Sind zufriedene Kunden wirklich treu?

Überschätzen Sie nicht die Treue zufriedener Kunden!

Ein langjähriger, verlässlicher Kunde, der obendrein wenig Arbeit gemacht hat, ist plötzlich abgesprungen. Alle sind ratlos: „Warum ausgerechnet der?“ So überraschend ist das nicht.

Wenn ein Kunde mit Ihrem Angebot zufrieden ist, dann werden Sie bisher diese Zufriedenheit überbewertet haben.

Ein zufriedener Kunde ist noch kein Garant für Lieferantentreue.

Der treue Kunde hat Sie verlassen! Was ist denn konkret passiert? Der Kunde hat für sein Geld eine adäquate Leistung erhalten. Der Gegenwert der Leistung ist den Preis wert. Mehr nicht. Die Bilanz ist ausgeglichen: Geld für einen Gegenwert, der auch so erwartet wurde.

Glauben Sie also nicht, dass dieser zufriedenen Kunde, anderen von seiner Zufriedenheit berichtet.

Der Kunde gewöhnt sich sehr schnell daran, dass alles glatt läuft und sieht darin keine Besonderheit mehr. Das ist eine normale menschliche Reaktion, Zufriedenheit macht satt und träge. Qualität und gute Betreuung wird irgendwann als Selbstverständlichkeit betrachtet und nicht mehr bewusst wahrgenommen.

Wecken Sie Ihren Kunden aus dieser Lethargie immer wieder auf und bieten Sie Ihm Ereignisse, die ihm wieder bewusst machen, wie gut Sie als Lieferant sind.

Zum Beispiel wurde bei einem Besuch des Kunden in Ihrer Produktion, ihm durch das Gespräch mit Ihrem Qualitätsmanager wieder bewusst gemacht, mit welchem Aufwand und modernster Prüfungsmethoden der hohe Qualitätsstandard erzielt wird.

Zum Beispiel haben Sie Ihrem Kunden in einer kniffligen Situation mit einem Engagement geholfen, mit dem er nicht gerechnet hat.

Literatur zum Thema:

Hans Fischer
Handbuch für den nachhaltigen Verkaufserfolg
Praxisbewährte Konzepte, Taktiken und Strategien für den Verkauf von beratungsintensiven Produkten im Außendienst

VDMA-Verlag, 251Seiten, 24,90 EUR inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0572-9
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Handbuch-fuer-den-nachhaltigen-Verkaufserfolg.html

Der sensible Moment: Kaufreue

Erst Erleichterung und dann Unsicherheit

Psychologisch passiert im Inneren des Kunden nach dem Kaufabschluss folgendes:

Einerseits ist er erleichtert, dass die Kaufentscheidung endlich gefallen ist, nach teils langwierigen und schwierigen Verhandlungen. Auf der anderen Seite mischen sich bereits die ersten Zweifel an seiner Entscheidung in sein Denken. Das ist normal. Viele Kunden stellen jetzt nachträglich nochmals Vergleiche an und befürchten, dass sie vielleicht doch bei dem Wettbewerber Y mehr Vorteile bekommen hätten. Dazu kommen Einflüsse von außen, wie Meinungen oder Befürchtungen von anderen Menschen, auch von denen, die nicht im Entscheidungsprozess eingebunden waren („Ob das so funktioniert?“). Für all diese Zweifel ist der Mensch nach einer Kaufentscheidung empfänglich.

Es kommt zur so genannten Kaufreue. Im negativen Fall kann das zur Stornierung des Geschäftes führen, also ist höchste Vorsicht angesagt. In der Phase der Kaufreue braucht der Kunde von seinem Lieferanten Argumente und Aktivitäten, die seine Entscheidung auch nachträglich rechtfertigen. Manchmal muss der Nutzen eines Produktes nochmals verkauft werden. Darum haben es sich gute Verkäufer im Investitionsgüterbereich zur Strategie gemacht, bei der Installation der neuen Anlage mit dabei zu sein. Damit demonstrieren Sie dem Kunden, dass sie voll und ganz hinter der Entscheidung stehen und auch nach dem Verkauf Zeit in ihn investieren.

Zwischen Abschluss und Installation den Kunden beschäftigen

Auch zwischen Kaufabschluss und Installation darf der Kontakt nicht abreißen. Der Lieferant versorgt den Kunden mit allen Informationen, die für ihn wichtig sind, um eine reibungslose Installation zu sichern.

Dazu gehört,

  • dass der Verkäufer oder Supportmitarbeiter sich die Besonderheiten des Transportweges ansehen,

  • eventuell die Bodenbelastung geprüft wird, wenn das Produkt entsprechend schwer ist,

  • die Belastung durch eventuelle Geräuschentwicklung geprüft wird

  • und die elektrotechnische Infrastruktur des Installationsortes.

Wie baut sich eine Kundenbindung auf?

Der Aufbau erfolgt in 4 Stufen

Hans Fischer Seminare
Hans Fischer Seminare
  1. Stufe

Die erste Stufe wird geprägt von dem Ablauf der Zusammenarbeit in der Pre-Sales-Phase.

  • Gestartet mit der Neu-Akquise, der ersten Kontaktaufnahme mit all ihren Eigenheiten,

  • dem Kennenlernen der beteiligten Personen auf Seiten des Kunden und des Anbieters,

  • dem Aufbau der Wellenlänge,

  • das Durchlaufen der verschiedenen Stationen des Verkaufsprozesses und

  • vollendet mit dem Kauf des Produktes.

Hier erlebt der Kunde bereits, wie flexibel, schnell, ehrlich, kompetent und kundenorientiert der Anbieter agiert.

Er bekommt einen Überblick über die Qualität und Persönlichkeit der am Verkaufsprozess beteiligten Personen, sowie die Organisationsstruktur des Anbieters.

  1. Stufe

Auf der zweiten Stufe erlebt der Kunde in der täglichen Nutzung des gekauften Produktes, wie gut die Betreuung, der technische Service, die Zuverlässigkeit und die Funktionalität ist. Er vergleicht die Aussagen des Anbieters, die in der Pre-Sales-Phase gemacht wurden, mit seiner subjektiv erlebten Realität in der Phase der praktischen Nutzung. Wenn die Realität das bestätigt, was versprochen wurde, dann stimmt die Bilanz. Dabei erkennt der Kunde, wenn alles gut läuft, seinen wirtschaftlichen, organisatorischen und persönlichen Nutzen im täglichen Gebrauch des Produktes.

Es entwickelt sich eine emotionale Bindung zu bestimmten Personen des Anbieters. Zufriedenheit entsteht.

  1. Stufe

Auf der dritten Stufe stabilisiert sich, durch die mittlerweile gesammelten Erfahrungswerte, die Akzeptanz und das Vertrauen des Kunden in die Leistungsfähigkeit des Lieferanten. Er entwickelt eine positive Einstellung dem Lieferanten und seinem Leistungsangebot gegenüber und ist jetzt weniger bereit, sich mit anderen Wettbewerbern einzulassen.

Der Kunde beginnt, sich an bestimmte administrative oder technische Abläufe zu gewöhnen. Damit etabliert sich ein fester Rhythmus im Tagesgeschäft, an dem der Kunde gerne festhält. Jeder Wechsel in diesem Rhythmus bringt immer eine gewisse Unruhe und zwingt die Mitarbeiter dazu, Gewohnheiten wieder ändern zu müssen. Das ist unbequem.

  1. Stufe

Auf der Stufe Vier hat sich dann die gewünschte Kundenbindung, durch eben diese bestimmten Gewohnheiten und Regelmäßigkeiten, die sich gebildet haben, stabilisiert. Der Kunde kauft auch ergänzende Komponenten bei seinem Lieferanten, obwohl er dies auch bei dem Wettbewerb machen könnte. Er macht sich auch nicht mehr die Mühe eines sorgfältigen Preis-Leistungsvergleiches wie in den früheren Phasen des Zusammenarbeit (gibt keiner zu). Dabei handelt es sich bei den nachträglich gekauften Ergänzungen oder Verbrauchmaterialien meist um lukrative Zusatzgeschäfte für den Lieferanten.

Eine genauere Kenntnis und Berechenbarkeit der Abläufe zwischen Lieferanten und Kunde hat sich durch die tägliche Nutzung herausgebildet. Störungen und Reklamationen sind jetzt kein Anlass, die Kundenbeziehung zu gefährden, sondern werden partnerschaftlich gelöst.

Der Kunde erlebt in der Stufe 4 die 2 wichtigsten emotionalen Kaufmotive: Sicherheit und Bequemlichkeit.

Viele Entscheidungen im After-Sales-Business werden von diesen Motiven dominiert (man weiß, wo man dran ist). In dieser Phase ist auch die Identifikation mit dem Anbieter so weit gediehen, dass die ersten Weiterempfehlungen kommen. Im Durchschnitt sprechen loyale und begeisterte Kunden mit 3 anderen Personen über die gute Zusammenarbeit mit ihrem Lieferanten. Das bringt neue Kunden, bei minimalem Vertriebsaufwand.

Hans Fischer
Profitables After-Sales-Business für kleine und mittelständische Unternehmen

After Sales Business
After Sales Business

Das lukrative After-Sales-Business ist unentbehrlich für ein stabiles Gewinnwachstum.

VDMA-Verlag, 214 Seiten, 29,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0596-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Profitables-After-Sales-Business-fuer-kleine-und-mittelstaendische-Unternehmen.html

Langjährige Kundenbeziehungen statt Einmalgeschäfte

Der hart umkämpfte Markt

In vielen Marktsegmenten tummeln sich heute so viele Anbieter, dass es für den Kunden schwierig ist, aus der Fülle der

Möglichkeiten, den passenden Lieferanten auszusuchen. Neukundengewinne gehen meist zu Lasten des Wettbewerbs, da ein starkes Wachstum in den meisten Branchen nicht mehr so leicht möglich ist. Die Zukunft verspricht eher eine Verstärkung dieser Situation, als eine Entspannung. Darauf müssen Unternehmen in ihrer Vermarktungsstrategie vorbereitet sein, denn die nächsten Jahre werden härter!

Verhandlungstechnik, Hans Fischer Seminare
Verhandlungstechnik, Hans Fischer Seminare

Die Wichtigkeit einer guten Kundenbindung für den Lieferanten erkennt man daran, dass es bis zu 6 mal kostenintensiver ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten.

Das Ziel eines gutgeführten Unternehmens ist es also, seine Marktaktivitäten so abzustimmen, dass das Verhalten seiner Kunden ihm gegenüber dauerhaft positiv gestaltet wird. Darüber hinaus soll auch das beabsichtigte zukünftige Verhalten des Kunden positiv beeinflusst werden, damit die Kundenbeziehung auch in den Folgejahren stabil und verlässlich bleibt.

Sehen wir uns an, was beispielsweise Einkäufer in der Beziehung zum Lieferanten schätzen:

  1. Eine dauerhafte und partnerschaftliche Beziehung zum Lieferanten.

  2. Eine einfache und zeitsparende Abwicklung im administrativen und logistischen Bereich. Denn das spart im Tagesgeschäft Zeit und Geld.

  3. Schnelle und unkomplizierte Hilfe bei unerwarteten Problemen (Wochenendeinsatz).

  4. Einen festen, erreichbaren, zuverlässigen und glaubwürdigen Ansprechpartner. Auch die Chemie muss stimmen.

  5. Ein ausgewogenes Preis-Leistungs-Verhältnis.

Es ist interessanterweise nicht der Preis, der an erster stelle genannt wurde, obwohl das viele Anbieter immer wieder behaupten.

Um dieses anspruchsvolle Ziel zu erreichen, müssen alle den Kunden betreffenden Maßnahmen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter analysiert, gemessen und bewertet werden, ob sie denn auch wirklich im Sinne der kontinuierlichen Kundenbindung wirksam sind. Das ist eine der wichtigsten Aufgaben des After-Sales-Business.

Literaturhinweis:

After Sales Business
After Sales Business

Hans Fischer
Profitables After-Sales-Business für kleine und mittelständische Unternehmen

Das lukrative After-Sales-Business ist unentbehrlich für ein stabiles Gewinnwachstum.

VDMA-Verlag, 214 Seiten, 29,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

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Abheben vom Wettbewerb – Unterschiede bewußt machen

Das sind rationale, messbare Unterschiede:

  • Liefergeschwindigkeit, lange oder kurze Lieferzeit

  • Liefergenauigkeit, Verpackung, Pünktlichkeit.

  • Schnelle und einfache Erreichbarkeit des Innendienstes, des technischen Services und des Verkaufsaußendienstes.

  • Qualität, Schnelligkeit, Freundlichkeit, Einfühlungsvermögen und Kulanz in der Reklamationsbearbeitung.

  • Präsenz vor Ort, Kundennähe, dichtes Servicenetz.

  • Sortimentsbreite. Der Kunde hat die Überzeugung, er bekommt für nahezu alle Anforderungen die passenden Lösung aus einer Hand.

  • Eine einfache und überschaubare administrative Abwicklung. Dem Kunden wird in der täglichen Zusammenarbeit die Arbeit leicht gemacht.

  • Unterstützung beim Abverkauf der Ware im Händlergeschäft. Der Lieferant macht die Mitarbeiter seines Händlers fit für den Abverkauf.

  • Wirtschaftliche Stellung und Bekanntheitsgrad des Anbieters.

  • Es gibt eine solide Anzahl von überzeugenden Referenzen aus der Branche.

Diese Unterschiede nimmt der Kunde eher unbewusst auf der emotionalen Ebene wahr:aftersales

Image des Unternehmens.

  • Wie stellt sich das Unternehmen in der Öffentlichkeit dar? Wirkt es solide und zuverlässig? Was sagen die anderen Leute dazu? Hat der Anbieter im Markt einen guten Namen und wird er auch in den Medien positiv dargestellt?

  • Wie sehen die Gebäude und Geschäftsräume des Anbieters aus? Ist das Betriebsgelände aufgeräumt und entspricht den Sicherheitsstandards? Sind die Büros modern ausgestattet und ordentlich (ohne vertrocknete Pflanzen und Aktenordner auf dem Fußboden)?

  • Maßgebend ist die Öffentlichkeitsarbeit des Anbieters und vor allem die Darstellung seiner Repräsentanten, von der Telefonzentrale, über den Verkäufer, den Servicetechniker, den Auslieferungsfahrer bis hin zum Chef.

Das Gefühl, als Mensch respektiert und anerkannt zu sein.

  • Der Kunde fragt sich: „Geben mir die Repräsentanten des Anbieters das Gefühl, für sie als Kunde wichtig zu sein? Oder bin ich nur einer von vielen?“

  • „Wie werde ich am Telefon behandelt? Wie oft werde ich persönlich angesprochen? Kennt man meinen Namen?“

  • Setzt sich der Anbieter spürbar dafür ein, dass der Kunde jederzeit seine Probleme und Anforderungen zu seiner Zufriedenheit gelöst bekommt?

  • Wie flexibel reagiert der Anbieter auf außergewöhnliche Forderungen oder Ereignisse in der Kundenbeziehung?

  • Der Wunsch nach Respekt und Anerkennung sind so starke Motive, dass sie nicht kompensiert werden können, sollte der betreffende Kunde ein Defizit verspüren.

Der Draht zum Verkäufer.

  • „Wie gut kennt der Verkäufer oder Innendienstmitarbeiter meine Motive und weiß, worauf es mir genau ankommt?“

  • „Wie gut verstehen wir uns? Wie ist die Wellenlänge zwischen uns?“

  • Zeigen Sie als Lieferant dem Kunden, dass Sie seine Standpunkte und Bedürfnisse respektieren und kennen und in Ihre Betreuungsarbeit integrieren.

Verständlichkeit in der Kommunikation (kein Fachchinesisch oder firmenspezifische Abkürzungen).

  • Der Anbieter wählt die Terminologie, die der Kunde versteht. Ein Produkt wird von schlechten Verkäufern als Produkt verkauft, mit vielen technischen Spezifikationen und Details (Schräubchenkunde). Gute Verkäufer verkaufen es als Lösung und machen dem Kunden klar, welchen Nutzen er durch den Kauf erwirbt.

  • Nicht was das Produkt kann und wie revolutionär in seiner Technologie es ist, ist entscheidend, sondern ob es die zentralen Motive und Bedürfnisse des Kunden befriedigt.

  • Kunde: „Es ist mir egal, wie viele Sprachen Sie sprechen. Mich interessiert nur, ob Sie meine Sprache sprechen!“

Das Gefühl der Sicherheit.

  • Der gute Lieferant berücksichtigt in seiner After-Sales-Strategie, dass Sicherheit und Bequemlichkeit zu den Basisbedürfnissen aller Menschen gehören.

  • Der Kunde weiß immer, dass er gut und zuverlässig bedient. Er kann sich auf seinen Lieferanten verlassen und keine Energie für Kontrollen und Zweifel verschwenden. Im Idealfall entwickelt er wenig Neigung, Wagnisse mit anderen Anbietern einzugehen.

  • Trotz Lippenbekenntnissen und vordergründiger Innovationsfreundlichkeit ist der Mensch eher ein Gewohnheitstier. Er möchte seine Entscheidung nach allen Richtungen (auch vor seinem Vorgesetzten) gerne absichern und wenn es geht, möglichst nicht seine Gewohnheiten ändern. Was natürlich jeder bestreitet, denn man möchte heute immer als innovativ und flexibel gelten.

Neuerungen werden dann akzeptiert, wenn das Basisbedürfnis nach Sicherheit und Bequemlichkeit auch befriedigt wird.

  • Besonders in Deutschland tut sich die Masse der Bevölkerung sehr schwer mit Reformen, die zwar als sinnvoll erkannt werden, aber die gewohnten Abläufe, die Bequemlichkeit stören und darum nicht angepackt werden. Die Masse verharrt gerne in ihrer Komfortzone („Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass!“), was unvermeidbar auch Einfluss auf den beruflichen Alltag hat.

Konsequentes Einhalten von Zusagen und Terminen.

  • Ihre Glaubwürdigkeit wird nicht an den vielen Zusagen gemessen, die Sie gehalten haben, sondern an den wenigen, die Sie nicht gehalten haben!

  • Ihr Motto für die Zukunft: Wenig versprechen und alles halten!

  • Wenn ein Rückruf zugesagt wird, muss er auch eingehalten werden! Setzen Sie sich dafür eine realistische Frist.

Referenzen.

  • Jedes Unternehmen hat zwar seine Referenzliste, die wirkt aber nicht, weil eben jeder eine hat. Bauen Sie sich gezielt einige Referenzkunden auf, pflegen und hegen Sie diese ganz besonders. Lassen Sie Interessenten bei diesen Referenzkunden anrufen, machen Sie Ihre Präsentationen im Hause des Referenzkunden. Eine glaubhaftere Unterstützung gibt es nicht.

  • „Nur 5 % der Menschen sind Vormacher. 95% sind Nachmacher.“ Die Mehrheit Ihrer Kunden orientiert sich gerne an Handlungen anderer. Bei der Entscheidung, ob etwas richtig und gut ist, orientieren wir uns, meist unbewusst, daran, was andere für richtig und gut erachten.

  • Je mehr Leute eine Idee als richtig empfinden und anerkennen, umso mehr nimmt der einzelne Mensch diese Idee als richtig an.

Erweisen Sie dem Kunden öfters Gefälligkeiten.

Nutzen Sie das Gesetz der Reziprozität, das Bedürfnis sich für Gefälligkeiten zu revanchieren.

  • Investieren Sie in Ihren Kunden. Erweisen Sie dem Kunden öfters Gefälligkeiten in Form von Dienstleistungen, speziell für ihn aufbereitete Informationen oder auch kleinen Aufmerksamkeiten.

  • Erkennen Sie, was für ihren Kunden innerbetrieblich wichtig ist (Karriere, Image, Sicherung der Position) und wie Sie ihn dabei unterstützen können. Seien Sie dabei sehr sensibel und originell und vermeiden Sie plumpes Anbietern.

  • Wir sind so gepolt, dass wir uns instinktiv für Gefälligkeiten revanchieren wollen. Einladungen werden mit Gegeneinladungen beantwortet. Es ist uns unangenehm, noch eine Rechnung offen zu haben. Es belastet uns, wenn wir bei jemanden noch in der Schuld stehen.

Zusammengehörigkeitsgefühl. hans fischer seminare

  • “Wir BMW-Fahrer, wir Audi-Fahrer, wir Cabrio-Fahrer, wir Träger einer mechanischen XY-Uhr, wir Absolventen der XY-Uni“. Menschen fühlen sich wohl, wenn sie unter Gleichgesinnten sein können.

  • Organisieren Sie Anwendertreffen und veranstalten Sie Kunden-Incentives, bei denen sich Ihre Kunden untereinander austauschen und ein Zusammengehörigkeitsgefühl entwickeln können. Keine Angst, es werden bei solchen Events nicht nur die negativen Faktoren der Zusammenarbeit diskutiert. Sie erhalten eine Menge guter und origineller Anregungen, die vor allem praxisrelevant sind. Denn sie kommen direkt von Ihren Kunden und nicht von Ihrer Marketingabteilung. Das ist ein wertvoller Input für Ihre Forschung und Entwicklung.

  • Denken Sie daran:

Die emotional wahrnehmbaren Leistungsmerkmale haben immer ein höheres Gewicht als die rational wahrnehmbaren.

Wie bestehen Sie mit einem Produkt, das Ihre Wettbewerber auch haben?

Wie sieht es in den meisten Märkten aus?

Das Problem der Austauschbarkeit

Es wimmelt fast in allen Branchen von technologisch vergleichbaren Produkten. Design und Funktionalität sind sich sehr ähnlich. Für die interessantesten Anwendungsfälle, für nahezu jeden Bedarf, gibt es eine Lösung, eine Bedarfsbefriedigung. Das Verkaufen wird dadurch immer schwerer!

Immer häufiger gewinnt der Kunde den Eindruck, dass sich die Produkte unterschiedlicher Anbieter immer mehr ähneln und entscheidet über den Preis.

Oftmals handelt es sich sogar um die gleichen Produkte, die ein Hersteller für unterschiedliche Anbieter produziert und die unter dem Label des jeweiligen Anbieters zu unterschiedlichen Preisen auf den Markt kommen.

Durch Industriestandards und Plattformpolitik ähneln sich die Produkte zum Beispiel im IT-Bereich, Telekommunikation, Medizintechnik bis hin zum Auto. Der Trend ist klar: die Produkte werden von ihrer Funktion und auch von ihrer Qualität her immer vergleichbarer und damit aus der Sicht der Kunden austauschbarer. Wie kann sich der Anbieter im rasanten Wettbewerbsmarkt trotzdem behaupten? Vor allem dann, wenn er gegenüber dem Wettbewerber bei gleichem oder ähnlichem Produkt keinen Preisvorteil bieten kann? Entscheidet dann immer nur der Preis das Geschäft?

Auf dem ersten Blick scheint es so, und der Kunde behauptet es auch. Untersuchen wir die Kaufentscheidung aber näher, stellen wir immer wieder erstaunt fest, dass der Kunde in der Praxis nicht immer bei dem billigsten Anbieter kauft. Es gibt sogar Situationen, in denen der Kunde einen höheren Preis für die gleiche Leistung akzeptiert und treu an seinem Lieferanten festhält. Wie kommt das? Der Grund ist logisch:

Kein Mensch ist in seinem Entscheidungsverhalten nur rational. Er ist statt dessen viel stärker emotional geprägt als ihm bewusst ist.

Das auf den ersten Blick austauschbare Angebot ist bei einer verkaufspsychologischen Betrachtung der Entscheidungsfindung nun doch nicht so austauschbar. Vor allem dann, wenn zu dem Angebot nicht nur das Produkt gezählt wird, sondern auch die Personen, mit denen der Kunde zu tun hat, die Kraft des Markennamens und die Art der Zusammenarbeit.

Unterschiede bewusst machenbuchaftersales1

Es gibt sehr feine aber auch deutlich spürbare Unterschiede in der Vermarktung von vergleichbar wirkenden Produkten. Diese sind allerdings nicht nur im Produkt begründet, sondern seine Positionierung im jeweiligen Vermarktungsumfeld. Ein und dieselbe Paprikaschote kostet auf dem Münchner Viktualienmarkt mindestens 30% mehr als im Supermarkt. Sie unterscheidet sich weder in der Frische, noch in der Qualität (besser poliert ist sie schon). Trotzdem gibt es eine kaufkräftige Schicht an Konsumenten, die das teurere Produkt in der festen Überzeugung kauft, etwas besseres zu bekommen. Und der Preis spielt keine Rolle.

Warum machen das die Leute? Das Ambiente auf dem Viktualienmarkt motiviert, hebt die Stimmung und wenn die erste Hemmschwelle gefallen ist, stellt sich der Kaufrausch ein. In einigen Hochpreisrestaurants glauben die Gäste, sie essen etwas besonderes, nur weil die Portionen sehr klein und die Teller originell dekoriert sind. Beim Autokauf spielt der persönliche Kontakt zum Verkäufer und die Qualität und Servicefreundlichkeit der Werkstatt bei der Entscheidung eine größere Rolle als das Auto selbst. Dies haben Untersuchungen über die Marken- und Lieferantentreue beim Autokauf ergeben. Dazu kommt der Imagefaktor und gewohnheitsgesteuertes Verhalten („da wissen wir, wo wir dran sind…“).

Ihre Chancen bei der Vermarktung von austauschbaren Produkten sind, dem Kunden die Unterschiede und Stärken bewusst zu machen, die in Ihrem Angebot, und zwar im Angebotsumfeld des Produktes liegen.

Diese Unterschiede sind zum Teil messbar, also objektiv wahrnehmbar. Sie sind aber auch nur unbewusst, emotional wirkend.

Die wichtigsten Daten und Fakten für die Kundenbindung

1. Aus welchen Gründen verliert das Unternehmen Kunden?

  • Sind es technische, administrative oder preisliche Gründe?

  • Klappt die Erwartungshaltung des Kunden mit der erlebten Realität im Geschäftsalltag zu weit auseinander?

  • Wird das Image des Lieferanten von den Medien ungünstig dargestellt? Sind es Gründe, die in der schlechten oder fehlenden Öffentlichkeitsarbeit liegen?

  • Liegt es an der fehlenden Wellenlänge und der nachlassenden Aufmerksamkeit der betreuenden Personen vor Ort?

  • Liegt es an bestimmten Abteilungen/Mitarbeitern?

  • Gibt es Störungen in der Kommunikation des Kunden mit bestimmten Mitarbeitern auf der Beziehungsebene?

  • Liegt es an der schlechten telefonischen Erreichbarkeit der für den wichtigsten Ansprechpartner?

  • Wie genügt der Support und der technische Service den aktuellen Anforderungen des Kunden?

2. Welche Zielgruppe und Branche ist durch den Wettbewerb besonders gefährdet?

  • Warum ist gerade diese Zielgruppe besonders gefährdet?

  • Was ist unser konkreter Nutzen für diese Zielgruppe? Wo heben wir uns positiv ab?

  • Wie gut kennt die Zielgruppe den Nutzen, den wir bieten können?

  • Wie gut wird dieser Nutzen vom Unternehmen und dem Vertrieb an den Kunden kommuniziert?

  • Was davon kann der Wettbewerb auch?

  • Was kann er besser?

  • Wo sind unsere Schwächen, die der Wettbewerb ausnutzen kann?

  • Wie wichtig ist diese Zielgruppe für die Zukunft des Lieferanten?

3. An welchen Vorzeichen lässt sich ein drohender Kundenverlust im Vorfeld erkennen?

  • Welche Erkenntnisse liefert dafür die Historie der Kundenverluste?

  • Lässt sich eine ein Trend an vergleichbaren Ereignissen erkennen?

  • Welche Abteilungen/Mitarbeiter empfangen die ersten Warnsignale?

  • Wie werden die Signale/Vorzeichen dokumentiert?

  • Wie werden diese Signale/Vorzeichen intern ausgewertet?

4. Welche Kunden wollen wir stärker an uns binden?

  • Wie gut können wir die Erwartungshaltung dieser Kunden heute und in der Zukunft befriedigen?

  • Welche Bedeutung haben diese Kunden für die Imageverbesserung des Unternehmens?

  • Welche Bedeutung haben diese Kunden für die zukünftige Entwicklung bezüglich Profit und Wachstum des Unternehmens?

  • Warum sind diese Kunden für uns besonders wichtig?

  • Wie gut kennen die Kunden den gesamten Leistungsumfang des Lieferanten?

  • Welche Produkte und Dienstleistungen aus dem Gesamtspektrum werden vom Kunden genutzt?

  • Welche Produkte und Dienstleistungen werden selten oder nie genutzt?

  • Was sind die Gründe für die Nichtnutzung?

  • Wie werden die Kunden über die für sie relevanten Angebote informiert?

  • Wie wird kontrolliert, ob und wie die Kunden die Informationen aufnehmen?

  • Das Buch zum Thema:buchaftersales1

  • Hans Fischer

Profitables After-Sales-Business für kleine und mittelständische Unternehmen

Das lukrative After-Sales-Business ist unentbehrlich für ein stabiles Gewinnwachstum.

VDMA-Verlag, 214 Seiten, 29,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0596-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Profitables-After-Sales-Business-fuer-kleine-und-mittelstaendische-Unternehmen.html

Kundenbindungsstrategie

Welche Kunden sollen primär gebunden werden?

Bei der Formulierung einer auf das Unternehmen passende Kundenbindungsstrategie sind vorrangig bestimmte Fragen zu beantworten: Kann es sein, dass gemäß dem Pareto-Prinzip 20% der Kunden zu 80% für den Erfolg und die Zukunftssicherung des Unternehmens verantwortlich sind? Es wird fast immer so sein! Welche Kunden gehören dazu? Es gilt, diese Kunden eindeutig zu identifizieren und die Aktivitäten in den Kundenbindungsmaßnahmen auf diese Kundenart zu fokussieren.

Dabei ist der Ist-Umsatz nicht der einzige Indikator, sondern vor allem auch die Zukunftsperspektiven. Das Ziel des Lieferanten ist es, mit Gewinnern auf dem Markt profitabel zu wachsen. Also nicht um jeden Preis zu wachsen!

Die Kunden müssen nach den demographischen und psychografischen Faktoren zu dem Lieferanten passen.

Während demographische Daten objektiv leichter messbar sind, ist es bei den psychographischen Faktoren nicht ganz so eindeutig, denn sie repräsentieren die weichen Themen, wie Wertvorstellungen und Ethik.

Demografische Faktoren sind:

  • Eine günstige geographische Entfernung zwischen dem Kunden und den Dienstleistungsstationen des Lieferanten (Lager, Auslieferungsorte, Servicestellen, Service- und Supportmitarbeiter in der Region).

  • Ist eine für beide Seiten vom zeitlichen Ablauf befriedigende und wirtschaftliche Erreichbarkeit bei Lieferungen, Service und Support gegeben?

  • Ist das Auftragsvolumen mit diesem Kunden von der Kapazität her für den Lieferanten wirtschaftlich und zeitlich akzeptabel abzuwickeln? Ist es zu groß und überfordert ihn oder zu klein?

  • Wie ist das Wachstumspotenzial des Kunden in der Zukunft? Welche objektiven Messkriterien bieten sich dafür an?

  • Wie ist das Alter und der Zustand der technologischen Ausstattung des Kunden?

  • Wie ist seine Innovationskraft? Was investiert er in jedem Jahr in Forschung und Entwicklung (steht im Geschäftsbericht)?

  • Gehört er zu den Meinungsbildnern in seinem Marktsegment, ist er ein Vormacher?

  • Wie kann der Lieferant von dem Wachstum und der Innovation des Kunden profitieren?

„Ein frierender Bäcker kann mit einem hungrigen Schneider gute Geschäfte machen“.

  • Ist in der Preispolitik für beide Seiten eine Win-Win-Situation zu realisieren? Große Aufträge mit großen Kunden nutzen nichts, wenn der Profit schlecht ist, weil die Preise vom Kunden, ermuntert durch den Wettbewerbsdruck, diktiert werden.

Psychografische Faktoren sind:

  • Wie wichtig ist der Kunde mit seiner Unternehmenskultur für die Imagesteigerung des Lieferanten?

  • Lassen sich durch diese Kundenbeziehungen interessante neue Kunden leichter gewinnen?

  • Welche Bedeutung und welchen Stellenwert von ethischen Normen misst der Kunde seinem Image zu?

  • Sind die Wertvorstellungen, Firmenkultur, Außendarstellung und ethischen Normen der beiden Seiten kompatibel?

  • Gestaltet sich die Kommunikation für beide Seiten offen, ehrlich und zielorientiert?

  • Welche ethischen Normen praktiziert der Kunde in seinem Verhalten Lieferanten und Kunden gegenüber?

  • Sind die Qualitätsansprüche beider Seiten identisch?

Anhand von psychografischen Faktoren können Sie als Unternehmer feststellen, welche Kunden am besten zu Ihnen passen und welche nicht. Zu denen, die nicht passen, werden Sie, und wenn sie sich auch noch so anstrengen, keine dauerhafte Kundenbindung aufbauen.

Daran erkennen Sie, welche Kundengruppen nicht zu Ihnen passen:

  1. Wenn der Kunde und Ihr Unternehmen unterschiedliche Wertvorstellungen haben, dann werden Sie nichts, oder nur einmal etwas verkaufen .
  2. Wenn Sie Qualitätsführer sind, dann passen Sie nur zu anderen Qualitätsführern und können nicht über den Preis verkaufen.
  3. Wenn Ihre Kernkompetenz in individuellen Lösungen und hochwertiger Betreuung liegt, dann passen Sie nicht zu denen, die Standartprodukte wollen.

Mit welchen Instrumenten und Aktivitäten sollen Kunden gebunden werden?buchaftersales1

Basis einer guten Kundenbindungsstrategie ist eine offene, zielgenaue und für die jeweilige Kundenart verständliche Kommunikationspolitik.

Bei der heute existierenden Informationsflut, ist es wichtig, sehr genau zu untersuchen, welche Informationen der Kunde wünscht und welche Informationskanäle er bevorzugt.

Was für den einen Kunden zu technisch und zu detailliert ist, kann für den anderen genau die richtige Informationsform sein. Der Anbieter muss herausfinden, was die unterschiedlichen Mitarbeiter im Entscheidungsnetzwerks des Kunden an Informationen wünschen und welchen Informationskanal sie bevorzugen (Gespräch, E-Mail, Telefonat, Brief).

Langjährige Kundenbeziehungen statt Einmalgeschäfte

Ziel: Kundenbindung

Der hart umkämpfte Markt

In vielen Marktsegmenten tummeln sich heute so viele Anbieter, dass es für den Kunden schwierig ist, aus der Fülle der Möglichkeiten, den passenden Lieferanten auszusuchen. Neukundengewinne gehen meist zu Lasten des Wettbewerbs, da ein starkes Wachstum in den meisten Branchen nicht mehr so leicht möglich ist. Die Zukunft verspricht eher eine Verstärkung dieser Situation, als eine Entspannung. Darauf müssen Unternehmen in ihrer Vermarktungsstrategie vorbereitet sein, denn die nächsten Jahre werden härter!

Die Wichtigkeit einer guten Kundenbindung für den Lieferanten erkennt man daran, dass es bis zu 6 mal kostenintensiver ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten.

Das Ziel eines gutgeführten Unternehmens ist es also, seine Marktaktivitäten so abzustimmen, dass das Verhalten seiner Kunden ihm gegenüber dauerhaft positiv gestaltet wird. Darüber hinaus soll auch das beabsichtigte zukünftige Verhalten des Kunden positiv beeinflusst werden, damit die Kundenbeziehung auch in den Folgejahren stabil und verlässlich bleibt.

Sehen wir uns an, was beispielsweise Einkäufer in der Beziehung zum Lieferanten schätzen:

  1. Eine dauerhafte und partnerschaftliche Beziehung zum Lieferanten.

  2. Eine einfache und zeitsparende Abwicklung im administrativen und logistischen Bereich. Denn das spart im Tagesgeschäft Zeit und Geld.

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  5. Ein ausgewogenes Preis-Leistungs-Verhältnis.

Es ist interessanterweise nicht der Preis, der an erster stelle genannt wurde, obwohl das viele Anbieter immer wieder behaupten.

Um dieses anspruchsvolle Ziel zu erreichen, müssen alle den Kunden betreffenden Maßnahmen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter analysiert, gemessen und bewertet werden, ob sie denn auch wirklich im Sinne der kontinuierlichen Kundenbindung wirksam sind. Das ist eine der wichtigsten Aufgaben des After-Sales-Business.

Das Buch zum Thema:buchaftersales1

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Profitables After-Sales-Business für kleine und mittelständische Unternehmen

Das lukrative After-Sales-Business ist unentbehrlich für ein stabiles Gewinnwachstum.

VDMA-Verlag, 214 Seiten, 29,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

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http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Profitables-After-Sales-Business-fuer-kleine-und-mittelstaendische-Unternehmen.html

Wie geht Kundenbindung?

Bausteine der Kundenbindung:

Die für die Kundenbindung entscheidendsten Kriterien sind die subjektiv empfundene Zufriedenheit mit dem Produkt, dem Lieferanten und die Qualität der emotionalen Kundenbeziehung. Dazu gehört die Art und Weise:

  • wie glaubwürdig der Vertrieb in der Pre- und Postsalesphase mit dem Kunden umgeht und auf dessen Bedürfnisse eingeht,
  • ob die Aufmerksamkeit der Verkäufer, ihr Engagement nach der Installation auch so gut sind, wie vor der Auftragsvergabe,
  • wie die Aussagen des Vertriebs mit den Aussagen des technischen Services und des Innendienstes miteinander harmonieren,
  • wie die Wellenlänge des Kunden zu den Mitarbeitern des Lieferanten ist,
  • wie kundenorientiert, höflich und verständlich der Innendienst mit dem Kunden kommuniziert, wie erreichbar er für den Kunden ist,
  • oder wie der Lieferant insgesamt mit seinem Angebot, seinem Support dem Kunden die Arbeit erleichtert und  ihm dadurch wertvolle Arbeitszeit spart.