Vorher Kollege, jetzt Vorgesetzter

Der neue Vorgesetzte braucht dringend Anerkennung

Gerade als Ex-Kollege ist das ein sehr komplizierter Prozess. Durch die Wandlung vom Verkäufer zum Vorgesetzten in kleinen, aber konsequenten Schritten, wird der neue Verkaufsleiter mit der Zeit von seinen ehemaligen Verkäuferkollegen und heutigen Mitarbeitern auch schließlich als Chef akzeptiert. Wenn alles gut läuft. Auf diesem Weg ist es für ihn vorteilhaft, von Anfang an bestimmte eindeutige Signale zu setzen (Duftmarken). Zum Beispiel dann, wenn Vertrauen vom Mitarbeiter verletzt wird, Anweisungen ignoriert, wichtige Richtlinien oder Termine nicht eingehalten werden.

Hier zeigt der ehemalige Kollege ganz konsequent und für alle anderen Mitarbeiter wahrnehmbar, dass er auf die Einhaltung von diesen Regeln besteht. Definierte Grenzenestimmte in der Zusammenarbeit mit ihm werden nicht überschritten. Dies teilt er dem Verkäufer mit, der sich nicht daran hält. Nicht schriftlich, sondern in einem 4-Augen-Gespräch. Im Ton moderat und in der Sache hart.

In den ersten Monaten sollte der neue Vorgesetzte zunächst darauf verzichten, bestimmte Verhaltensweisen, die zwar richtig sind, aber von ihm selbst als ehemaliger Verkäufer auch nicht immer ernst genommen wurden, mit Nachdruck einzufordern. Das können geforderte, aber lästige, administrative Vorgänge sein, die für den Verkaufsprozess nicht unbedingt die A-Priorität haben. Das klappt nicht. Er sollte sich statt dessen auf die Dinge konzentrieren, bei denen es keinen Widerspruch zu seinem ehemaligen Verhalten als Verkäufer gibt.

So gelingt Ihnen die Umsetzung

  • Führen Sie mit jedem Verkäufer zu Beginn Ihrer neuen Tätigkeit ein ausführliches Einzelgespräch.

  • Erläutern Sie Ihrem Mitarbeiter genau und verständlich, wie Sie sich Ihre neue Vorgesetztenfunktion vorstellen und welche Ziele Sie verfolgen.

  • Machen Sie ihm deutlich, nach welchen Regeln, Strategien und Wertvorstellungen Sie gerne arbeiten möchten.

  • Sagen Sie ihm, was Sie von ihm als Mitarbeiter erwarten und wie sein Beitrag dazu konkret aussehen soll.

  • Fragen Sie ihn, ob und wie er diesen Weg mitgehen will. Holen Sie sich von ihm seine Zustimmung dafür ein.

Literaturtipps

Als Verkaufsleiter beherrschen Sie Eigenorganisation

Als Verkaufsleiter konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche

Ihre Verkäufer erwarten von Ihnen, dass Sie in entscheidenden Situationen Zeit für sie haben. Aber jeden Tag stürmen Hunderte von Reizen, wichtigen und weniger wichtigen Aufgaben auf den Verkaufsleiter ein. Da ist es eine große Herausforderung an die Eigenorganisation, effektiv und zielorientiert zu agieren. Gerade im Management sind Sie der Gefahr der Verzettelung Ihrer Kräfte permanent ausgeliefert.

Egal, was passiert: Sie verschwenden keinen Ärger und keine Aktivität an Nebensächlichkeiten, denn das kostet Zeit und frisst Ihre Energie auf, die Sie zur Bewältigung der wirklich wichtigen Aufgaben dringendst brauchen . Sie konzentrieren sich auf das Wesentliche – auf die Realisierung Ihrer Ziele. Der gute Verkaufsleiter in kleinen und mittelständischen Unternehmen muss effektiv arbeiten, denn er muss viele unterschiedliche Aufgaben selbst erledigen.

Effektivität bedeutet, erstrangige Dinge (A-Prioritäten) zuerst erledigen, auch wenn sie in einigen fällen keinen Spaß machen. Und es bedeutet auch, immer nur eine Sache auf einmal machen!

„Es kommt weniger darauf an, die Dinge richtig zu tun, als die richtigen Dinge zu tun!“ Peter Drucker

Literatur

Als neuer Manager brauchen Sie Rückhalt

Der neue Verkaufsleiter braucht Rückendeckung

Wenn der neue Verkaufsleiter mit seinen innovativen Veränderungskonzepten noch keinen Rückhalt bei seinen Vorgesetzten findet, dann schwindet auch ganz schnell sein Ansehen und seine Autorität bei seinen Mitarbeitern. Eine Situation, aus der der neue Manager ganz schwer wieder rauskommt. Alle warten nur darauf, dass er das Handtuch wirft.

So meistern Sie die Herausforderung

  1. Konzentrieren Sie sich am Anfang Ihrer Tätigkeit darauf, bei Ihrem Vorgesetzten die notwendige Akzeptanz und Rückendeckung für Ihre Strategie und Arbeitsweise zu erhalten.
  2. Vereinbaren Sie gemeinsam mit ihm die Maßnahmen, hinter denen er auch steht und die von ihm im Arbeitsalltag gestützt werden.
  3. Erst wenn Sie wissen, wie verlässlich Ihr Chef hinter Ihnen steht, können Sie die ersten ungewohnten oder unpopulären Maßnahmen mutig einführen.
  4. Gehen Sie dabei lieber in kleinen, aber konsequenten, stetigen Schritten vor, als mit großen Veränderungsprozessen auf einmal. „Gut Ding will Weile haben!“
  5. Unterschätzen Sie nie den Widerstand der Mitarbeiter eines gewachsenen Teams gegen Veränderungen. Auch wenn sie noch so berechtigt und notwendig sind.
  6. Beachten Sie dabei, dass auch einige Mitarbeiter in Ihrem neuen Team über solide, gewachsene Seilschaften im Unternehmen verfügen, die Ihnen gefährlich werden könnten.

Literatur

An den Vertriebsmanager: Überprüfen Sie Ihre Vertriebssteuerung

Wie gut ist die Steuerung Ihres Vertriebs?

Von den Fragen dieser Checkliste sollten Sie min. 8 mit Ja beantworten können. Falls nicht, dann ist etwas faul aun Ihrem Vertriebssteuerungssystem.

Checkliste

  1. Es fällt mir leicht, die für unser Unternehmen geeigneten Vertriebsmitarbeiter zu finden.   Ja/Nein
  2. Für neue Vertriebsmitarbeiter habe ich einen detaillierten Einarbeitungsplan.   Ja/Nein
  3. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich einen Jahres-Schulungsplan für technisches Wissen und verkäuferisches Wissen.   Ja/Nein
  4. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich eine klare Stellenbeschreibung, die kurz und prägnant formuliert ist. Sie ist leicht zu verstehen.   Ja/Nein
  5. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich klare und eindeutige, Vorgaben für Umsatz, Deckungsbeitrag, Neugeschäft.   Ja/Nein
  6. Die Vorgaben beziehen sich auf das Geschäftsjahr und aufgeteilt auf Quartale.   Ja/Nein
  7. Die Quartale sind in den Vorgaben unterschiedlich gewichtet. Ja/Nein
  8. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein leistungsorientiertes Entlohnungssystem. Leistung wird belohnt.  Ja/Nein
  9. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich genügend Ideen für ein Leistungsanreizprogramm (Incentive). Ja/Nein
  10. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein überschaubares Reporting- und Vertriebssteuerungssystem.   Ja/Nein
  11. Ich kann jederzeit feststellen, wie aktiv und effizient meine Vertriebsmitarbeiter sind.   Ja/Nein
  12. Ich kann bei Abweichungen sofort eingreifen. Ja/Nein

Literatur:

Hans Fischer

Verkäufer zum Erfolg führen

Verkäuferführung: Darauf kommt es an

Welche Führungseigenschaften sind heute entscheident ?

Eine echte Herausforderung

Ein Verkaufsteam zu führen, gehört heute zu den herausforderndsten Managementaufgaben überhapt. Verkäufer sind, bedingt durch ihren Job, anspruchsvollerere und schwierigere Persönlichkeiten, als Mitarbeiter in anderen Bereichen. Sie sind heute einen permanenten „Überlebenskampf“ ausgesetzt. Denn die Verkaufsziele steigen und der Wettbewerbsdruck steigt noch mehr.

Ein wichtiges Kriterium für die Aufgabe des Verkaufsleiters ist die Fähigkeit, sensibel und konstruktiv mit Menschen umgehen zu können. Dabei muss der Vorgesetzte ein echtes Interesse für die unterschiedlichen Individuen mit ihren unterschiedlichen Wesensarten  entwickeln. Kann er das nicht, ist er am falschen Platz.

Fordern und fördern

Der gute Manager konzentriert sich darauf, aus seinen Verkäufern permanent die bestmöglichste Leistung herauszuholen indem er sie fordert und fördert. Das macht er nicht sporadisch, sondern kultiviert diese Führungsweise als einen kontinuierlichen Prozess.

Er achtet darauf, dass jeder Mitarbeiter das Umfeld, die Infrastruktur mit den erforderlichen Arbeitsmitteln und Kenntnissen bekommt, in dem er sein Optimum an Leistung bringen kann. Denn letztlich sind die Verkäufer die Kunden des Verkaufsleiters.

Sie müssen sich bei ihm wohl fühlen und bei ihm „kaufen“. Sie müssen ihn als Chef akzeptieren und hinter ihm stehen. Ist das nicht der Fall, ist alles Branchenwissen des Managers, sei es auch noch so fundiert und langjährig, völlig wertlos.

Literatur