, welche Kundengruppen nicht zu Ihnen passen:

  1. Wenn der Kunde und Ihr Unternehmen unterschiedliche Wertvorstellungen haben, dann werden Sie nichts, oder nur einmal etwas verkaufen .
  2. Wenn Sie Qualitätsführer sind, dann passen Sie nur zu anderen Qualitätsführern und können nicht über den Preis verkaufen.
  3. Wenn Ihre Kernkompetenz in individuellen Lösungen und hochwertiger Betreuung liegt, dann passen Sie nicht zu denen, die Standartprodukte wollen.

Mit welchen Instrumenten und Aktivitäten sollen Kunden gebunden werden?buchaftersales1

Basis einer guten Kundenbindungsstrategie ist eine offene, zielgenaue und für die jeweilige Kundenart verständliche Kommunikationspolitik.

Bei der heute existierenden Informationsflut, ist es wichtig, sehr genau zu untersuchen, welche Informationen der Kunde wünscht und welche Informationskanäle er bevorzugt.

Was für den einen Kunden zu technisch und zu detailliert ist, kann für den anderen genau die richtige Informationsform sein. Der Anbieter muss herausfinden, was die unterschiedlichen Mitarbeiter im Entscheidungsnetzwerks des Kunden an Informationen wünschen und welchen Informationskanal sie bevorzugen (Gespräch, E-Mail, Telefonat, Brief).