Die Führungskraft, die in die Zeit passt

Welche Anforderungen kommen auf Führungskräfte zu?

Mitarbeiter wollen keinen Besserwisser

In der Vergangenheit und leider auch heute noch, werden Führungskräfte installiert, die hauptsächlich durch ihre hohe Fachkompetenz oder Erfahrung glänzen. Sie sind innerhalb ihres Mitarbeiterteams diejenigen, die das beste Fachwissen haben Oder vielleicht auch nur bei sich vermuten.

Mitarbeiter wollen aber eigenständig und eigeninitiativ arbeiten. Bis auf diejenigen, die sich am wohlsten fühlen, wenn ihnen der Chef klare Anweisungen erteilt. Da müssen sie selbst keine Ideen entwickeln und fühlen sich auf der sicheren Seite. Immer mehr Mitarbeiter wollen aber aktiv und kreativ ihren Arbeitsprozess mitbestimmen. Sie benötigen keinen Besserwisser als Vorgesetzten, sondern eine Person, auf die sie sich verlassen können. Einen Vorgesetzten, der ihnen immer aktuell Feedback über ihre Leistung gibt. Mit dem Ziel, dass sie sich permanent weiterentwickeln können.

Mitarbeiter wollen verstanden werden

Aktive Mitarbeiter wollen einen Vorgesetzten, mit dem sie reden können, bei dem sie das Gefühl haben, dass er sie versteht. Das gibt ihnen den notwendigen Halt und Orientierung in einer sich immer schneller drehenden Arbeitswelt. Nicht Oberfachmann des Teams sein, sondern ein Beziehungsmanager, der mit Menschen kompetent umgehen kann. Das ist eine der Hauptanforderung an eine Führungskraft, die in die Zeit passen will.

Prozessorientierte Führung im Vertrieb

Wie funktioniert prozessorientierte Führung?

 

Prozessorientiertes Denken bedeutet, das Zustandekommen eines Ergebnisses zu bewerten, nicht nur das Ergebnis selbst.

Wenn Sie einen Verkäufer haben, der jedes Jahr seine Vorgaben übererfüllt, wird das wahrscheinlich an seiner Einstellung und Qualifikation liegen.

Sie sollten als Vorgesetzter aber sicher sein, ob es wirklich sein Können, seine Arbeitsweise und Engagement ist, oder ob sich andere Faktoren dahinter verbergen: höheres Potenzial, stärkeres Gebiet, überdurchschnittliche Abhängigkeit von einem wachsenden Großkunden.

In einem Fall habe ich miterlebt, dass ein über 5 Jahre erfolgreicher Verkäufer plötzlich abgestürzt ist. Die Analyse der Ursachen ergab genau dieses Szenario:

  • Er hatte seinen Erfolg einem Großkunden zu verdanken, der in den letzten Jahren mit einem Nischenprodukt, das einige Alleinstellungsmerkmale hatte, sehr erfolgreich auf dem Markt war.

  • Dieser Großkunde hätte auch bei einem anderen Verkäufer bestellt. Es war also nicht der Verdienst des aktuellen Gebietsinhabers.

  • Der Großkunde hat sich nicht einem anderen Lieferanten zugewandt, seine Marktdominanz war nur weg, weil seine Wettbewerber mittlerweile gekontert hatten und ebenfalls in dieser Nische tätig wurden.

  • Statt seinen Erfolg auf mehrere Säulen zu stellen, hat unser Verkäufer, in den Tag lebend, sich am reichen Auftragseingang erfreut und galt in seinem Unternehmen als gut.

  • Es wurde jahrelang nur sein Ergebnis gemessen und nicht wie es zustande gekommen ist.

Der prozessorientiert führende Manager fördert und unterstützt seine Mitarbeiter bei der Verbesserung ihrer täglichen Arbeitsabläufe.

  • Dazu muss er sich durch Delegation von tagesgeschäftlichen Aufgaben mit C-Priorität lösen,

  • sich nicht als Oberverkäufer beweisen wollen und

  • sich analytisch mit der Arbeitsweise seiner Mitarbeiter auseinandersetzen.

5 Praxis-Tipps zur Persönlichkeitsentwicklung

Die 5 Stufen zum nachhaltigen Erfolg als Verkäufer und Manager

Stufe 1 Entdecken Sie Ihre Tatkraft

Einige (wenige) Menschen setzen sich selbst Ziele, das sind die Macher, viele andere warten, bis jemand ihnen Ziele setzt, das sind die Mitläufer. Es ist Ihre Entscheidung, zu welcher Gruppe Sie gehören wollen.

Warten Sie nicht, bis etwas geschieht, die Kunden auf Sie zukommen, die Konjunktur sich wieder aufhellt, gehen Sie dem Erfolg

Verkaufstraining
Verkaufstraining

entgegen. Unabhängig, welche äußeren Einflüsse herrschen, Hochkonjunktur oder Flaute, sie können das ohnehin nicht beeinflussen. Was Sie beeinflussen können, ist Ihre Einstellung dazu. Sagen Sie: „Jetzt erst recht!“ oder fügen Sie sich den äußeren Gegebenheiten?

Sie werden nicht jede Situation meistern, es wird bei allem Mut, Können und Tatkraft immer wieder genügend Gelegenheiten zum Scheitern geben. Die Guten geben aber dennoch nicht auf. Wo es hart wird, halten die Harten durch.

Geben Sie nicht auf, lassen Sie sich durch niemanden und durch keine Niederlage aus der Bahn werfen. Agieren Sie, denn das Leben gibt Ihnen immer zurück, was Sie eigeninitiativ hinein investiert haben.

Stufe 2 Entdecken Sie Ihre Flexibilität

Gerade in Deutschland haben wir jahrzehntelang in einem statische Klima der scheinbaren Sicherheit gelebt. Häuser haben die Leute „fürs Leben“ gebaut. In der naiven Annahmen, dass alles so bleibt und gleichmäßig weitergeht, denn man arbeitet ja „beim Opel“ oder Siemens. Der Job war sicher, das Umfeld war stabil und vorhersehbar.

Jetzt hat es erst mal gekracht und danach wird es nie mehr so sein, wie es war. Unsinkbare Konzerne melden Insolvenz an, der Staat hat trotz sprudelnden Steuereinnahmen kein Geld, das Gesundheitssystem wackelt bedenklich.

Gehen Sie flexibel mit diesen Veränderungen um. Stellen Sie sich elastisch auf die neuen Anforderungen ein, indem Sie nicht nur die Nachteile, sondern die neuen Gelegenheiten und Chancen gezielt suchen. Akzeptieren Sie, dass Ihr berufliches Dasein vom Erfolg der 3 L abhängt: Lebens Langes Lernen. Dazu gehört, dass Sie neue Verhaltenweisen lernen, neue Tätigkeiten probieren, Ihre Strategie umstellen, mit bestimmten eingebrannten Gewohnheiten brechen.

Befreien Sie sich von dem in unserer Gesellschaft so verbreiteten Sicherheitsdenken. Bleiben Sie flexibel in Ihrem Denken und Handeln. Persönliche Weiterentwicklung hat immer auch mit Eingehen von Risiken zu tun. Analysieren Sie die Risiken pragmatisch. Was ist das Schlimmste, was Ihnen passieren könnte? Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass es eintritt?

Stufe 3 Entdecken Sie Ihren Mut

Wir alle rufen täglich max. 20% von dem ab, was tatsächlich in uns steckt. Ganz selten begeben wir uns in Grenzsituationen, in denen wir verwundert feststellen, dass wir ja einiges Potenzial in uns haben, das wir uns gar nicht zugetraut hätten.

Trauen Sie sich mehr als heute zu! Gehen Sie auch einmal dort hin, wo Sie scheitern können. Testen Sie aus, wo Ihre Grenzen sind, Sie werden positiv überrascht sein. Erledigen Sie die Dinge, die Ihnen unangenehm sind und gerne vertagt werden, aber erledigt werden müssen, in Zukunft sofort. Unangenehme Dinge werden dadurch zwar nicht angenehmer, aber sie verlieren ihren Schrecken.

Wenn Sie erfolgreich und selbstsicherer sein wollen, müssen Sie bereit sein, Niederlagen zu ertragen. Jeder Erfolgsmensch steckt eine Menge an Niederlagen ein, aber er hat eine andere Einstellung dazu. Er weiß, dass eine Niederlage zwar schmerzhaft ist, aber gleichzeitig auch immer ein Körnchen Positives in sich trägt. Zumindest erkennt er, dass dieser Weg nicht zum Ziel führt und probiert Änderungen aus. So lange, bis es funktionieret. Es ist keine Schande, seine Angst zuzugeben! Aber es ist lächerlich, sie nicht zu überwinden.

Stufe 4 Vertrauen Sie Ihren Stärken

Viele Menschen vertrauen anderen mehr als sich selbst. Steuern Sie dem entgegen: vertrauen Sie Ihrer Fähigkeit, aus Schwierigkeiten immer wieder herauszukommen. Denn Sie haben alle Kräfte zu deren Bewältigung in sich. Das Komplizierte ist nur, an diese Kräfte heranzukommen. Dazu probieren Menschen seit Generationen die unterschiedlichsten Techniken aus (Meditation, Autogenes Training, diverse Entspannungstechniken, Rituale usw.).

Was davon wirklich wirksam ist, wird kontrovers beurteilt. Aber sicher ist, dass der Zugang zu unserer Power nicht im Stress des Alltags gelingt, sondern im Entspannungszustand. Dem berühmten Erfinder Edison sagt man nach, dass er ein Problem zunächst rational von allen Seiten untersucht hat und sich dann für ein kurzes Schlummerchen auf seine Coach gelegt hat. Kurz nach dem Aufstehen kam dann die Lösung.

Vertrauen Sie auf die gewaltige Power, die in Ihrem Unterbewusstsein verborgen ist. Jeder Mensch ist stärker, als er glaubt. Denken Sie an die vielen Hochbegabten und Superintelligenten, die es im Leben dennoch zu nichts bringen, weil sie ihren Fähigkeiten nicht vertrauen und sie demzufolge auch nie abrufen können. Dagegen gibt es im Wirtschaftsleben, in der Film- und Musikszene jede Menge prominente und erfolgreiche Menschen, die trotz ihrer bescheidenen Fähigkeiten sehr erfolgreich sind. Weil sie an sich glauben.

Stufe 5 Akzeptieren Sie Ihre Schwächen

Das macht erst eine Persönlichkeit aus. Sie können nicht überall gut sein. In einigen Bereichen können Sie Großartiges leisten. In anderen Bereichen sind Sie nur Durchschnitt und einige Dinge gelingen Ihnen gar nicht.

Akzeptieren Sie, dass Sie einige Schwächen nie in den Griff kriegen werden. Natürlich sollen Sie permanent an sich arbeiten, aber es hat keinen Zweck, wenn Sie als 1,60-Meter-Mensch unbedingt ein guter Basketballer sein wollen, oder als 2-Meter-Mensch ein guter Bodenturner. Suchen Sie gezielt nach den Feldern, wo Sie Ihre Veranlagungen, Ihre Talente zu Stärken entwickeln können.

Die Gesetze der Gruppendynamik

Wann ist ein Team ein Team?

Aus den unterschiedlichsten Individuen formt sich ein Team

Einige Verkaufsleiter illusionieren im Berufsalltag die betriebliche Realität, indem sie in einer Ansammlung von Einzelkämpfern, Mitläufern und losen Interessengrüppchen ein Team sehen. Dieser Selbstbetrug ist nur allzu verständlich, ist es doch ein Traum jedes Managers, ein leistungsstarkes, harmonisches Team zu haben, das auch noch hinter ihm steht.

Die Erfahrung zeigt deutlich, dass ein Verkaufsleiter ohne ein funktionierendes Team auf Dauer niemals erfolgreich sein kann.

Obwohl der eine oder andere Mitarbeiter eine akzeptable Leistungen bringt und einige positive Ausreißer sogar überdurchschnittlich verkaufen, reicht es dennoch nicht in der Summe. Der erhoffte Erfolg kommt erst dann, wenn es Ihnen als Manager gelungen ist, aus Ihren Mitarbeitern, mit all ihren unterschiedlichen Lebenstheorien, Persönlichkeiten, Eigenheiten und Leistungsvermögen, ein Team zu entwickeln, das ein gemeinsames Ziel verfolgt. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe, durch deren erfolgreiche Realisierung sich zeigt, wer wirklich zum Verkaufsleiter taugt.

Wann wird die Gruppe ein Team?

Ein Team ist die Gruppe erst dann, wenn bei aller Individualität der einzelnen Mitglieder, ein klares Ziel von allen gemeinsam verfolgt wird und wenn jedes Teammitglied, im Rahmen seines Leistungsvermögens, seinen maximalen Beitrag zur Zielerreichung einbringt. Das bedeutet, ein Team versteht sich nicht als eine Ansammlung von gleichartigen, gleich denkenden, uniformen Mitarbeitern. Erst die unterschiedlichsten Persönlichkeiten mit all ihren Eigenheiten, Stärken, Schwächen und Macken, machen ein Team interessant, dynamisch und leistungsstark.

Ihre Aufgabe als Verkaufsleiter ist es, das Team zwar heterogen zusammenzusetzen aber für die Realisierung eines gemeinsamen Ziels auszurichten.

Alpha, Gamma und Omega

Ein Team ist auch ein Spiegelbild unserer Gesellschaft

Es gibt in Unternehmen, wie im Privatleben auch, nur wenige Vormacher und viele Nachmacher. Bei genauer Beobachtung übernimmt ein Mitglied in den meisten Gruppen recht bald die Führer-Rolle (Alpha-Position). Es ist die Person, die gruppendynamisch stark ist, mit dem größten Durchsetzungsvermögen und Machtwillen. Manchmal, aber nicht unbedingt, ist diese Eigenschaft noch gekoppelt mit einer hohen Qualifikation. Das bedeutet in der Realität, das „Alphatier“ kann, muss aber nicht unbedingt auch der Leistungsträger sein. Wenn das der Fall ist, dann kann man Ihnen nur gratulieren. Falls nicht und der „Alphawolf“ steht nicht unbedingt hinter Ihnen, dann haben Sie ein Problem. Die übrigen Kollegen werden sehr genau beobachten, wie Sie sich gegen ich durchsetzen können. Ihre Reputation steht dann auf dem Spiel. Sie müssen in einem persönlichen Gespräch Ihrem Alphamann klarmachen, wie Sie die Spielregeln im Team definieren und was Sie nicht tolerieren.

Die Mehrzahl der Gruppenmitglieder gibt sich, wie im richtigen Leben auch, mit der Mitläufer-Rolle zufrieden (Gamma-Position, Stimmvieh). Die Gamma-Leute orientieren sich an der Mehrheitsmeinung oder an der Meinung des Alpha-Kollegen. Sie äußern zwar auch hin und wieder ihre eigene Meinung, aber nicht mit der unbedingten Konsequenz wie die gruppendynamisch starken Persönlichkeiten.

Sie sind , im Gegensatz zu den „Alphatieren“, nicht bereit, wenn es sein muss für ihre Standpunkte zu kämpfen. Da bleiben sie doch lieber in ihrer Komfortzone, in der sie ja bislang nicht schlecht gelebt haben und vermeiden den für Sie unbequemen Konflikt. Sie sind gerne bereit, Kompromisse einzugehen („Konsensgesellschaft“), da dies für sie die bequemere Lösung ist.

Hans Fischerbuchvl
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0608-5
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Aktivieren Sie das schlummernde Leistungspotenzial Ihrer Mitarbeiter.

12 Regeln für die erfolgreiche Führung eines Mitarbeitergesprächs

Das Mitarbeitergespräch ist eines der effektivsten und damit wertvollsten Führungsinstrumente.

Sofern der Vorgesetzte die Regeln beherrscht und sich die Zeit dazu nimmt. An beidem, Zeit und Beherrschung der Regeln, hapert es heute in der täglichen Führungspraxis. Der Vorgesetzte verbringt seine wertvolle Zeit mit administrativem Tagesgeschäft, Meetings oder internen Grabenkämpfen. Für 2 der wichtigsten Aufgaben hat er, oder nimmt er sich zuwenig Zeit: dem Kontakt zu seinen Kunden und die Führung, das Coaching seiner Mitarbeiter.

Viele Vertriebsmitarbeiter arbeiten unter ihrem Leistungspotenzial, ohne es zu wissen. Sie haben sich auf einem Level eingepegelt, bei dem sie mit Routine ihre Aufgaben erledigen. Dabei könnten sie mehr erreichen. Es liegen in jedem einzelnen Mitarbeiter immense Ressourcen brach. Keiner aktiviert sie. Wofür braucht man dann einen Vorgesetzten? Das fragen sich auch viele Mitarbeiter zu recht. Nur der gute Vorgesetzte aktiviert, erschließt das volle Leistungspotential seiner Mitarbeiter und macht diese und sich damit selbst noch erfolgreicher.

Folgende Regeln helfen Ihnen als Verkaufsleiter Mitarbeitergespräche effektiv, motivierend und damit erfolgreich zu führen:

Regel 1 Wahl des geeigneten Gesprächsortes

Es muss nicht unbedingt immer nur das Büro sein, mit seinen permanenten Störungen (Telefon, unangemeldete Besucher) und unaufgeräumtem Schreibtisch. Wählen Sie auch einmal einen neutralen Ort, an dem Sie sich mit Ihrem Mitarbeiter ungestört unterhalten können. Ein idealer Zeitpunkt für das Mitarbeitergespräch ist beispielsweise ein gemeinsam verbrachter Außendiensttag. Wenn Sie das Gespräch in einem Restaurant oder einem Cafe führen, achten Sie darauf, dass sie ein ruhiges Plätzchen, weg von den anderen Gästen, finden.

Führen Sie das Gespräch in Ihrem Büro, dann ist Ihr Schreibtisch aufgeräumt, darauf liegen nur die für das Gespräch relevante Dokumente, das Telefon ist umgeleitet und kein Störenfried steckt den Kopf zur Tür rein. Sie signalisieren mit dieser Ordnung und Ihrer Körpersprache, dass Ihre volle Konzentration Ihrem Mitarbeiter gilt. Er fühlt sich dadurch auch stärker respektiert.

Regel 2 Sorgfältige Vorbereitung

Beschaffen Sie sich alle für das Gespräch wichtigen Zahlen, Unterlagen, Berichte. Bei einem Kurskorrekturgespräch haben Sie die Umsatzentwicklung, die bearbeiteten Projekte, Plan-Ist-Vergleiche, Prognosen, Aktivitätenreports über einen Zeitraum von mindestens 6 Monaten auf dem Tisch.

Setzen Sie sich Ziele für: die Dauer des Gesprächs und für das Ergebnis des Gesprächs.

Regel 3 Nehmen Sie sich Zeit für das Gespräch

Ein gutes Gespräch dauert 2 Stunden. Mehr muss nicht sein, weniger kann sein, ist allerdings kaum möglich, wenn man es richtig macht. Der Mitarbeiter soll das Gefühl bekommen, dass Sie sich Zeit für ihn nehmen, aber strukturiert vorgehen, indem Sie genau wissen, was Sie wollen.

Kumpelhafte Plaudereien bringen nichts, denn der Mitarbeiter soll den Eindruck bekommen, dass Ihnen die Angelegenheit sehr wichtig ist. Formulieren Sie klar und unmissverständlich den Grund für das Gespräch: „Herr Schneider, wir sitzen heute zusammen, weil ich von Ihnen hören will, welche Strategie und Aktivitäten Sie planen, um Ihr Jahresergebnis doch noch zu sichern.“

Regel 4 Versetzen Sie sich in die Lage Ihres Mitarbeiters

Gehen Sie in sich, üben Sie Einfühlungsvermögen:

Was würden Sie denn denken, wenn Sie von Ihrem Vorgesetzten zu einem Mitarbeitergespräch eingeladen werden?

  • Was wären dann Ihre möglichen Erwartungen an dieses Gespräch,

  • welche Befürchtungen hätten Sie?

  • Wie sähen Ihre Wüsche für ein Gespräch mit Ihrem Vorgesetzen aus?

  • Mit welchen Argumenten würden Sie Ihre Standpunkte vertreten und welche Rechtfertigungen würden Sie bei Vorwürfen wählen?

Das Einfühlungsvermögen in die Gefühlslage anderer Menschen ist ein ganz wesentlicher Baustein für ein effektives Management.

Regel 5 Hören Sie gut zu

Geben Sie Ihrem Mitarbeiter ausreichend Zeit, sich zu artikulieren. Unterbrechen Sie nicht, hinterfragen sie sofort, wenn ihnen etwas unklar oder unvollständig erscheint.

Zeigen Sie Respekt für die Meinung Ihres Mitarbeiters, auch dann, wenn diese von Ihnen nicht geteilt wird. Respekt vor der Meinung des anderen bedeutet ja nicht, dass man dessen Meinung für richtig hält. Nur ist der Mitarbeiter dann eher bereit, sich auch mit Ihrer Meinung oder Empfehlung objektiv und ohne Abwehrreaktion auseinander zu setzen.

Wie bei einem guten Verkaufsgespräch aktivieren Sie Ihren Mitarbeiter durch gutes Zuhören, sich zu öffnen. Sie wollen ja wissen, was ihn wirklich bewegt.

Regel 6 Zeigen Sie Interesse an seiner Person

Der erfolgreiche Mitarbeiter spürt dadurch, dass Sie ihn nicht nur deshalb schätzen, weil er ein Leistungsträger ist, sondern ihn auch als Persönlichkeit mit all seinen individuellen Ausprägungen annehmen. Ihr weniger erfolgreicher Verkäufer erkennt, dass Sie mit seiner gegenwärtigen Leistung zwar nicht zufrieden sind, aber ihn dennoch als Persönlichkeit respektieren. Sie haben die Zuversicht, dass er in der Lage ist, die gewünschte Leistung noch zu erreichen.

Erfahren Sie, was der Mitarbeiter für Hobbys und Interessen hat und welche Rolle er außerhalb der Firma spielt. Erfahren Sie, ob er ehrenamtliche Aufgaben privat wahrnimmt, was seine Ziele sind, ob er überhaupt Ziele hat. So finden Sie heraus, ob er seine Energie primär in seine berufliche Aktivität investiert, oder sich eher in Tätigkeiten auf freizeitlichen Nebenschauplätzen (Kommunalpolitik, Vereinsmeierei) engagiert.

Regel 7 Versuchen Sie die Dinge auch vom Standpunkt des Mitarbeiters aus zu sehen

Das ist ein gutes Training für Ihre geistige Flexibilität und Ihre empathischen Fähigkeiten.

  • Wie ist die Vorstellung des Mitarbeiters über seine Tätigkeit?

  • Wie realistisch beurteilt er seine Leistung, wie schätzt er sein Potenzial ein?

  • Wie identifiziert er sich mit den Unternehmenszielen. Kennt er überhaupt die Unternehmensziele?

  • Wie würden Sie an seiner Stelle über die Unternehmensziele denken? Hat er alle notwendigen Informationen, um die Zielsetzung nachvollziehen zu können?

Regel 8 Finden Sie heraus, was der Mitarbeiter will

Sprechen Sie mit Ihm über seine beruflichen Ziele, was er in seiner beruflichen Laufbahn noch alles erreichen will.

  • Möchte er primär nur Geld verdienen,

  • seinen Job sichern oder will sich weiterentwickeln,

  • interessiert er sich auch für eine positionelle Verbesserung?

Lernen sie auch seine privaten Ziele kennen.

  • Will er besondere Anschaffungen tätigen,

  • will er eine Immobilie erwerben oder wie sieht seine Familienplanung aus?

Sprechen Sie partnerschaftlich mit ihm über das, was er will. Zeigen Sie ihm Wege auf, wie er es bekommen kann. Machen Sie gemeinsam mit ihm einen Aktionsplan zur Erreichung seiner Ziele.

Regel 9 Sagen Sie Ihrem Mitarbeiter klar und deutlich, wie Sie ihn beurteilen und was Sie von ihm wollen

Wenn Sie mit seiner Besuchsaktivität nicht zufrieden sind, sagen sie ihm, welchen Besuchsschnitt Sie von ihm erwarten. Wenn Sie mit seinem Verhalten im Team nicht zufrieden sind, dann zeigen sie Ihm deutlich auf, welche Widerstände er sich in den eigenen Reihen selbst schafft, wenn er zu einzelgängerisch oder egoistisch agiert. Wenn Sie mit seinem administrativen Verhalten nicht zufrieden sind, sagen Sie ihm, was Sie von ihm verlangen und was Sie nicht mehr tolerieren werden.

Sagen Sie ihm aber ebenfalls auch, was Sie an ihm schätzen und in welchen Bereichen Sie ihn schon als gut beurteilen!

Regel 10 Machen Sie keine Zusagen und Versprechungen, die sie nicht halten können

Handeln Sie konsequent nach dem Motto: Wenig versprechen und alles halten. Das, was Sie zusagen ist immer abgestimmt und nach oben abgesichert, damit sie eine Zusage nicht wieder zurücknehmen müssen. Damit schaffen Sie sich Respekt als zuverlässiger und glaubwürdiger Partner. Genau den will Ihr Mitarbeiter in Ihnen sehen.

Regel 11 Ermutigen Sie Ihren Mitarbeiter, sprechen Sie ihm Ihr Vertrauen aus

Zeigen Sie ihm, dass Sie an ihn glauben, auch wenn er in manchen Dingen noch nicht Ihren Anforderungen entspricht. Sagen Sie Ihm, dass Sie davon überzeugt sind, dass das gemeinsam im Gespräch vereinbarte Ziel von ihm, mit Ihrer Unterstützung gepackt wird. Geben Sie dem Mitarbeiter Mut und Zuversicht, indem Sie ihm sage, welche Stärken Sie an ihm schätzen. Wer soll sonst an ihn glauben, wenn nicht Sie.

Regel 12 Behandeln Sie Ihren Mitarbeiter so, als würde er bereits die gewünschten Eigenschaften besitzen

„Zeigen Sie dem anderen, dass Sie eine gute Meinung von Ihm haben, und er wird sich entsprechend verhalten.“ Dale Carnegie

Sie werden überrascht sein, wie zuverlässig das funktioniert. Wenn Sie so tun, als wäre der Mitarbeiter bereits dabei, die gemeinsam vereinbarten Ziele umzusetzen, bringen Sie ihn in einen positiven Zugzwang. Er spürt, wie Sie Vertrauen in ihn investieren und er wird alle Ressourcen mobilisieren, damit er Sie nicht enttäuscht. Die Wahrscheinlichkeit ist jetzt sehr hoch, dass Ihr Mitarbeiter sein Leistungspotenzial stärker ausschöpft. Und genau das wollen Sie!

Mit positiven Bestätigungen der kleine Dinge, die der Mitarbeiter bereits gut macht, wächst sein Selbstvertrauen und er erlebt viele kleine Erfolgserlebnisse, die ihn immer stärker machen.

Du-Botschaften sind gefährlich

Du-Botschaften fördern Missverständnisse

Wenn Sie dieses Prinzip verstanden haben, werden Sie erstaunt sein, wie oft Menschen miteinander in Du-Botschaften kommunizieren („Was hast Du da wieder gemacht ……!“) und dabei zwangsläufig Verständnisprobleme und Kampfsituationen produzieren. Der Sender greift an („Sie geben Ihre Berichte immer zu spät ab!“) und der Empfänger verteidigt sich mit Rechtfertigungen („Das stimmt so aber nicht! Das sehen Sie falsch …“). Diese Art der Kommunikation ist sehr verbreitet und findet sowohl im privaten Bereich als auch im Berufsalltag statt.

Beispiel aus dem Berufsalltag:

  • Ein Verkäufer kommt zu seinem Verkaufsleiter, um über ein bestimmtes Problem, das für ihn dringend ist und belastend ist, zu reden. Der Verkaufsleiter hat den ganzen Tag in einem anstrengenden Meeting gesessen und versucht noch kurz vor Feierabend die wichtigsten Dinge, die auf seinem Schreibtisch gelandet sind, zu selektieren. Er fühlt sich ausgelaugt, gereizt und nicht mehr so recht aufnahmefähig. Er sehnt sich nach dem Feierabend.

  • Das für den Mitarbeiter dringende Problem kann realistisch in dieser Atmosphäre nicht konstruktiv besprochen und gelöst werden. Am nächsten Tag, wenn der Vorgesetzte wieder fit ist und sich auch die Zeit für den Mitarbeiter nimmt, sind dagegen die Voraussetzung wesentlich günstiger.

  • Statt aber dem Mitarbeiter vorzuschlagen, das Problem gleich am nächsten Tag gemeinsam anzupacken, sendet der gestresste Verkaufsleiter eine Du-Botschaft: „Ach Herr Schulze, was haben Sie den jetzt schon wieder?“

  • Der Verkäufer interpretiert diese Botschaft so: „Ich störe meine Vorgesetzten. Er interessiert sich nicht für meine Person. Er interessiert sich nicht für meine Probleme. Er legt keinen Wert auf meine Meinung. Er nimmt mich nicht ernst.“

Eines der Erfolgsgeheimnisse guter Manager

Behandeln Sie Ihren Mitarbeiter so, als würde er bereits die gewünschten Eigenschaften besitzen

Zeigen Sie dem anderen, dass Sie eine gute Meinung von Ihm haben, und er wird sich entsprechend verhalten.“ Dale Carnegie

Sie werden überrascht sein, wie zuverlässig das funktioniert. Wenn Sie so tun, als wäre der Mitarbeiter bereits dabei, die gemeinsam vereinbarten Ziele umzusetzen, bringen Sie ihn in einen positiven Zugzwang. Er spürt, wie Sie Vertrauen in ihn investieren und er wird alle Ressourcen mobilisieren, damit er Sie nicht enttäuscht. Die Wahrscheinlichkeit ist jetzt sehr hoch, dass Ihr Mitarbeiter sein Leistungspotenzial stärker ausschöpft. Und genau das wollen Sie!

Mit positiven Bestätigungen der kleine Dinge, die der Mitarbeiter bereits gut macht, wächst sein Selbstvertrauen und er erlebt viele kleine Erfolgserlebnisse, die ihn immer stärker machen.

Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

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Managementaufgabe: Fairness

Fairness

„Interessanterweise hat die deutsche Sprache kein entsprechendes Wort für das englische „fairness“. Das macht misstrauisch bei einer Sprache der Dichter und Philosophen.“

Prodosh Aich (geb. 1933 in Indien), Professor der Universität Oldenburg und Buchautor

Erziehen Sie sich zur Fairness, das ist ein lebenslanger Prozess und er wird Ihnen nicht leicht gemacht! Dazu gehört, dass Sie bei der Behandlung Ihrer Mitarbeiter niemals Parteilichkeit zeigen. Das wird Ihnen im Tagesgeschäft sehr oft schwer fallen, denn in Ihrem Team wird es immer Mitarbeiter geben, die Ihnen von der Persönlichkeit her mehr liegen als andere.

Sie achten aber immer darauf, dass Sie in Ihrer Außenwirkung keine Günstlinge und keine Prügelknaben haben.

Auch die Mitarbeiter, zu denen die Wellenlänge nicht optimal ist, sind für den Gesamterfolg wichtig und erwarten, respektvoll behandelt zu werden.

Sie können nicht allen Ihrer Verkäufer sympathisch sein, aber Sie beweisen Stärke und persönliche Reife, indem Sie immer fair und respektvoll auch mit den Ihnen nicht so geneigten Personen umgehen. Das wird Ihnen als Stärke honoriert.

Hans Fischer
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Verantwortung des Managers

Leistungsstarke Mitarbeiter fördern

Das ist eine unbedingte Notwendigkeit. Denn was passiert, wenn Starkleister nicht gefördertVerkaufsleiter werden? Entweder richten sie sich ein Leben in einer behaglichen Komfortzone unter ihrem Leistungsniveau ein und suchen ihre Erfolgserlebnisse im Privatleben (Vereinsarbeit, Politik, Hausum- und Ausbau)). Oder sie fühlen sich in ihrer Firma nicht mehr richtig eingesetzt und suchen eine positionelle Verbesserung bei anderen Arbeitgeber. So oder so verlieren Unternehmen damit ihre besten Kräfte.

Schwache Vorgesetzte fördern starke Mitarbeiter auch aus dem Grunde nicht, weil sie befürchten, dass damit eine Konkurrenz für sie aus den eigenen Reihen heranwächst, die ihre Stellung gefährden könnte. Eine sehr kleinkarierte und schwächliche Ansicht.

Auch das Risiko, dass der leistungsstarke Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, weil er in einem anderen Umfeld bessere Zukunftsperspektiven sieht, darf Sie als Manager nichts daran hindern, diesen Mitarbeiter zu fördern. Denn einen Nutzen haben Sie ganz sicher: in der Zeit, in der er für Sie arbeitet, wird der Leistungsstarke einen größeren Beitrag zu Ihrer Zielerreichung erbringen, als die meisten seiner durchschnittlichen Kollegen.

Was bietet sich als Förderungsmaßnahme an?Als Förderung gelten nicht nur positionelle Verbesserungen oder Gehaltserhöhungen, sondern die Übertragung von herausfordernden zusätzlichen Aufgaben und die Übernahme von mehr Verantwortung. Das wird von den engagierten Leistungsträgern nicht als zusätzliche Arbeit angesehen, sondern als Anerkennung und Chance, sich zu profilieren.

Vom Verkäufer zum Verkaufsmanager

Der Weg zur Anerkennung

Durch die Wandlung vom Verkäufer zum Vorgesetzten in kleinen, aber konsequenten Schritten, wird der neue Verkaufsleiter mit der Zeit von seinen ehemaligen Verkäuferkollegen und heutigen Mitarbeitern auch schließlich als Chef akzeptiert. Auf diesem Weg ist es für ihn vorteilhaft, von Anfang an bestimmte eindeutige Signale zu setzen (Duftmarken). Zum Beispiel dann, wenn Vertrauen vom Mitarbeiter verletzt wird, Anweisungen ignoriert, wichtige Richtlinien oder Termine nicht eingehalten werden.

Hier zeigt der Ex-Kollege ganz konsequent und für alle anderen Mitarbeiter wahrnehmbar, dass er auf die Einhaltung von diesen Regeln besteht und bestimmte Grenzen in der Zusammenarbeit mit ihm nicht überschritten werden dürfen. Dies teilt er dem betreffenden Verkäufer, der sich nicht daran hält, in einem 4-Augen-Gespräch unverzüglich mit. Im Ton moderat und in der Sache hart.

In den ersten Monaten sollte der neue Vorgesetzte zunächst darauf verzichten, bestimmte Verhaltensweisen, die zwar richtig sind, aber von ihm selbst als ehemaliger Verkäufer auch nicht immer ernst genommen wurden, mit Nachdruck einzufordern. Das können geforderte, aber lästige, administrative Vorgänge sein, die für den Verkaufsprozess nicht unbedingt die A-Priorität haben. Das klappt nicht. Er sollte sich statt dessen auf die Dinge konzentrieren, bei denen es keinen Widerspruch zu seinem ehemaligen Verhalten als Verkäufer gibt.

Tipps für die Umsetzung

  • Führen Sie mit jedem Verkäufer zu Beginn Ihrer neuen Tätigkeit ein ausführliches Einzelgespräch.

  • Erläutern Sie Ihrem Mitarbeiter genau und verständlich, wie Sie sich Ihre neue Vorgesetztenfunktion vorstellen und welche Ziele Sie verfolgen.

  • Machen Sie ihm deutlich, nach welchen Regeln, Strategien und Wertvorstellungen Sie gerne arbeiten möchten.

  • Sagen Sie ihm, was Sie von ihm als Mitarbeiter erwarten und wie sein Beitrag dazu konkret aussehen soll.

  • Fragen Sie ihn, ob und wie er diesen Weg mitgehen will. Holen Sie sich von ihm seine Zustimmung dafür ein.

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