Das zeichnet einen guten Verkaufsleiter aus

6 Dinge macht der gute Verkaufsleiter besser

Ein guter Verkaufsleiter sieht sich nicht als der beste Verkäufer seines Teams! Es gibt genügend Verkaufsteams, die von einem Oberverkäufer dominiert werden. Er ist bei jeder Verkaufsabschlussverhandlung dabei. Sein Ehrgeiz ist: er will als Verkaufsleiter der beste Verkäufer seines Teams sin. Er hängt sich in alle Projekte rein und hat den Ehrgeiz, von seinem Umfeld als Held gefeiert zu werden. Eines aber macht er nicht: seine Vertriebsmannschaft durchdacht zu führen. Statt dessen erzieht er sein Verkaufsteam zur Unselbsständigkeit.

Was macht der gute Verkaufsleiter besser?

  1. Der gute Verkaufsleiter fordert seine Mitarbeiter auf, sich permanent selbst zu überprüfen um nicht selbstgefällig zu werden.
  2. Der gute Verkaufsleiter ermuntert seine Verkäufer, zu ihren Stärken und Schwächen zu stehen.
  3. Er animiert seine Verkäufer aber auch, immer bereit zu sein, an den Schwächen zu arbeiten.
  4. Der gute Verkaufsleiter ermuntert seine Verkäufer, Neues mutig auszuprobieren. Er bestraft keine Fehler. Die Mitarbeiter sollen Fehler als Lernchancen erkennen.
  5. Der gute Verkaufsleiter motiviert seine Mitarbeiter Niederlagen zu verarbeiten und wegzustecken.
  6. Der gute Verkaufsleiter macht es wie der legendäre Jack Welch: er ist bereit, Erfolge zu genießen und zu feiern.

Wie soll der Vorgesetzte kontrollieren?

Kontrolle oder Vertrauen?

Etliche Vertriebsleiter tun sich damit schwer, ihren Verkäufern Vertrauen entgegen zu bringen. Vordergündig behaupten sie natürlich das Gegentei. Sie wollen ja nicht eines antiquierten Führungsstil bezichtigt werden. Vertrauen ist auch dast, was von den meisten Mitarbeitern gewünscht wird. Natürlich gibt es aber genug Verkäufer, die mit gewährten Freirämen nicht umgehen können. Denen muss der Vertriebsleiter auf die Sprünge helfen.

Lenin hat den Spruch geprägt: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ Wie viele andere seiner Thesen und Theorien, hat sich auch diese Ansicht als eine Leistungsbremse erwiesen. Denn hier wird unterstellt, dass der Mensch ein Untertan ist, der allein nicht in der Lage ist, eigenverantwortlich zu handeln.

Für die Führung von Verkäufern wäre diese Ansich fatal. Natürlich ist es Ihre Pflicht als Verkaufsleiter, Vorgaben zu kontrollieren, genau so, wie ein Werkstück im Produktionsprozess verschiedene Stufen der Qualitätskontrolle durchlaufen muss. Auf die Wie kommt es an.

Priorität bei einer modernen Mitarbeiterführung hat die Selbstkontrolle

Entwickeln Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter die einzelnen Etappenziele und Kontrollmöglichkeiten. Er verfügt dann über das Instrument, mit dem er systematisch selbst überprüfen kann, wo er steht.

Als Vorgesetzter greifen Sie erst dann ein, wenn der Mitarbeiter aus eigener Kraft keine geeigneten Maßnahmen erkennen lässt, um seinen Weg zur Zielerreichung zu korrigieren. Dazu brauchen Sie Geduld, um nicht vorschnell einzugreifen, denn das wird Ihnen als fehlendes Vertrauen übel genommen.

In einem Zielanalysegespräch werden gemeinsam die Ursachen bei einer Abweichung analysiert. Ebenfalls gemeinsam werden die erforderlichen Korrekturmaßnahmen erörtert und beschlossen.

Primäre Managementaufgabe: Coaching

Die Fähigkeit des Verkaufsleiters als Coach ist heute der Wettbewerbsvorteil

Gerade in diesen wirtschaftlich lausigen Zeiten trennt sich auf der Managementebene die Spreu vom Weizen. Die Verkaufsleiter, die in guten Zeiten als Oberverkäufer, Meetingsweltmeiser oder Statistikkünstler (Excell-Manager) durchgegangen sind, haben jetzt einen schweren Stand.

Hans Fischer Seminare
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Jetzt ist der Verkaufsleiter als aktiver Leiter, als Coach gefordert. Hier lesen Sie, wie das funktioniert. Konzentrieren Sie sich bei Ihrem nächsten Kundenbesuch, den Sie gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter durchführen, primär auf diese Punkte:

1. Wie hat der Verkäufer seinen Tourenplan gestaltet?

Produziert er hohe Fahrtzeiten, oder ist die Tour nach ökonomischen Prinzipien zusammengestellt? Ein gut organisierter Verkäufer teilt sein Gebiet in Teilgebiete ein und arbeitet immer in einem Teilgebiet. Das reduziert die Fahrzeiten und die Benzinkosten wesentlich. Ein unorganisierter Verkäufer arbeitet ereignisgesteuert und verursacht Sternfahrten mit hohem Zeitverlust und hohen Kosten.

2. Welche Gesprächsziele hat er definiert?

Der gute Verkäufer setzt sich für jedes Gespräch klare Ziele. Auch für den Betreuungsbesuch. Sein Gespräch verläuft strukturiert. Das ist für den Kunden angenehmer. Der schlechte Verkäufer verfährt nach dem Motto, mal sehen, was das Gespräch ergibt. Das Resultat ist dann auch häufig mager.

3. Hat er die für dieses Gespräch erforderlichen Unterlagen dabei?

Der Verkäufer kann zu wenig oder zu viel dabei haben. Zu viele Unterlagen verwirren den Kunden und lassen ihn befürchten, dass der Verkäufer sich zu lange aufhält. Bei einem Erstbesuch sind weniger Unterlagen sinnvoller. Denn hier kommt es primär darauf an, alles vom Kunden zu erfahren, um im nächsten Schritt die richtigen Aktionen zu starten. Es ist entscheidend, dass der Verkäufer die richtigen Unterlagen dabei hat. Die hat er gemäß seiner Zieldefinition vor dem Besuch zusammengestellt. Zu wenig Unterlagen kann der Verkäufer nicht dabei haben, wenn er die richtigen dabei hat! Lastesel mit zwei Pilotenkoffer wirken albern.

4. Baut er eine Beziehungsebene zum Kunden auf?

Gelingt es dem Verkäufer, im Gespräch eine gute Atmosphäre zu erzeugen. Öffnet sich der Kunde oder ist eine Wand dazwischen? Stimmt die Beziehungsebene nicht, ist das ein gravierender Wettbewerbsnachteil. Ein guter Verkäufer ist selbst eine Marke und nicht austauschbar. Ist Ihrem Verkäufer die Wertigkeit der Beziehungsebene wirklich bewusst? Oder glaubt er, wenn er den Kunden mit allen Daten und Fakten versorgt und seine Fragen beantworten kann, dass das Verkaufen ist?

5. Wie wirkt seine Gesprächsstrategie?

Der gute Verkäufer steuert das Gespräch durch viele offenen Fragen. er hat das Gespräch in der Hand, obwohl der Redeanteil des Kunden größer ist. Dadurch erfährt er mehr von seinem Kunden als andere. Mit diesem Wissen kann er auch wirkungsvoller argumentieren. Er konzentriert sich auf die Themen, die den Kunden bewegen. Der schlechte Verkäufer quatscht den Kunden voll. Wenn einer fragt, dann der Kunde. Der hat dann auch die Gesprächsführung.

6. Wie kann er Einwände entkräften?

Kann der Verkäufer Vorwände von Einwänden unterscheiden? Oder springt er auf jede Provokation auf und damit dem Kunden in die Falle? Reagiert er auf Einwände mit ellenlanger Rechtfertigung oder Verniedlichung? Der gute Verkäufer weis, dass nicht jeder Einwand entkräftet werden muss. Der Kunde braucht auch etwas zum Recht behalten. Der gute Verkäufer hat immer aussagefähige Beweise dabei. Bevor er den Einwand entkräftet, versucht er mit Fragen den Gedankengang des Kunden zu erkennen, der zu dem Einwand führt

7. Erkennt er die tatsächlichen Motive und Bedürfnisse seines Kunden?

Schlechte Verkäufer bombardieren den Kunden mit vielen Produktmerkmalen. Von diesen sind sie selbst beeindruckt und gehen davon aus, dass auch der Kunde so denkt. Der Kunde erhält eine Fülle von Informationen, unstrukturiert und mit vielen bunten Prospekten garniert. Danach ist er erst einmal verwirrt.

Der gute Verkäufer widmet den Großteil seiner Zeit dem Kennenlernen der Kundenmotive. Erst wenn er genau weis, wie der Kunde denkt, plant er die nächsten Schritte.

8. Beherrscht er die Nutzen-Argumentation, oder informiert er nur?

Wie baut der Verkäufer seine Argumentation auf? Die Masse der mittelmäßigen Verkäufer argumentiert zu früh. Der Kunde muss erst für die Argumente offen sein, sonst verpuffen sie, ohne Spuren zu hinterlassen. Gute Verkäufer kommen mit weniger Argumenten aus. Dafür ist aber jedes Argument ein Treffer. Basis eines guten Argumentes ist, dass es genau den spezifischen Bedarf befriedigt. Ein treffendes Argument spricht nicht nur den Verstand an, sondern primär die Emotion. Nicht dass das Produkt 2000 Umdrehung/Minute leistet ist wichtig, sondern dass der Kunde kŸnftig teure Arbeitszeit spart.

9. Steuert er Zwischenabschlüsse und Ergebnisse an?

Der gute Verkäufer lässt sich das Argument bestätigen, kaufen. Er fragt den Kunden, wie ihm der Nutzen des Argumentes gefällt. Bejaht der Kunde, dann ist das Argument gekauft. „Entspricht diese Geschwindigkeit Ihren Anforderungen?“ „Ja.“

Der gute Verkäufer reagiert auf Fragen in der finalen Phase anders, als wenn die Fragen zu Beginn eines Verkaufszyklusses gestellt werden. Kunde: „Wie groß ist das Gerät? Passt es überhaupt da rein?“ Verkäufer: „Herr Kunde, das bedeutet, wenn das Gerät da rein passt, dann kaufen Sie?“ Kunde: „Ja.“ Der Durchschnittsverkäufer nennt nur die Abmessungen und verpasst die Chance für einen Zwischenabschluss. Ein Zwischenabschluss kann auch die Vereinbarung einer Vorführung sein.

10. Erkennt er den Zeitpunkt für Abschlussfragen?

Oder bombardiert er den Kunden mit weiteren wohlgemeinten Argumenten, obwohl alles gesagt ist. Stellt er Abschlussfragen in Alternativtechnik? „Herr Kunde, bevorzugen Sie die Ausführung A oder gefällt Ihnen B besser?“ Oder wartet er, bis der Kunde selbst den Abschluss vorschlägt. Gute Verkäufer zeigen dem Kunden unmissverständlich, dass sie hier und jetzt zum Abschluss kommen wollen. Das machen sie nicht plump mit Druck, sondern sie signalisieren durch ihre Körpersprache, Klang Ihrer Stimme und spürbare Zuversicht, dass sie keinen Zweifel mehr am Abschluss haben. Sie tun so, als hätte der Kunde schon gekauft. Das gibt dem Kunden Sicherheit für seine Entscheidung.

Literatur

Wenn Mitarbeiter Fehler machen

Der richtige Umgang mit Fehlern der Mitarbeiter

Tipps für den erfolgreichen Vorgesetzten

„Es gibt zwei Arten von Mitarbeitern, aus denen nie etwas Richtiges wird: Diejenigen, die nie tun, was man ihnen sagt, und diejenigen, die nur tun, was man ihnen sagt.“ Christopher Morley

Mitarbeiter, die faul sind, wenig können und dabei noch fehlerhaft arbeiten, sind vom Vorgesetzten schnell als Fehlfarben erkannt und werden nicht geduldet. Anders ist es bei den Kollegen mit hohem Potenzial, die aber auch Fehler machen, weil sie mehr unternehmen als ihre Kollegen und dabei auch mal neue Wege ausprobieren.

Gerade die aktiven und kreativen Menschen produzieren Fehler. Untätige und Mittelmäßige machen wenig Fehler, weil sie nur die gewohnten Pfade beschreiten und in ihrer Komfortzone verharren. Ungeschickte Vorgesetzte kritisieren die Fehler ihrer Leistungsträger, ohne die positiven Aspekte deren Arbeitsweise zu würdigen. Das kann schnell zu Frust und Leistungsminderung führen.

Deshalb:

  1. Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, Fehler nicht zu verheimlichen, sondern offen zuzugeben und die Verantwortung dafür zu übernehmen.
  2. Bringen Sie Ihre Mitarbeiter dazu, gemachte Fehler nicht unnötig zu dramatisieren. Das Selbstwertgefühl darf dadurch nicht verletzt werden. Wer einen Fehler macht, ist deswegen nicht fehlerhaft.
  3. Mitarbeiter sollen Fehler pragmatisch analysieren um vor allem daraus zu lernen.
  4. Ihr Nutzen als Vorgesetzter: In einer offenen Firmenkultur, in der Fehler nicht rigoros bestraft werden, entwickelt sich bald eine Atmosphäre der Dynamik, Offenheit, Innovation und Zuversicht.
  5. Meiden Sie diese Situation: Mitarbeiter erwarten Strafe, falls sie einen Fehler machen. Dadurch bekommen Sie in Ihrem Unternehmen ein Klima der Stagnation, Angst, Schuldzuweisung und Verlogenheit. Jeder Mitarbeiter wird dann seine Arbeit danach ausrichten, keine Fehler zu machen um keine Strafe zu erhalten.

Literaturhinweis:

Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führen

Hans Fischer Seminare
Hans Fischer Seminare

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0608-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Verkaufsleiter-Paket.html

Gruppendynamik und Führungsverantwortung

Darauf sollten Sie als Verkaufsleiter besonders achten

Gruppendynamisch stark muss nicht unbedingt Ihr qualifiziertester Mitarbeiter sein. Es ist vielmehr immer der Mitarbeiter mit dem größten Macht- und Selbstbehauptungswillen. Er will im Team auch der informelle Führer sein. Es gibt in vielen Verkaufsteams hoch befähigte Mitarbeiter, die aber als ausgesprochene Einzelkämpfer gruppendynamisch eher schwach sind. Im Berufsalltag bringen diese Einzelkämpfer ihren wertvollen Beitrag, wenn sie in ihrer gewohnten Umgebung nach ihren Regeln arbeiten können. Diese Spezialisten versagen dann, wenn sie sich in der Gruppe behaupten müssen. Akzeptieren Sie das. Unternehmen tun diesen Menschen keinen Gefallen, wenn sie sie wegen ihrer hohen Qualifikation und ihren intellektuellen Fähigkeiten in eine Führungsrolle drängt.

Gruppendynamik und Führungsverantwortungbuchvl

In vielen Unternehmen gibt es hochqualifizierte, aber gruppendynamisch schwache Führungskräfte, die daran scheitern, dass sie von ihren Mitarbeitern als Fachmann geschätzt, aber als Vorgesetzter nicht akzeptiert werden. Eine Gruppe wird immer dem gruppendynamisch starken Mitglied folgen und der qualifizierte Einzelkämpfer wird in der Gruppe seine volle Leistungsfähigkeit nicht aktivieren können. Das ist einer der Gründe, warum nicht jeder hochqualifizierte Mitarbeiter für eine Führungsaufgabe geeignet ist.

Diese hochqualifizierten Spezialisten richten als Manager nur Schaden an, weil sie trotz ihres Intellekts die Fähigkeit der Menschenführung nie erlernen. Sie werden als Teamleader nur durchschnittliche bis schlechte Leistungen erbringen können, da bei der Führung speziell von Verkäufern gruppendynamisch starke Eigenschaften und emotionale Intelligenz mehr zählen, als die fachliche Qualifikation.

Was ist Ihr Beitrag für eine stabile Gruppendynamik?

Als erstes zu berücksichtigen, dass sich Menschen in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich verhalten. Erschrecken Sie nicht, wenn Sie erstaunt feststellen, dass sich einzelne Mitarbeiter anders als Ihnen bekannt verhalten, sobald sie Teil einer Gruppe werden („So kenne ich den gar nicht…“). Das ist nichts Widersprüchliches. Erst durch das flexible Anpassen des eigenen Verhaltens an die Gruppendynamik, ist das einzelne Teammitglied überhaupt in der Lage, sich konstruktiv mit anderen Meinungen auseinander zu setzen und mit anderen Individuen zusammenzuarbeiten.

Literatur

 

Die Gesetze der Gruppendynamik

Wann ist ein Team ein Team?

Aus den unterschiedlichsten Individuen formt sich ein Team

Einige Verkaufsleiter illusionieren im Berufsalltag die betriebliche Realität, indem sie in einer Ansammlung von Einzelkämpfern, Mitläufern und losen Interessengrüppchen ein Team sehen. Dieser Selbstbetrug ist nur allzu verständlich, ist es doch ein Traum jedes Managers, ein leistungsstarkes, harmonisches Team zu haben, das auch noch hinter ihm steht.

Die Erfahrung zeigt deutlich, dass ein Verkaufsleiter ohne ein funktionierendes Team auf Dauer niemals erfolgreich sein kann.

Obwohl der eine oder andere Mitarbeiter eine akzeptable Leistungen bringt und einige positive Ausreißer sogar überdurchschnittlich verkaufen, reicht es dennoch nicht in der Summe. Der erhoffte Erfolg kommt erst dann, wenn es Ihnen als Manager gelungen ist, aus Ihren Mitarbeitern, mit all ihren unterschiedlichen Lebenstheorien, Persönlichkeiten, Eigenheiten und Leistungsvermögen, ein Team zu entwickeln, das ein gemeinsames Ziel verfolgt. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe, durch deren erfolgreiche Realisierung sich zeigt, wer wirklich zum Verkaufsleiter taugt.

Wann wird die Gruppe ein Team?

Ein Team ist die Gruppe erst dann, wenn bei aller Individualität der einzelnen Mitglieder, ein klares Ziel von allen gemeinsam verfolgt wird und wenn jedes Teammitglied, im Rahmen seines Leistungsvermögens, seinen maximalen Beitrag zur Zielerreichung einbringt. Das bedeutet, ein Team versteht sich nicht als eine Ansammlung von gleichartigen, gleich denkenden, uniformen Mitarbeitern. Erst die unterschiedlichsten Persönlichkeiten mit all ihren Eigenheiten, Stärken, Schwächen und Macken, machen ein Team interessant, dynamisch und leistungsstark.

Ihre Aufgabe als Verkaufsleiter ist es, das Team zwar heterogen zusammenzusetzen aber für die Realisierung eines gemeinsamen Ziels auszurichten.

Alpha, Gamma und Omega

Ein Team ist auch ein Spiegelbild unserer Gesellschaft

Es gibt in Unternehmen, wie im Privatleben auch, nur wenige Vormacher und viele Nachmacher. Bei genauer Beobachtung übernimmt ein Mitglied in den meisten Gruppen recht bald die Führer-Rolle (Alpha-Position). Es ist die Person, die gruppendynamisch stark ist, mit dem größten Durchsetzungsvermögen und Machtwillen. Manchmal, aber nicht unbedingt, ist diese Eigenschaft noch gekoppelt mit einer hohen Qualifikation. Das bedeutet in der Realität, das „Alphatier“ kann, muss aber nicht unbedingt auch der Leistungsträger sein. Wenn das der Fall ist, dann kann man Ihnen nur gratulieren. Falls nicht und der „Alphawolf“ steht nicht unbedingt hinter Ihnen, dann haben Sie ein Problem. Die übrigen Kollegen werden sehr genau beobachten, wie Sie sich gegen ich durchsetzen können. Ihre Reputation steht dann auf dem Spiel. Sie müssen in einem persönlichen Gespräch Ihrem Alphamann klarmachen, wie Sie die Spielregeln im Team definieren und was Sie nicht tolerieren.

Die Mehrzahl der Gruppenmitglieder gibt sich, wie im richtigen Leben auch, mit der Mitläufer-Rolle zufrieden (Gamma-Position, Stimmvieh). Die Gamma-Leute orientieren sich an der Mehrheitsmeinung oder an der Meinung des Alpha-Kollegen. Sie äußern zwar auch hin und wieder ihre eigene Meinung, aber nicht mit der unbedingten Konsequenz wie die gruppendynamisch starken Persönlichkeiten.

Sie sind , im Gegensatz zu den „Alphatieren“, nicht bereit, wenn es sein muss für ihre Standpunkte zu kämpfen. Da bleiben sie doch lieber in ihrer Komfortzone, in der sie ja bislang nicht schlecht gelebt haben und vermeiden den für Sie unbequemen Konflikt. Sie sind gerne bereit, Kompromisse einzugehen („Konsensgesellschaft“), da dies für sie die bequemere Lösung ist.

Literatur

Hans Fischerbuchvl
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

I

Entwicklung der verschiedenen Führungsstile

Von autoritär zu kooperativ

Sinniges und Unsinniges über Führungsstile

Die Literatur zu dem Thema Managementstile bietet sehr viel Unverständliches und sehr viel Theoretisches. Das Bestreben einiger Autoren scheint zu sein, einfache Sachverhalte unnötig zu verwissenschaftlichen, damit sie sich imposant lesen lassen. Bis in die 70er/80er Jahre des letzten Jahrhunderts dominierte in den meisten Unternehmen der direktive (autoritäre) Führungsstil. Der Chef hatte letztlich alleine das Sagen. Dem Mitarbeiter wurde angeordnet, was er zu tun hat, was nicht und wie er es zu tun hat. Die einzelnen Prozess-Schritte waren genau vorgegeben. Man kann weiß Gott nicht behaupten, dass das nicht funktioniert hat, denn es war eine sehr erfolgreiche Wirtschaftsphase.

Aber die sogenannten Selbstläufer und Vormacher unter den leistungsstarken Mitarbeiter konnten ihr volles Leistungsvermögen nur als Befehlsempfänger bei weiten nicht ausleben.

Einer starken Persönlichkeiten kann man nicht einfach nur Anweisungen erteilen, denn sie will ihre eigenen Ideen mit einbringen.

Eine starke Persönlichkeit ist auch bereit, Verantwortung für ihr Tun zu übernehmen.

Ungefähr in den frühen 80ern eroberte die Vision der kooperativen Führung immer mehr die Managementdenke. Sie geht auf den Sozialpsychologen Kurt Lewin zurück. Der hatte bereits 1938 aufgrund von Untersuchungen 3 klassische Führungsstile ermittelt: Autoritär, kooperativ und laizes-faire (die einzelnen Mitarbeiter haben alle Freiheiten, das Team kontrolliert sich selbst). Sämtliche Managementseminare waren auf kooperativen Führungsstil weichgespült. Das ist bis heute so geblieben.

Wie sieht der betriebliche Alltag aus?

Interessanterweise gibt es aber eine Reihe von äußerst erfolgreichen Managern, bis in die höchsten Hierarchieebenen, die auch heute noch eher den direktiven Führungsstil praktizieren. Deshalb lässt sich nicht mit Bestimmtheit sagen, dass der kooperative Führungsstil immer der erfolgreichere ist. Eines ist auch erforderlich: Der Führungsstil muss zu der Persönlichkeit passen.

Der Chef des Managementzentrums St. Gallen, Prof. Dr. Malik sagt ganz frech:

„Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Führungsstil und Ergebnissen, außer in sehr künstlichen Spiel- oder Experimentalsituationen.“

Natürlich ist ein kooperativer Führungsstil bei den Mitarbeiter populärer, denn gerade die qualifizierten Mitarbeiter mit hoher Eigeninitiative unter ihnen, können in diesem Klima sich noch stärker entfalten. Wenn mit diesem Führungsstil auch das Ergebnis top ist, ist es das Beste, was einem Unternehmen passieren kann. Bei einem kooperativen Führungsstil werden die Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einbezogen. Durch Delegation von Aufgaben kann sich der Vorgesetzte entlasten und hat Zeit für strategische Aufgaben, die sonst im Tagesgeschäft zu kurz kommen. Vielfach erhält die Selbstkontrolle den Vorrang vor der Kontrolle durch den Vorgesetzten.

Aber die schnöde Realität der Arbeitalltags liefert auch Beispiele, in denen brillante Ergebnisse realisiert werden und der verantwortliche Manager eher zu den autoritären Exemplaren gehört. Und dazu ist er bei seinen Mitarbeitern auch noch beliebt, weil er eine gradlinige, in seinem Verhalten konsistente Persönlichkeit ist. Auf ihn können seine Mitarbeiter immer zählen und das schätzen sie an ihm.

Betrachten wir die unterschiedlichsten Branchen, stellen wir fest:

Es gibt für die Beurteilung der Führungsstile keine Schwarz/Weiße-Sicht der Dinge.

  • Statt dessen gibt es viele Graustufen und Konstellationen, die oft rational schwer zu akzeptieren sind.

  • Denn es gibt erfolgreiche Manager, die kooperativ führen und mit ihren Mitarbeitern moderat und sehr respektvoll umgehen

  • und es gibt kooperative Manager, die keine vernünftigen Ergebnisse zustande bringen, weil ihnen die Mitarbeiter auf dem Kopf rumtanzen. Der Vorgesetzte verzettelt sich immer wieder, weil er es allen immer recht machen will.

  • Dagegen gibt es direktiv führende Manager, die sehr erfolgreich sind, weil Entscheidungen schneller getroffen werden, was besonders in Krisenzeiten notwendig ist.

  • Es gibt autoritäre Kommissköpfe, die erfolglos agieren und sich dabei überfordern, weil sie alles selbst entscheiden wollen.

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Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

 

Aktivieren Sie das schlummernde Leistungspotenzial Ihrer Mitarbeiter.

12 Regeln für die erfolgreiche Führung eines Mitarbeitergesprächs

Das Mitarbeitergespräch ist eines der effektivsten und damit wertvollsten Führungsinstrumente.

Sofern der Vorgesetzte die Regeln beherrscht und sich die Zeit dazu nimmt. An beidem, Zeit und Beherrschung der Regeln, hapert es heute in der täglichen Führungspraxis. Der Vorgesetzte verbringt seine wertvolle Zeit mit administrativem Tagesgeschäft, Meetings oder internen Grabenkämpfen. Für 2 der wichtigsten Aufgaben hat er, oder nimmt er sich zuwenig Zeit: dem Kontakt zu seinen Kunden und die Führung, das Coaching seiner Mitarbeiter.

Viele Vertriebsmitarbeiter arbeiten unter ihrem Leistungspotenzial, ohne es zu wissen. Sie haben sich auf einem Level eingepegelt, bei dem sie mit Routine ihre Aufgaben erledigen. Dabei könnten sie mehr erreichen. Es liegen in jedem einzelnen Mitarbeiter immense Ressourcen brach. Keiner aktiviert sie. Wofür braucht man dann einen Vorgesetzten? Das fragen sich auch viele Mitarbeiter zu recht. Nur der gute Vorgesetzte aktiviert, erschließt das volle Leistungspotential seiner Mitarbeiter und macht diese und sich damit selbst noch erfolgreicher.

Folgende Regeln helfen Ihnen als Verkaufsleiter Mitarbeitergespräche effektiv, motivierend und damit erfolgreich zu führen:

Regel 1 Wahl des geeigneten Gesprächsortes

Es muss nicht unbedingt immer nur das Büro sein, mit seinen permanenten Störungen (Telefon, unangemeldete Besucher) und unaufgeräumtem Schreibtisch. Wählen Sie auch einmal einen neutralen Ort, an dem Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter ungestört unterhalten können. Ein idealer Zeitpunkt für das Mitarbeitergespräch ist beispielsweise ein gemeinsam verbrachter Außendiensttag. Wenn Sie das Gespräch in einem Restaurant oder einem Cafe führen, achten Sie darauf, dass sie ein ruhiges Plätzchen, weg von den anderen Gästen, finden.

Führen Sie das Gespräch in Ihrem Büro, dann ist Ihr Schreibtisch aufgeräumt, darauf liegen nur die für das Gespräch relevante Dokumente, das Telefon ist umgeleitet und kein Störenfried steckt den Kopf zur Tür rein. Sie signalisieren mit dieser Ordnung und Ihrer Körpersprache, dass Ihre volle Konzentration Ihrem Mitarbeiter gilt. Er fühlt sich dadurch auch stärker respektiert.

Regel 2 Sorgfältige Vorbereitung

Beschaffen Sie sich alle für das Gespräch wichtigen Zahlen, Unterlagen, Berichte. Bei einem Kurskorrekturgespräch haben Sie die Umsatzentwicklung, die bearbeiteten Projekte, Plan-Ist-Vergleiche, Prognosen, Aktivitätenreports über einen Zeitraum von mindestens 6 Monaten auf dem Tisch.

Setzen Sie sich Ziele für: die Dauer des Gesprächs und für das Ergebnis des Gesprächs.

Regel 3 Nehmen Sie sich Zeit für das Gespräch

Ein gutes Gespräch dauert 2 Stunden. Mehr muss nicht sein, weniger kann sein, ist allerdings kaum möglich, wenn man es richtig macht. Der Mitarbeiter soll das Gefühl bekommen, dass Sie sich Zeit für ihn nehmen, aber strukturiert vorgehen, indem Sie genau wissen, was Sie wollen.

Kumpelhafte Plaudereien bringen nichts, denn der Mitarbeiter soll den Eindruck bekommen, dass Ihnen die Angelegenheit sehr wichtig ist. Formulieren Sie klar und unmissverständlich den Grund für das Gespräch: „Herr Schneider, wir sitzen heute zusammen, weil ich von Ihnen hören will, welche Strategie und Aktivitäten Sie planen, um Ihr Jahresergebnis doch noch zu sichern.“

Regel 4 Versetzen Sie sich in die Lage Ihres Mitarbeiters

Gehen Sie in sich, üben Sie Einfühlungsvermögen:

Was würden Sie denn denken, wenn Sie von Ihrem Vorgesetzten zu einem Mitarbeitergespräch eingeladen werden?

  • Was wären dann Ihre möglichen Erwartungen an dieses Gespräch,

  • welche Befürchtungen hätten Sie?

  • Wie sähen Ihre Wüsche für ein Gespräch mit Ihrem Vorgesetzen aus?

  • Mit welchen Argumenten würden Sie Ihre Standpunkte vertreten und welche Rechtfertigungen würden Sie bei Vorwürfen wählen?

Das Einfühlungsvermögen in die Gefühlslage anderer Menschen ist ein ganz wesentlicher Baustein für ein effektives Management.

Regel 5 Hören Sie gut zu

Geben Sie Ihrem Mitarbeiter ausreichend Zeit, sich zu artikulieren. Unterbrechen Sie nicht, hinterfragen sie sofort, wenn ihnen etwas unklar oder unvollständig erscheint.

Zeigen Sie Respekt für die Meinung Ihres Mitarbeiters, auch dann, wenn diese von Ihnen nicht geteilt wird. Respekt vor der Meinung des anderen bedeutet ja nicht, dass man dessen Meinung für richtig hält. Nur ist der Mitarbeiter dann eher bereit, sich auch mit Ihrer Meinung oder Empfehlung objektiv und ohne Abwehrreaktion auseinander zu setzen.

Wie bei einem guten Verkaufsgespräch aktivieren Sie Ihren Mitarbeiter durch gutes Zuhören, sich zu öffnen. Sie wollen ja wissen, was ihn wirklich bewegt.

Regel 6 Zeigen Sie Interesse an seiner Person

Der erfolgreiche Mitarbeiter spürt dadurch, dass Sie ihn nicht nur deshalb schätzen, weil er ein Leistungsträger ist, sondern ihn auch als Persönlichkeit mit all seinen individuellen Ausprägungen annehmen. Ihr weniger erfolgreicher Verkäufer erkennt, dass Sie mit seiner gegenwärtigen Leistung zwar nicht zufrieden sind, aber ihn dennoch als Persönlichkeit respektieren. Sie haben die Zuversicht, dass er in der Lage ist, die gewünschte Leistung noch zu erreichen.

Erfahren Sie, was der Mitarbeiter für Hobbys und Interessen hat und welche Rolle er außerhalb der Firma spielt. Erfahren Sie, ob er ehrenamtliche Aufgaben privat wahrnimmt, was seine Ziele sind, ob er überhaupt Ziele hat. So finden Sie heraus, ob er seine Energie primär in seine berufliche Aktivität investiert, oder sich eher in Tätigkeiten auf freizeitlichen Nebenschauplätzen (Kommunalpolitik, Vereinsmeierei) engagiert.

Regel 7 Versuchen Sie die Dinge auch vom Standpunkt des Mitarbeiters aus zu sehen

Das ist ein gutes Training für Ihre geistige Flexibilität und Ihre empathischen Fähigkeiten.

  • Wie ist die Vorstellung des Mitarbeiters über seine Tätigkeit?

  • Wie realistisch beurteilt er seine Leistung, wie schätzt er sein Potenzial ein?

  • Wie identifiziert er sich mit den Unternehmenszielen. Kennt er überhaupt die Unternehmensziele?

  • Wie würden Sie an seiner Stelle über die Unternehmensziele denken? Hat er alle notwendigen Informationen, um die Zielsetzung nachvollziehen zu können?

Regel 8 Finden Sie heraus, was der Mitarbeiter will

Sprechen Sie mit Ihm über seine beruflichen Ziele, was er in seiner beruflichen Laufbahn noch alles erreichen will.

  • Möchte er primär nur Geld verdienen,

  • seinen Job sichern oder will sich weiterentwickeln,

  • interessiert er sich auch für eine positionelle Verbesserung?

Lernen sie auch seine privaten Ziele kennen.

  • Will er besondere Anschaffungen tätigen,

  • will er eine Immobilie erwerben oder wie sieht seine Familienplanung aus?

Sprechen Sie partnerschaftlich mit ihm über das, was er will. Zeigen Sie ihm Wege auf, wie er es bekommen kann. Machen Sie gemeinsam mit ihm einen Aktionsplan zur Erreichung seiner Ziele.

Regel 9 Sagen Sie Ihrem Mitarbeiter klar und deutlich, wie Sie ihn beurteilen und was Sie von ihm wollen

Wenn Sie mit seiner Besuchsaktivität nicht zufrieden sind, sagen sie ihm, welchen Besuchsschnitt Sie von ihm erwarten. Wenn Sie mit seinem Verhalten im Team nicht zufrieden sind, dann zeigen sie Ihm deutlich auf, welche Widerstände er sich in den eigenen Reihen selbst schafft, wenn er zu einzelgängerisch oder egoistisch agiert. Wenn Sie mit seinem administrativen Verhalten nicht zufrieden sind, sagen Sie ihm, was Sie von ihm verlangen und was Sie nicht mehr tolerieren werden.

Sagen Sie ihm aber ebenfalls auch, was Sie an ihm schätzen und in welchen Bereichen Sie ihn schon als gut beurteilen!

Regel 10 Machen Sie keine Zusagen und Versprechungen, die sie nicht halten können

Handeln Sie konsequent nach dem Motto: Wenig versprechen und alles halten. Das, was Sie zusagen ist immer abgestimmt und nach oben abgesichert, damit sie eine Zusage nicht wieder zurücknehmen müssen. Damit schaffen Sie sich Respekt als zuverlässiger und glaubwürdiger Partner. Genau den will Ihr Mitarbeiter in Ihnen sehen.

Regel 11 Ermutigen Sie Ihren Mitarbeiter, sprechen Sie ihm Ihr Vertrauen aus

Zeigen Sie ihm, dass Sie an ihn glauben, auch wenn er in manchen Dingen noch nicht Ihren Anforderungen entspricht. Sagen Sie Ihm, dass Sie davon überzeugt sind, dass das gemeinsam im Gespräch vereinbarte Ziel von ihm, mit Ihrer Unterstützung gepackt wird. Geben Sie dem Mitarbeiter Mut und Zuversicht, indem Sie ihm sage, welche Stärken Sie an ihm schätzen. Wer soll sonst an ihn glauben, wenn nicht Sie.

Regel 12 Behandeln Sie Ihren Mitarbeiter so, als würde er bereits die gewünschten Eigenschaften besitzen

„Zeigen Sie dem anderen, dass Sie eine gute Meinung von Ihm haben, und er wird sich entsprechend verhalten.“ Dale Carnegie

Sie werden überrascht sein, wie zuverlässig das funktioniert. Wenn Sie so tun, als wäre der Mitarbeiter bereits dabei, die gemeinsam vereinbarten Ziele umzusetzen, bringen Sie ihn in einen positiven Zugzwang. Er spürt, wie Sie Vertrauen in ihn investieren und er wird alle Ressourcen mobilisieren, damit er Sie nicht enttäuscht. Die Wahrscheinlichkeit ist jetzt sehr hoch, dass Ihr Mitarbeiter sein Leistungspotenzial stärker ausschöpft. Und genau das wollen Sie!

Mit positiven Bestätigungen der kleine Dinge, die der Mitarbeiter bereits gut macht, wächst sein Selbstvertrauen und er erlebt viele kleine Erfolgserlebnisse, die ihn immer stärker machen.

Literatur

Qualifiziert Feedback geben

Die wichtigsten Feedbackregeln

Führen mit kontinuierlichem Feedback ist eines der wirkungsvollsten Instrumente in der Mitarbeiterentwicklung. Denn der Mitarbeiter hat ein natürliches Interesse, zu jeder Zeit zu wissen, wie sein Vorgesetzter seine Leistung und sein Potenzial beurteilt.

Ein Feedbackgespräch muss nicht nur das jährliche Mitarbeiterbeurteilungsgespräch sein, sondern flexibel dann immer stattfinden, wenn es einen konkreten Anlass dazu gibt. Und Anlässe gibt es genügend.

Durch die ständige Kommunikation zwischen Verkaufsleiter und Mitarbeiter entwickelt sich ein solides Vertrauensverhältnis, dass einen dominierenden Einfluss auf die Zufriedenheit und Identifikation des Mitarbeiters zu seiner Aufgabe und zu seinem Unternehmen hat.

  1. Feedback ist immer aktuell

Es nutzt dem Mitarbeiter nichts, wenn Sie mit ihm Wochen nach einem Ereignis darüber sprechen wollen. Es kann sein, dass dieser Vorgang, der Sie beschäftigt, bei ihm schon wieder gedanklich gelöscht ist. Versuchen Sie, die positiven oder negativen Resultate immer zeitnahe zu besprechen. Idealerweise innerhalb von 2 Tagen. Besonders bei Kritik, ist es für Sie sonst belastend, das Thema immer vor sich her zu tragen und es nicht abschließend verarbeiten zu können.

  1. Feedback ist angemessen

Angemessenes Feedback bezieht sich immer nur auf das Verhalten, dass der Empfänger auch realistisch ändern kann. Aus einem Ackergaul werden Sie kein windschnittiges Rennpferd formen. Wenn Sie einen Mitarbeiter haben, der in seiner Darstellung ein eher ruhiger und trockener Typ ist, wird er mit der Aufforderung, Dynamik und Begeisterung in seine Präsentationen zu bringen, wenig anfangen können. Besonders dann, wenn Sie Ihren extravertiertesten Mitarbeiter als Vorbild für ihn hinstellen.

  1. Zum Start das Positive betonen

Feedback beginnt immer mit den positiven Eigenschaften und Resultaten, die der Mitarbeiter produziert hat, damit bei Ihm keine Abwehrhaltung erzeugt wird. In einer Abwehrhaltung nimmt kein Mitarbeiter Feedback an. Sei es auch noch so konstruktiv und gut formuliert. Jeder Mitarbeiter produziert in der Arbeitswoche eine Reihe von positiven Ergebnissen, auch die Leistungsschwachen.

Jeder Mitarbeiter soll die Gewissheit bekommen, dass sein Vorgesetzter seine Leistungen wirklich objektiv und fair beurteilt.

  1. Feedback ist beschreibend

Feedback, das bei dem Mitarbeiter eine Verhaltensänderung oder Bestätigung erreichen soll, beschreibt den Sachverhalt, das Verhalten, das Ereignis und nicht die Person. Die Herausforderung an den Feedbackgeber ist:

  • Den Sachverhalt, der beurteilt wird, ganz präzise zu beschreiben.

  • Keine Verallgemeinerungen verwenden („..fand ich ganz ordentlich..“), die unterschiedlich interpretiert werden können.

  • Sie bevorzugen Formulierungen wie: „Beim dem Vorgang XY habe ich folgenden Fehler beobachtet….“, statt: „Sie machen Fehler…“

  • Senden Sie Ich-Botschaften. „Ich wünsche mir mehr Präzision bei Ihren Prognosen.“ Das klingt konfliktfreier als: “Ihre Prognosen sind immer ungenau!“

  1. Feedback soll erwünscht sein

Es macht keinen Sinn, jemanden einen „guten Rat“ geben zu wollen, wenn er dafür noch nicht offen ist. Unerwünschtes Feedback scheitert an der Abwehrhaltung des Feedbacknehmers. Unerwünscht ist Feedback vor allem in den Situationen, in denen zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter Spannungen oder Misstrauen dominieren. Lösen Sie zunächst diese Spannungen auf, dann erst hat der Mitarbeiter den Kopf frei, Feedback von Ihnen anzunehmen.

Helfen Sie ihm, wieder auf die Sachebene zu kommen. Vorher können Sie es getrost vergessen. Auch wenn Sie das Feedback noch so gut und einleuchtend formulieren, es wird an ihm abprallen.

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Vom Verkäufer zum Verkaufsmanager

Der Weg zur Anerkennung

Durch die Wandlung vom Verkäufer zum Vorgesetzten in kleinen, aber konsequenten Schritten, wird der neue Verkaufsleiter mit der Zeit von seinen ehemaligen Verkäuferkollegen und heutigen Mitarbeitern auch schließlich als Chef akzeptiert. Auf diesem Weg ist es für ihn vorteilhaft, von Anfang an bestimmte eindeutige Signale zu setzen (Duftmarken). Zum Beispiel dann, wenn Vertrauen vom Mitarbeiter verletzt wird, Anweisungen ignoriert, wichtige Richtlinien oder Termine nicht eingehalten werden.

Hier zeigt der Ex-Kollege ganz konsequent und für alle anderen Mitarbeiter wahrnehmbar, dass er auf die Einhaltung von diesen Regeln besteht und bestimmte Grenzen in der Zusammenarbeit mit ihm nicht überschritten werden dürfen. Dies teilt er dem betreffenden Verkäufer, der sich nicht daran hält, in einem 4-Augen-Gespräch unverzüglich mit. Im Ton moderat und in der Sache hart.

In den ersten Monaten sollte der neue Vorgesetzte zunächst darauf verzichten, bestimmte Verhaltensweisen, die zwar richtig sind, aber von ihm selbst als ehemaliger Verkäufer auch nicht immer ernst genommen wurden, mit Nachdruck einzufordern. Das können geforderte, aber lästige, administrative Vorgänge sein, die für den Verkaufsprozess nicht unbedingt die A-Priorität haben. Das klappt nicht. Er sollte sich statt dessen auf die Dinge konzentrieren, bei denen es keinen Widerspruch zu seinem ehemaligen Verhalten als Verkäufer gibt.

Tipps für die Umsetzung

  • Führen Sie mit jedem Verkäufer zu Beginn Ihrer neuen Tätigkeit ein ausführliches Einzelgespräch.

  • Erläutern Sie Ihrem Mitarbeiter genau und verständlich, wie Sie sich Ihre neue Vorgesetztenfunktion vorstellen und welche Ziele Sie verfolgen.

  • Machen Sie ihm deutlich, nach welchen Regeln, Strategien und Wertvorstellungen Sie gerne arbeiten möchten.

  • Sagen Sie ihm, was Sie von ihm als Mitarbeiter erwarten und wie sein Beitrag dazu konkret aussehen soll.

  • Fragen Sie ihn, ob und wie er diesen Weg mitgehen will. Holen Sie sich von ihm seine Zustimmung dafür ein.

Hans Fischerbuchvl
Verkäufer zum Erfolg führen

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