Mitarbeiterführung: Positiver Zugzwang

Vertrauen in den Mitarbeiter investieren

Positiver Zugzwang hört sich trotz „Positiv“ nicht unbedingt so positiv an. Denn wir haben ja auch noch das Wort „Zwang“ eingebaut. Trotz allem ist diese Führungstechnik hoch effektiv und sehr menschenfreundlich. Die Methode: Sie als Vorgesetzter behandeln Ihren Mitarbeiter so, als würde er bereits die gewünschten positiven Eigenschaften besitzen. Die Eigenschaften, die Sie an ihm sehen wollen, die ihn aus ihrer Sicht weiterbringen.

„Zeigen Sie dem anderen, dass Sie eine gute Meinung von Ihm haben, und er wird sich entsprechend verhalten.“ Dale Carnegie

Sie werden überrascht sein, wie zuverlässig diese Methode funktioniert

Wenn Sie so tun, als wäre der Mitarbeiter bereits dabei, die gemeinsam vereinbarten Ziele umzusetzen, bringen Sie ihn in einen positiven Zugzwang. Er spürt, wie Sie Vertrauen in ihn investieren und er wird alle Ressourcen mobilisieren, damit er Sie nicht enttäuscht.

Die Wahrscheinlichkeit ist jetzt sehr hoch, dass Ihr Mitarbeiter sein Leistungspotenzial stärker ausschöpft. Und genau das wollen Sie!

Mit positiven Bestätigungen der kleine Dinge, die der Mitarbeiter bereits gut macht, wächst sein Selbstvertrauen und er erlebt viele kleine Erfolgserlebnisse, die ihn mit der zeit immer stärker machen.

Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0608-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Verkaufsleiter-Paket.html

Prozessorientierte Führung im Vertrieb

Wie funktioniert prozessorientierte Führung?

 

Prozessorientiertes Denken bedeutet, das Zustandekommen eines Ergebnisses zu bewerten, nicht nur das Ergebnis selbst.

Wenn Sie einen Verkäufer haben, der jedes Jahr seine Vorgaben übererfüllt, wird das wahrscheinlich an seiner Einstellung und Qualifikation liegen.

Sie sollten als Vorgesetzter aber sicher sein, ob es wirklich sein Können, seine Arbeitsweise und Engagement ist, oder ob sich andere Faktoren dahinter verbergen: höheres Potenzial, stärkeres Gebiet, überdurchschnittliche Abhängigkeit von einem wachsenden Großkunden.

In einem Fall habe ich miterlebt, dass ein über 5 Jahre erfolgreicher Verkäufer plötzlich abgestürzt ist. Die Analyse der Ursachen ergab genau dieses Szenario:

  • Er hatte seinen Erfolg einem Großkunden zu verdanken, der in den letzten Jahren mit einem Nischenprodukt, das einige Alleinstellungsmerkmale hatte, sehr erfolgreich auf dem Markt war.

  • Dieser Großkunde hätte auch bei einem anderen Verkäufer bestellt. Es war also nicht der Verdienst des aktuellen Gebietsinhabers.

  • Der Großkunde hat sich nicht einem anderen Lieferanten zugewandt, seine Marktdominanz war nur weg, weil seine Wettbewerber mittlerweile gekontert hatten und ebenfalls in dieser Nische tätig wurden.

  • Statt seinen Erfolg auf mehrere Säulen zu stellen, hat unser Verkäufer, in den Tag lebend, sich am reichen Auftragseingang erfreut und galt in seinem Unternehmen als gut.

  • Es wurde jahrelang nur sein Ergebnis gemessen und nicht wie es zustande gekommen ist.

Der prozessorientiert führende Manager fördert und unterstützt seine Mitarbeiter bei der Verbesserung ihrer täglichen Arbeitsabläufe.

  • Dazu muss er sich durch Delegation von tagesgeschäftlichen Aufgaben mit C-Priorität lösen,

  • sich nicht als Oberverkäufer beweisen wollen und

  • sich analytisch mit der Arbeitsweise seiner Mitarbeiter auseinandersetzen.

Gruppendynamik und Führungsverantwortung

Darauf sollten Sie als Verkaufsleiter besonders achten:

Gruppendynamisch stark muss nicht unbedingt Ihr qualifiziertester Mitarbeiter sein. Es ist vielmehr immer der Mitarbeiter mit dem größten Macht- und Selbstbehauptungswillen. Er will im Team auch der informelle Führer sein. Es gibt in vielen Teams hoch befähigte Mitarbeiter, die aber als ausgesprochene Einzelkämpfer gruppendynamisch eher schwach sind. Im Berufsalltag bringen diese Einzelkämpfer ihren wertvollen Beitrag, wenn sie in ihrer gewohnten Umgebung nach ihren Regeln arbeiten können. Diese Spezialisten versagen dann, wenn sie sich in der Gruppe behaupten müssen. Akzeptieren Sie das. Unternehmen tun diesen Menschen keinen Gefallen, wenn sie sie wegen ihrer hohen Qualifikation und ihren intellektuellen Fähigkeiten in eine Führungsrolle drängt.

Gruppendynamik und Führungsverantwortungbuchvl

In vielen Unternehmen gibt es hochqualifizierte, aber gruppendynamisch schwache Führungskräfte, die daran scheitern, dass sie von ihren Mitarbeitern als Fachmann geschätzt, aber als Vorgesetzter nicht akzeptiert werden. Eine Gruppe wird immer dem gruppendynamisch starken Mitglied folgen und der qualifizierte Einzelkämpfer wird in der Gruppe seine volle Leistungsfähigkeit nicht aktivieren können. Das ist einer der Gründe, warum nicht jeder hochqualifizierte Mitarbeiter für eine Führungsaufgabe geeignet ist.

Diese hochqualifizierten Spezialisten richten als Manager nur Schaden an, weil sie trotz ihres Intellekts die Fähigkeit der Menschenführung nie erlernen. Sie werden als Teamleader nur durchschnittliche bis schlechte Leistungen erbringen können, da bei der Führung speziell von Verkäufern gruppendynamisch starke Eigenschaften und emotionale Intelligenz mehr zählen, als die fachliche Qualifikation.

Was ist Ihr Beitrag für eine stabile Gruppendynamik?

Als erstes zu berücksichtigen, dass sich Menschen in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich verhalten. Erschrecken Sie nicht, wenn Sie erstaunt feststellen, dass sich einzelne Mitarbeiter anders als Ihnen bekannt verhalten, sobald sie Teil einer Gruppe werden („So kenne ich den gar nicht…“). Das ist nichts Widersprüchliches. Erst durch das flexible Anpassen des eigenen Verhaltens an die Gruppendynamik, ist das einzelne Teammitglied überhaupt in der Lage, sich konstruktiv mit anderen Meinungen auseinander zu setzen und mit anderen Individuen zusammenzuarbeiten.

 

Die Gesetze der Gruppendynamik

Wann ist ein Team ein Team?

Aus den unterschiedlichsten Individuen formt sich ein Team

Einige Verkaufsleiter illusionieren im Berufsalltag die betriebliche Realität, indem sie in einer Ansammlung von Einzelkämpfern, Mitläufern und losen Interessengrüppchen ein Team sehen. Dieser Selbstbetrug ist nur allzu verständlich, ist es doch ein Traum jedes Managers, ein leistungsstarkes, harmonisches Team zu haben, das auch noch hinter ihm steht.

Die Erfahrung zeigt deutlich, dass ein Verkaufsleiter ohne ein funktionierendes Team auf Dauer niemals erfolgreich sein kann.

Obwohl der eine oder andere Mitarbeiter eine akzeptable Leistungen bringt und einige positive Ausreißer sogar überdurchschnittlich verkaufen, reicht es dennoch nicht in der Summe. Der erhoffte Erfolg kommt erst dann, wenn es Ihnen als Manager gelungen ist, aus Ihren Mitarbeitern, mit all ihren unterschiedlichen Lebenstheorien, Persönlichkeiten, Eigenheiten und Leistungsvermögen, ein Team zu entwickeln, das ein gemeinsames Ziel verfolgt. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe, durch deren erfolgreiche Realisierung sich zeigt, wer wirklich zum Verkaufsleiter taugt.

Wann wird die Gruppe ein Team?

Ein Team ist die Gruppe erst dann, wenn bei aller Individualität der einzelnen Mitglieder, ein klares Ziel von allen gemeinsam verfolgt wird und wenn jedes Teammitglied, im Rahmen seines Leistungsvermögens, seinen maximalen Beitrag zur Zielerreichung einbringt. Das bedeutet, ein Team versteht sich nicht als eine Ansammlung von gleichartigen, gleich denkenden, uniformen Mitarbeitern. Erst die unterschiedlichsten Persönlichkeiten mit all ihren Eigenheiten, Stärken, Schwächen und Macken, machen ein Team interessant, dynamisch und leistungsstark.

Ihre Aufgabe als Verkaufsleiter ist es, das Team zwar heterogen zusammenzusetzen aber für die Realisierung eines gemeinsamen Ziels auszurichten.

Alpha, Gamma und Omega

Ein Team ist auch ein Spiegelbild unserer Gesellschaft

Es gibt in Unternehmen, wie im Privatleben auch, nur wenige Vormacher und viele Nachmacher. Bei genauer Beobachtung übernimmt ein Mitglied in den meisten Gruppen recht bald die Führer-Rolle (Alpha-Position). Es ist die Person, die gruppendynamisch stark ist, mit dem größten Durchsetzungsvermögen und Machtwillen. Manchmal, aber nicht unbedingt, ist diese Eigenschaft noch gekoppelt mit einer hohen Qualifikation. Das bedeutet in der Realität, das „Alphatier“ kann, muss aber nicht unbedingt auch der Leistungsträger sein. Wenn das der Fall ist, dann kann man Ihnen nur gratulieren. Falls nicht und der „Alphawolf“ steht nicht unbedingt hinter Ihnen, dann haben Sie ein Problem. Die übrigen Kollegen werden sehr genau beobachten, wie Sie sich gegen ich durchsetzen können. Ihre Reputation steht dann auf dem Spiel. Sie müssen in einem persönlichen Gespräch Ihrem Alphamann klarmachen, wie Sie die Spielregeln im Team definieren und was Sie nicht tolerieren.

Die Mehrzahl der Gruppenmitglieder gibt sich, wie im richtigen Leben auch, mit der Mitläufer-Rolle zufrieden (Gamma-Position, Stimmvieh). Die Gamma-Leute orientieren sich an der Mehrheitsmeinung oder an der Meinung des Alpha-Kollegen. Sie äußern zwar auch hin und wieder ihre eigene Meinung, aber nicht mit der unbedingten Konsequenz wie die gruppendynamisch starken Persönlichkeiten.

Sie sind , im Gegensatz zu den „Alphatieren“, nicht bereit, wenn es sein muss für ihre Standpunkte zu kämpfen. Da bleiben sie doch lieber in ihrer Komfortzone, in der sie ja bislang nicht schlecht gelebt haben und vermeiden den für Sie unbequemen Konflikt. Sie sind gerne bereit, Kompromisse einzugehen („Konsensgesellschaft“), da dies für sie die bequemere Lösung ist.

Hans Fischerbuchvl
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Entwicklung der verschiedenen Führungsstile

Von autoritär zu kooperativ

Sinniges und Unsinniges über Führungsstile

Die Literatur zu dem Thema Managementstile bietet sehr viel Unverständliches und sehr viel Theoretisches. Das Bestreben einiger Autoren scheint zu sein, einfache Sachverhalte unnötig zu verwissenschaftlichen, damit sie sich imposant lesen lassen. Bis in die 70er/80er Jahre des letzten Jahrhunderts dominierte in den meisten Unternehmen der direktive (autoritäre) Führungsstil. Der Chef hatte letztlich alleine das Sagen. Dem Mitarbeiter wurde angeordnet, was er zu tun hat, was nicht und wie er es zu tun hat. Die einzelnen Prozess-Schritte waren genau vorgegeben. Man kann weiß Gott nicht behaupten, dass das nicht funktioniert hat, denn es war eine sehr erfolgreiche Wirtschaftsphase.

Aber die sogenannten Selbstläufer und Vormacher unter den leistungsstarken Mitarbeiter konnten ihr volles Leistungsvermögen nur als Befehlsempfänger bei weiten nicht ausleben.

Einer starken Persönlichkeiten kann man nicht einfach nur Anweisungen erteilen, denn sie will ihre eigenen Ideen mit einbringen.

Eine starke Persönlichkeit ist auch bereit, Verantwortung für ihr Tun zu übernehmen.

Ungefähr in den frühen 80ern eroberte die Vision der kooperativen Führung immer mehr die Managementdenke. Sie geht auf den Sozialpsychologen Kurt Lewin zurück. Der hatte bereits 1938 aufgrund von Untersuchungen 3 klassische Führungsstile ermittelt: Autoritär, kooperativ und laizes-faire (die einzelnen Mitarbeiter haben alle Freiheiten, das Team kontrolliert sich selbst). Sämtliche Managementseminare waren auf kooperativen Führungsstil weichgespült. Das ist bis heute so geblieben.

Wie sieht der betriebliche Alltag aus?

Interessanterweise gibt es aber eine Reihe von äußerst erfolgreichen Managern, bis in die höchsten Hierarchieebenen, die auch heute noch eher den direktiven Führungsstil praktizieren. Deshalb lässt sich nicht mit Bestimmtheit sagen, dass der kooperative Führungsstil immer der erfolgreichere ist. Eines ist auch erforderlich: Der Führungsstil muss zu der Persönlichkeit passen.

Der Chef des Managementzentrums St. Gallen, Prof. Dr. Malik sagt ganz frech:

„Es gibt keinen Zusammenhang zwischen Führungsstil und Ergebnissen, außer in sehr künstlichen Spiel- oder Experimentalsituationen.“

Natürlich ist ein kooperativer Führungsstil bei den Mitarbeiter populärer, denn gerade die qualifizierten Mitarbeiter mit hoher Eigeninitiative unter ihnen, können in diesem Klima sich noch stärker entfalten. Wenn mit diesem Führungsstil auch das Ergebnis top ist, ist es das Beste, was einem Unternehmen passieren kann. Bei einem kooperativen Führungsstil werden die Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einbezogen. Durch Delegation von Aufgaben kann sich der Vorgesetzte entlasten und hat Zeit für strategische Aufgaben, die sonst im Tagesgeschäft zu kurz kommen. Vielfach erhält die Selbstkontrolle den Vorrang vor der Kontrolle durch den Vorgesetzten.

Aber die schnöde Realität der Arbeitalltags liefert auch Beispiele, in denen brillante Ergebnisse realisiert werden und der verantwortliche Manager eher zu den autoritären Exemplaren gehört. Und dazu ist er bei seinen Mitarbeitern auch noch beliebt, weil er eine gradlinige, in seinem Verhalten konsistente Persönlichkeit ist. Auf ihn können seine Mitarbeiter immer zählen und das schätzen sie an ihm.

Betrachten wir die unterschiedlichsten Branchen, stellen wir fest:

Es gibt für die Beurteilung der Führungsstile keine Schwarz/Weiße-Sicht der Dinge.

  • Statt dessen gibt es viele Graustufen und Konstellationen, die oft rational schwer zu akzeptieren sind.

  • Denn es gibt erfolgreiche Manager, die kooperativ führen und mit ihren Mitarbeitern moderat und sehr respektvoll umgehen

  • und es gibt kooperative Manager, die keine vernünftigen Ergebnisse zustande bringen, weil ihnen die Mitarbeiter auf dem Kopf rumtanzen. Der Vorgesetzte verzettelt sich immer wieder, weil er es allen immer recht machen will.

  • Dagegen gibt es direktiv führende Manager, die sehr erfolgreich sind, weil Entscheidungen schneller getroffen werden, was besonders in Krisenzeiten notwendig ist.

  • Es gibt autoritäre Kommissköpfe, die erfolglos agieren und sich dabei überfordern, weil sie alles selbst entscheiden wollen.

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