Vor einer Präsentation: Sind Sie nervös?

Nervosität und Ängste vor einer Präsentation

Leseprobe aud dem Buch: Mitreißend und überzeugend präsentieren

7.3 So besiegen Sie Ihre Nervosität

Bauchatmung

Wir neigen zum Hochatmen, oder auch Flachatmen genannt. Besonders dann, wenn wir nervös oder aufgeregt sind. Dabei ziehen wir beim Einatmen die Schultern hoch und versuchen den oberen Brustkorb mit Luft zu füllen. Das Resultat ist, wir bekommen zu wenig Sauerstoff in unseren Körper.

Es gibt nicht wenige Menschen, die scheinbar die Fähigkeit zum richtigen Atmen spätestens dann verlieren, sobald sie vor Publikum sprechen müssen.

Es geht noch weiter. Nervosität und Stress vor einer Präsentation animiert den Körper, ungünstige Stoffwechselprodukte in unser Blut einzuleiten. Eine Folge ist, dass der ph-Wert des Blutes in den sauren Bereich kippt. Das schränkt auch Ihr Denkvermögen ein.

Durch die richtige Atmung, die Bauchatmung, nehmen Sie mehr Sauerstoff auf, dadurch werden diese ungünstigen Stoffwechselprodukte gebunden und über die Lunge wieder ausgeschieden. Füllen Sie beim Einatmen Ihren Oberkörper mit Luft. Der Bauch darf sich dabei wölben. Sorgen Sie deshalb dafür, dass Sie keine einengenden Kleidungsstücke tragen, die die Bauchatmung behindern.

Gerade stehen

Stellen Sie sich mit beiden Beinen fest auf den Boden. „Erden“ Sie sich, so, dass Sie keiner umschubsen kann. Pressen Sie die Pobacken zusammen, heben Sie Ihr Kinn hoch und ziehen Sie Ihren Bauch ein. Bleiben Sie 7 Sekunden in dieser Stellung.

Schulterpartie entspannen

Praktizieren Sie die muskuläre Spontanentspannung.

Spannen Sie Ihre Schultern an und halten Sie diese Spannung 7 Sekunden lang. Dann entspannen Sie wieder und erleben das wohlige Gefühl der entspannten Schulterpartie. Wiederholen Sie diese Übung drei mal. Einige Muskelpartien verspannen sich gerne etwas mehr, wenn wir Stress haben. Das sind die Gesichtsmuskeln, der Nacken und die Arme.

Prüfen Sie in Stresssituationen, welche Muskelpartien bei Ihnen stärker betroffen sind. Entspannen Sie diese Muskeln, wie oben beschrieben, durch Spannung und Entspannung.

Hände nicht verstecken

Wenn wir unsere Hände verstecken, wird das von den Zuhörern als Angst und Fluchtreaktion interpretiert. Sie werden misstrauisch.

Sie denken: der Referent ist sich seiner Sache nicht sicher und möchte sich aus dieser unangenehmen Situation befreien. Oder er ist nicht offen, sagt die Unwahrheit

Zeigen Sie mutig Ihre Hände, auch wenn Sie aufgeregt sind.

Tabu ist:

  • Hände in die Hosentasche vergraben,
  • Hände hinter dem Rücken halten,
  • Hände ineinander verschlingen, verknoten,
  • Arme verschränken,
  • Hände zur Raute formen.

Offene Gesten

Offene Gesten suggerieren Offenheit und Ehrlichkeit. Halten Sie dabei Ihre Ellenbogen auf Abstand zu Ihrem Körper, sonst wirkt die Gestik nicht offen, sonder gestellt.

Das hilft Ihnen dabei: stellen Sie sich vor, Sie halten einen großen Ball in beiden Händen, den Sie zusammendrücken und wieder loslassen. Beide Hände sollen sich dabei nicht berühren.

Blickkontakt

Blicken Sie am Anfang Ihrer Präsentation schweigend in das Publikum. Das darf ruhig 3 Sekunden dauern, obwohl Ihnen das im Anfangsstress endlos vorkommen wird. Dann erst beginnen Sie mit Ihrer Eröffnung.

Halten Sie während der gesamten Präsentation den Blickkontakt aufrecht, das zeigt Selbstvertrauen, auch wenn Ihnen im Augenblick nicht danach ist. Schauen Sie zu Beginn, die freundlich blickenden Menschen bevorzugt an. Das stabilisiert Ihre Selbstsicherheit. Danach sind Sie sattelfest genug, um auch die „Stinkstiefel“ anschauen.

Klare, gut hörbare Sprache

Finden Sie Ihre ideale Tonlage (Indifferenzlage) heraus. Wie? Singen Sie, wenn Sie alleine sind, zu Übungszwecken die Tonleiter rauf und runter. Dabei entdecken Sie, dass in einer bestimmten Tonlage Ihre Stimme die größte Kraft hat. In dieser Tonlage können Sie auch den Zuhörer in der allerletzten Reihe erreichen, ohne sich anzustrengen oder zu schreien.

Die Indifferenzlage Ihrer Stimme ist meist etwas tiefer. Wenn es Ihnen gelingt, so zu sprechen, wird Ihnen die größte Athentizität zugestanden. Sie wirken souveräner.

Positive Selbstgespräche

Vor der Präsentation können Sie sich selbst positiv programmieren. Verzichten Sie nicht darauf, es wird ohnehin niemand anders tun.

Die Methode der positiven Selbstgespräche ist wirksamer, als die meisten Leute denken.

Sie ist eine seit Jahren bewährte Methode, mit der Spitzensportler vor einem Wettkampf sich stark machen.

Der ehemalige Weltklassentorhüter Oliver Kahn führt seine starken Leistungen hauptsächlich auf seine Fähigkeiten zurück, regelmäßig positive Selbstgespräche zu praktizieren.

Unser Gehirn registriert ganz genau, wie wir mit uns sprechen und führt unsere Befehle aus.

Seien Sie darum sehr vorsichtig mit Äußerungen, wie:“Das ist ja kaum zu schaffen.“ oder „Was bin ich heute wieder ungeschickt!“ „Ich fühle mich nicht ganz wohl.“ „Also heute will aber gar nichts klappen.“

Nur Sie haben die Verantwortung

Was in der Realität mit uns geschieht, hängt überwiegend davon ab, welchen Input wir uns geben. Ob wir uns negative oder positive Botschaften eingeben. „Das schaffe ich nicht!“ ist eine konkrete Aufforderung an unseren Verstand, alles in die Wege zu leiten, damit wir es es nicht schaffen. Also machen Sie es umgekehrt. Sie haben die Wahl. Es ist alleine Ihre Verantwortung.

Denken Sie an die positiven Aspekte der Präsentation:

  • „Ich habe mich optimal auf die Präsentation vorbereitet.“
  • „Die Präsentationstechnik habe ich ausgiebig getestet. Alles funktioniert einwandfrei.“
  • „ Die Zielgruppe ist mir bekannt. Fachlich kann mich niemand in Bedrängnis bringen.“
  • „Ich habe mich auch auf mögliche Störungen und Provokationen vorbereitet.“
  • „Ähnliche Präsentationen habe ich schon gehalten. Das Feedback war überwiegend positiv.“
  • „Ich habe meinen Start genau geplant und geübt.“
  • „Ich habe etwas zu sagen und bin voll davon überzeugt.“
  • „Ich bleibe gelassen und gebe mein Bestes, zu dem ich fähig bin.“
  • „Und wenn nicht alle zufrieden sind, kann ich damit leben. Denn ich kann es nicht allen recht machen.“

Zusammenfassung

  • Es ist so, dass selbst hoch veranlagte Präsentationsprofis vor ihrem Auftritt feuchte Hände bekommen.
  • Ehrgeizige Redner haben einen hohen Anspruch an die Qualität ihrer Präsentation, das bringt zusätzliche Spannungen.
  • Die beste Therapie gegen Nervosität und Lampenfieber ist eine sorgfältige Vorbereitung.
  • Gehen Sie nie in eine Präsentation, die Sie schon öfter gehalten haben und denken, das mache ich mit Links.
  • Nervosität und Stress vor einer Präsentation animiert den Körper, ungünstige Stoffwechselprodukte in unser Blut einzuleiten.
  • Durch die richtige Atmung, die Bauchatmung, nehmen Sie mehr Sauerstoff auf, dadurch werden diese ungünstigen Stoffwechselprodukte gebunden und über die Lunge wieder ausgeschieden.
  • Praktizieren Sie die muskuläre Spontanentspannung.
  • Zeigen Sie mutig Ihre Hände, auch wenn Sie aufgeregt sind.
  • Offene Gesten suggerieren Offenheit.
  • Blicken Sie am Anfang Ihrer Präsentation schweigend in das Publikum.
  • Schauen Sie zu Beginn, die freundlich blickenden Menschen bevorzugt an. Das stabilisiert Ihre Selbstsicherheit.

Zuhörer beeindrucken

Der spannende Aufbau einer Präsentation

Leseprobe aus dem Buch: Mitreißend und spannend präsentieren

5.1 Der zündende Start, der mobilisierende Schluss

Worauf es ankommt

Der erste Eindruck des Redners ist entscheidend für den gesamten Ablauf der Präsentation. Einen schwachen Start können Sie nur noch sehr schwer wieder kompensieren, auch wenn Sie sich in der Präsentation steigern.

In den ersten Minuten haben Sie auf jeden Fall die volle Aufmerksamkeit der Zuhörer.

Die sind darauf gespannt, was für ein Typ Sie sind. Wie Sie reden, wie Sie sich geben, was Sie so drauf haben. Wenn Sie jetzt Fehler machen, dann wirken die besonders stark. Mehr als die Fehler im Laufe der Präsentation.

Der Schluss Ihrer Präsentation gibt Ihnen noch mal eine Chance, mit einem guten Gesamteindruck abzuschliessen. Das ist nicht so einfach zu realisieren. Profis verlassen sich darum nicht auf spontane Eingebungen, sie planen den Anfang und den Schluss ihrer Präsentation. Die Kernsätze und Kernaussagen lernen sie auswendig.

5.2 Die wichtigsten Gründe für einen zündenden Start

Sofortige Aufmerksamkeit

Mit einem eleganten oder originellen Start gewinnen Sie sofort die volle Aufmerksamkeit der Zuhörer. Sie sind gespannt, was jetzt alles kommt. Achten Sie darauf, althergebrachte und konventionelle Rituale bei Ihrer Eröffnung zu vermeiden: „Ich freue mich, heute zu Ihnen zu sprechen …sülz ….“

Selbstvertrauen wird aufgebaut

Gelingt Ihr Start, dann fegt er recht schnell die letzten Wolkenfetzen Ihrer Nervosität weg. Die innere Unruhe transformiert sich zu Dynamik. Jetzt gelingt Ihnen auch der weitere Verlauf der Präsentation, weil Sie über die notwendige Selbstsicherheit verfügen.

Positive und negative Beispiele

Positive Starter sind: Zitate, Analogien, Anekdoten oder rhetorische Fragen.

Negative Starter sind: Konventionelle Begrüßungsformeln und Feststellungen, die alle wissen: „Guten Tag, meine Damen und Herren. Ich freue mich, dass Sie mir heute …blah, blah“. „Wir sind heute zusammengekommen, um …“. „Hiermit möchte ich unsere Veranstaltung eröffnen und ….laber, laber“

5.3 Die wichtigsten Gründe für einen mobilisierenden Schluss:

Was hängen bleibt

Der Schluss ist zwar das Ende Ihrer Präsentation aber keinesfalls das Ende für Ihre Argumentation.

Die Suggestivkraft vieler Argumente wirkt erst nach einiger Zeit bei den Zuhörern.

Formulieren Sie Ihre Schlusssätze besonders sorgfältig, denn wenn der Schluss gelungen ist, erscheint das vorher Gesagte in einem noch besseren Licht. Umgekehrt macht dagegen ein misslungener Schluss Ihre ganze Präsentation wieder kaputt.

Vorschläge für einen guten Schluss

  1. Fassen Sie den Inhalt mit klaren Worten kurz und kompakt zusammen.
  2. Wiederholen Sie die wichtigsten Argumente in einer sprachlich variierten Form.
  3. Fordern Sie die Zuhörer zum Handeln auf. Sprechen Sie ihnen Mut zu.
  4. Bedanken Sie sich für die Aufmerksamkeit.
  5. Beenden Sie Ihre Präsentation mit eine Zitat oder einer kurzen Story.

5.4 AIDA

Gestaltungshilfe

AIDA ist eine leicht zu merkende Methode, die Sie dabei unterstützt, Ihre Präsentation klar zu strukturieren und spannend zu gestalten.

A = Origineller Aufhänger

Da für gibt es einige Möglichkeiten:

  • Zitat. Legen Sie sich eine Zitatensammlung an. Wählen Sie für jede Präsentation das passende Zitat aus.
  • Beschreibung eines Problems. Verbunden mit dem Hinweis, dass Sie im Laufe der Präsentation einige Lösungsmöglichkeiten vorstellen werden.
  • Aktuelles Ereignis: „Heute morgen habe ich in der XY-Presse folgendes gelesen ….“
  • Anekdote
  • Rhetorische Frage

I = Information über Nutzen, Ziele, Struktur

Sie geben einen Überblick über den

  • Ablauf der Präsentation,
  • welche Ziele damit erreicht werden sollen,
  • welchen Nutzen die Zuhörer davon haben werden.

D = Souveräne Darstellung

  • Sie beherrschen die freie Rede und die dazu passende Gestik.
  • Sie achten bei der Wortwahl darauf, dass Sie hauptsächlich Begriffe verwenden, die Ihr Publikum versteht.
  • Sie präsentieren eine klare Gliederung.

Beispiele: Ausgangssituation, Soll-Situation, der Weg zur Realisierung.

Oder: Problem, Ursache, Auswirkung, Problemlösung .

  • Sie kontern Angriffe und Störungen locker und humorvoll mit Schlagfertigkeit.
  • Sie haben eine angenehme Tonlage und modulieren Ihre Stimme und Sprache.
  • Sie modulieren Ihr Sprechtempo.

A = Abschluss

Was Sie zum Abschluss sagen, bleibt am längsten im Gedächtnis der Zuhörer hängen. Mit einem guten Abschluss können Sie sogar eine mittelmäßige Präsentation noch retten. Die bewährtesten Methoden sind:

  • Zusammenfassung der wesentlichen Punkte.
  • Aufforderung zur Umsetzung der präsentierten Inhalte.
  • Zitate und Storys.

Zusammenfassung

  • Der erste Eindruck des Redners ist entscheidend für den gesamten Ablauf der Präsentation.
  • In den ersten Minuten haben Sie auf jeden Fall die volle Aufmerksamkeit der Zuhörer.
  • Der Schluss Ihrer Präsentation gibt Ihnen noch mal eine Chance, mit einem guten Gesamteindruck abzuschliessen.
  • Positive Starter sind: Zitate, Analogien, Anekdoten oder rhetorische Fragen.
  • Negative Starter sind: Konventionelle Begrüßungsformeln und Feststellungen, die alle wissen.
  • Die Suggestivkraft vieler Argumente wirkt erst nach einiger Zeit bei den Zuhörern.
  • Legen Sie sich eine Zitatensammlung an. Wählen Sie für jede Präsentation das passende Zitat für den Start aus.
  • Anfang und Schlusssätze Ihrer Präsentation lernen Sie auswendig.

Diese Informationen brauchen wir für die Kundenbindung

Welche Daten und Fakten wollen wir für die Intensivierung der Kundenbindung ermitteln?

Leseprobe aus dem Buch: Profitables After-Sales-Business

1. Aus welchen Gründen verliert das Unternehmen Kunden?

  • Sind es technische, administrative oder preisliche Gründe?

  • Klappt die Erwartungshaltung des Kunden mit der erlebten Realität im Geschäftsalltag zu weit auseinander?

  • Wird das Image des Lieferanten von den Medien ungünstig dargestellt? Sind es Gründe, die in der schlechten oder fehlenden Öffentlichkeitsarbeit liegen?

  • Liegt es an der fehlenden Wellenlänge und der nachlassenden Aufmerksamkeit der betreuenden Personen vor Ort?

  • Liegt es an bestimmten Abteilungen/Mitarbeitern?

  • Gibt es Störungen in der Kommunikation des Kunden mit bestimmten Mitarbeitern auf der Beziehungsebene?

  • Liegt es an der schlechten telefonischen Erreichbarkeit der für den wichtigsten Ansprechpartner?

  • Wie genügt der Support und der technische Service den aktuellen Anforderungen des Kunden?

2. Welche Zielgruppe und Branche ist durch den Wettbewerb besonders gefährdet?

  • Warum ist gerade diese Zielgruppe besonders gefährdet?

  • Was ist unser konkreter Nutzen für diese Zielgruppe? Wo heben wir uns positiv ab?

  • Wie gut kennt die Zielgruppe den Nutzen, den wir bieten können?

  • Wie gut wird dieser Nutzen vom Unternehmen und dem Vertrieb an den Kunden kommuniziert?

  • Was davon kann der Wettbewerb auch?

  • Was kann er besser?

  • Wo sind unsere Schwächen, die der Wettbewerb ausnutzen kann?

  • Wie wichtig ist diese Zielgruppe für die Zukunft des Lieferanten?

3. An welchen Vorzeichen lässt sich ein drohender Kundenverlust im Vorfeld erkennen?

  • Welche Erkenntnisse liefert dafür die Historie der Kundenverluste?

  • Lässt sich eine ein Trend an vergleichbaren Ereignissen erkennen?

  • Welche Abteilungen/Mitarbeiter empfangen die ersten Warnsignale?

  • Wie werden die Signale/Vorzeichen dokumentiert?

  • Wie werden diese Signale/Vorzeichen intern ausgewertet?

4. Welche Kunden wollen wir stärker an uns binden?

  • Warum sind diese Kunden für uns besonders wichtig?

  • Welche Bedeutung haben diese Kunden für die zukünftige Entwicklung bezüglich Profit und Wachstum des Unternehmens?

  • Welche Bedeutung haben diese Kunden für die Imageverbesserung des Unternehmens?

  • Wie gut können wir die Erwartungshaltung dieser Kunden heute und in der Zukunft befriedigen?

  1. Wie gut kennen die Kunden den gesamten Leistungsumfang des Lieferanten?

  • Welche Produkte und Dienstleistungen aus dem Gesamtspektrum werden vom Kunden genutzt?

  • Welche Produkte und Dienstleistungen werden selten oder nie genutzt?

  • Was sind die Gründe für die Nichtnutzung?

  • Wie werden die Kunden über die für sie relevanten Angebote informiert?

  • Wie wird kontrolliert, ob und wie die Kunden die Informationen aufnehmen?

Warum ist ein Inhousetraining effektiver?

Verkaufstraining: Inhousetraining oder offenes Seminar?

Stellen wir mal die beiden Methoden gegeneinander:

Offenes Seminar

Vorteile

  1. Teilnehmer kommen aus unterschiedlichen Branchen, dadurch interessante Impulse
  2. Unterhaltsam
  3. Bei kleiner Teilnehmerzahl für den Kunden preiswerter

Nachteile

  1. Geringer Lerneffekt
  2. Geübt wird mit fiktiven Beispielen
  3. Trainer bewegt sich meist an der Oberfläche
  4. Trainer ist darauf fixiert, eine gute Bewertung zu bekommen
  5. Teilnehmer aus zu unterschiedliche Branchen, wenig Gemeinsamkeiten
  6. Zu theoretisch
  7. Für Verkaufstraining ungeeignet

Inhousetraining

Vorteile

  1. Wird individuell auf die Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet
  2. Kleine Teilnehmerzahl, dadurch kann auf jeden Teilnehmer eingegangen werden
  3. Trainiert wird mit praxisrelevanten Themen, die vorher abgestimmt werden
  4. Starker Praxisbezug, Teilnehmer trainieren in ihrer realen Umgebung
  5. Hoher und nachhaltiger Lerneffekt
  6. Die einzige Methode für ein praxisrelevantes Verkaufstraining

Nachteile

  1. Bei geringer Teilnehmerzahl (bis 5 Teilnehmer) teuer

Unbequeme Informationen richtig kommunizieren

Leseprobe aus dem Handbuch für den nachhaltigen Verkaufserfolg

Regel 4: Sprechen Sie konkret und offen!

Sagen Sie dem Kunden sofort um was es geht. Reden Sie nicht um den heißen Brei herum: „Sie wissen ja, Herr Kunde, wie zuverlässig wir in all den Jahren immer geliefert haben. Manchmal kann es jedoch passieren, dass „Laber, laber“ dabei herauskommt.

Seien Sie stark genug, es offen und pragmatisch zu formulieren:

“Herr Kunde, vor einer Stunde habe ich die Mitteilung bekommen, dass die zugesagte Lieferung nicht in der KW 45 kommt.“ Punkt und Pause.

Jetzt muss sich die Nachricht erst einmal setzen. Danach erst erläutern Sie dem Kunden die Gründe.

Jetzt ist das Schlimmste raus, danach kann es nur noch besser werden.

Wenn der Kunde sich aufregt, lassen Sie ihm Zeit, seinen Ärger zu artikulieren und bei Ihnen abzuladen. Je mehr er schimpft, umso mehr entsorgt er seinen Wut-Mülleimer. So lange er am Entsorgen ist, unterbrechen Sie ihn nicht und verteidigen Sie sich nicht („Ich kann auch nichts dafür, unsere Fertigung.“).

Ist der Mülleimer leer, dann erst lässt sich wieder auf der Sachebene nach Lösungen suchen. Das gehört ebenfalls zu den Aufgaben guter Verkäufer.

Wo soll in dieser Situation der Kunde seinen Müll abladen? Oder noch schlimmer, aufstauen?

Das wird dann für die Geschäftsverbindung wirklich gefährlich. Also nehmen Sie es mit Gelassenheit. Der Kunde meint nicht wirklich Sie, sondern Sie stehen stellvertretend für die Verursacher, die nicht da sind. Wenn Sie das nicht können, wechseln Sie den Beruf.

Verkaufstechnik: Neue Kunden ansprechen

Einwände während der Neukunden-Akquise

Aus dem Buch: Handbuch für den nachhaltigen Verkaufserfolg Leseprobe

Die typischen Einwände, wenn Sie zum Beispiel durch Telefonakquise den Erstkontakt anbahnen, sind:

  • Keine Zeit

  • Kein Interesse

  • Kein Geld

  • Investitionsstop

  • Haben schon einen Lieferanten

  • Derzeit andere Prioritäten

  • Wir strukturieren um

  • Kein Bedarf

Am Telefon haben Sie weniger Zeit, als im Gespräch, also müssen Sie schneller reagieren.

Die folgenden drei Methoden versetzen Sie in die Lage, ohne Gestammel und Behauptungen die wichtigsten Einwände zu entkräften. Sie wirken logisch und einfach. Gerade darum sind sie hochwirksam. Wichtig ist bei aller Verkaufstechnik, dass Sie authentisch wirken und keine vorgegebenen Texte nachplappern.

1. Bedingte Zustimmung

Niemand hat es gerne, wenn wir ihm widersprechen. Stattdessen schätzen wir es, wenn jemand unsere Ansichten teilt oder zumindest unseren Standpunkt respektiert. Gemeinsamkeiten schaffen Harmonie. Die bedingte Zustimmung nimmt dem Einwand die Angriffsspitze.

Kunde: „Ich sehe keinen Sinn, mit Ihnen zu sprechen. Wir haben bereits seit Jahren unseren festen Lieferanten.“

Verkäufer: „Herr Kunde, ich kann sehr gut verstehen, dass Sie, vor allem wenn Sie mit Ihren Lieferanten zufrieden sind, nicht unbedingt nach neuen Alternativen Ausschau halten. Mein Vorschlag sieht darum auch so aus: Schauen Sie sich einmal bei unserem Gespräch unser Angebot an und vergleichen Sie dann in Ruhe mit Ihrer gegenwärtigen Lösung. Danach bestimmen Sie, ob wir weiter im Gespräch bleiben und wie Sie die eine oder andere Verbesserung erzielen können.“

2. Festlegungsmethode, oder umformulierende Frage

Sie legen mit einer gezielten Frage den Kunden auf eine zustimmende Antwort fest. Sie wissen, dass die Wahrscheinlichkeit für eine positive Haltung des Kunden erhöht wird, wenn er einigen Punkten zustimmt.

Kunde: „Es hat keinen Zweck, jetzt ein Gespräch zu führen. Sie kennen ja die wirtschaftliche Situation in unserer Branche. Kosten sparen hat erste Priorität.“

Verkäufer: „Herr Kunde, das sehe ich genauso: Kostensparen ist heute das Thema Nr. 1! Das bedeutet, dass Sie mir nur dann einen Termin geben, wenn ich durch unsere Lösungen Sie dabei unterstützen kann, Kosten zu sparen?“

Kunde: „Das erzählen alle!“

Verkäufer: „Stimmt, es wird viel behauptet. Das bedeutet, Sie brauchen von mir handfeste Beweise?“

Kunde: „Ja genau! Wie sehen die aus?“

Verkäufer: „Ich zeige Ihnen bei unserem Gespräch einige Beispiele aus der Praxis, bei denen wir für unsere Kunden die laufenden Kosten reduzieren konnten. Wie sieht es am Mittwoch den 3.12. aus, oder ist Ihnen der Freitag lieber?“

3. Bumerangmethode

Der Einwand, den der Kunde Ihnen zuwirft, kommt als Argument zu ihm zurück.

Kunde: “Wir haben in unserem Bereich Personal reduziert. Die vorhandene Arbeit muss von weniger Leuten bewältigt werden. Ich habe beim besten Willen keine Zeit für solche Gespräche. Rufen Sie in 3 Monaten noch mal an, vielleicht ist es da ruhiger.“

Verkäufer: „Herr Kunde, das kann ich gut nachvollziehen. Jede Minute ist jetzt bestimmt kostbar. Genau das ist ein Punkt aus unserem Lösungsangebot. Ich möchte Ihnen zeigen, welche Möglichkeiten Sie mit unserer Lösung bekommen, wertvolle Arbeitsstunden zu sparen.“

Warum müssen Sie auch Ihren Chef managen?

Aus dem Buch: Verkäufer zum Erfolg führen

Leseprobe

Der richtige Umgang mit Ihrem Vorgesetzten

Seinen Chef zu managen klingt ungewöhnlich, ist aber in der betrieblichen Praxis eine Notwendigkeit.

Denn wenn Sie alles richtig machen, aber in der Zusammenarbeit mit Ihrem Vorgesetzten Fehler begehen, dann werden Sie immer einen schweren Stand haben.

Sie werden nie Ihre Maximalleistung bringen können, weil sich Ihre Zufriedenheit mit der Betriebssituation bewusst und unbewusst auf die Qualität Ihrer Arbeit auswirkt. Nicht wenige von Ihren Verkaufsleiterkollegen, die eine hervorragende Arbeit geleistet haben, aber unter einem gestörten Verhältnis nach „oben“ litten, sind im Unternehmen daran gescheitert.

Was nutzen die besten Ergebnisse, wenn die Atmosphäre zwischen Ihnen und Ihren direkten Vorgesetzten vergiftet ist? Der Stress, der sich durch eine gestörte Zusammenarbeit zwischen Verkaufsleiter und seinem Chef aufbaut, hat negative Auswirkung auf die Arbeit beider Beteiligten. In dieser Spannungssituationen werden Sie nie das abrufen können, zu dem Sie fähig wären.

Managen des Vorgesetzten bedeutet nicht, dass Sie ihm Anweisungen geben (was ohnehin nicht machbar ist), sondern Ihre Art der Zusammenarbeit mit Ihrem Chef so gestalten, dass ein Schulterschluss entsteht. Er soll Ihre Arbeitsweise akzeptieren und Ihre Entscheidungen unterstützen.

Ihr Vorgesetzter sollte in seiner Tagesarbeit immer spüren, dass Sie Ihren Beitrag dazu leisten, damit er seine Arbeit gut erledigen kann.

Das kann die Genauigkeit Ihrer Prognosen sein, die exakte Vorbereitung auf das Gespräch mit ihm, die punktgenaue Information über die für ihn relevante Daten und Fakten, oder die selbständige Erledigung schwieriger Fälle im Rahmen Ihrer Entscheidungsbefugnis.

Wie funktioniert Ihr Chef?

Lernen Sie durch genaues Beobachten, wie Ihr Chef Informationen aufnimmt, welche Informationskanäle er bevorzugt (hören, sehen, lesen) und stellen Sie sich in Ihrer Kommunikation mit ihm darauf ein. Ändern können Sie seine Arbeitsweise nicht (ist auch nicht Ihre Aufgabe), Sie müssen ihn so nehmen wie er ist.

Stellen Sie aber fest, wie Ihre Informationen an Ihren Vorgesetzten strukturiert sein müssen, damit sie für ihn als Input wertvoll sind.

Damit werden Sie von ihm besser verstanden und Ihre Forderungen leichter durchbringen können.

  • Erkunden Sie, welche Informationskanäle er bevorzugt. Legt er Wert auf das Gespräch unter 4 Augen, bevorzugt er das Telefon, oder liest er lieber E-Mails oder Papiere in Ruhe?

  • Ist er gar ein „Aktenfresser“, der sehr intensiv, ausdauernd und detailliert arbeitet? Der auch ausführliche Texte eingehend studiert.

  • Können Sie Ihren Vorgesetzten spontan ansprechen, weil seine Tür immer offen ist, oder bevorzugt er lieber Vorgänge am Block zu vereinbarten Terminen zu besprechen?

  • Neigt er dazu, Dinge sehr breit und ausgiebig zu untersuchen und zu besprechen, oder liebt er kurze Statements, die ruhig etwas weniger ausführlich sein dürfen?

  • Genügt es, ihm Fakten nur einmal zu sagen, weil er ein gutes Gedächtnis hat oder ist es ratsamer, sie immer noch mal zu wiederholen, oder lieber schriftlich zu formulieren?

  • Liebt er schnelle Entscheidungen oder überlegt er jede Entscheidung sehr gründlich und benötigt dazu seine Zeit? Ist er mutig oder sehr vorsichtig in seinen Entscheidungen?

  • Kann man ihn mit kreativen und unorthodoxen Ideen schnell begeistern oder liebt er die Sicherheit von bewährten Rezepten?

  • Ist Ihr Chef ein Zahlenmensch, der detaillierte Informationen wünscht, oder legt er mehr Wert darauf, pauschal die Zusammenhänge und die Richtung zu erkennen?

  • Zu welcher Uhrzeit ist er am stärksten gesprächsbereit und offen? Gibt es besonders günstige Zeiten, zum Beispiel morgens vor 8 Uhr oder abends nach 18 Uhr? Ist er ein Frühmensch oder braucht er seine Anlaufzeit? Wann hat es keinen Sinn, ihn anzusprechen?

  • Hat er auch Interesse an Ihren privaten Aktivitäten und legt er Wert auf eine zwischenmenschlich gute Atmosphäre? Schweift er gerne ab und plaudert gerne? Öffnet er sich und spricht auch über Ereignisse aus seiner Privatsphäre (Hobbies), oder bleibt er lieber streng dienstlich und bevorzugt den knappen Dialog?

Vertriebssteuerung: Verbesserung in kleinen Schritten

Das Erfolgsrezept: Ständige Verbesserung in kleinen, aber dafür schneller umsetzbaren Schritten.

Buch: 8 Schritte zum Aufbau und Steuerung einer erfolgreichen Vertriebsorganisation Leseprobe

Das ist das Erfolgsprinzip von KAIZEN. Es gibt keinen Stillstand, denn der Niedergang einer Organisation beginnt bereits mit der Fertigstellung ihres neuen Firmengebäudes, wenn man nicht permanent auf der Hut ist und ständig an Verbesserungen arbeitet. Das ist auch eines der bekannten Parkinsonschen Gesetze. Wie überhaupt im Leben, ab dem Zeitpunkt der Geburt beginnt der Mensch zu altern.

6.4.1 Was bedeutet das?

  • Alleine zur Erhaltung des Status quo bedarf es schon entsprechende Anstrengungen.

Von alleine funktioniert nur der Verfall.

  • Denn die Gesetzmäßigkeit der Natur zeigt uns jeden Tag: entweder wir entwickeln uns vorwärts oder rückwärts. Eine Stagnation gibt es in Wirklichkeit nicht.

6.4.2 Die Erkenntnis daraus ist:

  • Wir müssen jeden Tag permanent um Verbesserung bemüht sein, zunächst vor allem bei uns selbst. Verbesserungen bezüglich unseres körperlichen und geistigen Leistungsvermögens und Verbesserung unseres Arbeitsverhaltens. Dazu gehört auch die Optimierung unserer Eigenorganisation, mit dem Ziel, in der verfügbaren Zeit effizienter zu sein.

  • Langfristig erfolgreiche Unternehmen basieren ihren Erfolg nicht nur auf große Innovationen, sondern viel stärker auf beständige Verbesserung der Produkte, Arbeitsabläufe, Prozesse und der Qualität der Mitarbeiter in kleinen Schritten.

Jeder Mitarbeiter, auch wenn er noch so erfahren und erfolgreich ist, besitzt genügend Unwuchten, an denen kontinuierlich verbessert werden kann.

  • Nur wenn Sie sich als Manager primär darauf konzentrieren, Ihre Mitarbeiter permanent und mit höchster Sensibilität in ihrer Entwicklung zu beobachten, werden Sie jeden spezifisch und auf den Punkt genau zu der erwünschten Mehrleistung coachen können.

  • Denken Sie immer daran: Sie sind nicht Vorgesetzter geworden, damit Sie der sind, der die meiste Arbeit hat und die wenigste Zeit. Ihr Erfolg hängt von der Leistungsstärke Ihres Teams ab.

  • Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, ständig an sich zu arbeitenen. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, nur dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie Ihnen folgen.

  • Dulden Sie keinen in Ihrem Team, der den Standpunkt einnimmt, ihm sei nichts mehr beizubringen. So ein Mitarbeiter ist gedanklich schon mit einem Bein im Ruhestand und wird nur das leisten, was er unbedingt leisten muss. Mehr nicht.

  • Der Mensch ist von der Natur so ausgestattet, dass er bis in das hohe Alter dazulernen kann und geistig beweglich sein kann, wenn er will.

  • Zu glauben, alles schon zu wissen und zu können ist entweder Dummheit oder eine Schutzbehauptung, mit der einige Mitarbeiter ihre Komfortzone absichern um nichts Neues lernen zu müssen. Denn das ist unbequem. Sie brauchen aber Mitarbeiter, die in einer Vorwärtsbewegung sind und hungrig nach Erfolg.

Sie können nur mit Menschen erfolgreich sein, die bereit sind, ein Leben lang zu lernen und sich immer auf veränderte Situationen einzustellen.

Die systematische Einarbeitung neuer Verkäufer

Buch: Aufbau und Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsmannschaft

Leseprobe

Die entscheidenden ersten Wochen

Ein neuer Mitarbeiter braucht Zeit, bis er sich mit den neuen Produkten, den neuen Kollegen und vor allem mit dem neuen Unternehmensklima vertraut macht. Am schnellsten geht es mit den neuen Produkten. Länger dauert es, sich mit dem speziellen „Firmen-Spirit“ zu arrangieren.

Dieser Prozess dauert länger, als den neue Mitarbeiter und seine Vorgesetzte erwarten. Fühlt sich der Neue schnell wohl, werden die anderen Faktoren des Lernprozesses schneller und leichter bewältigt. Kann er sich mit dem neuen Unternehmensklima nicht anfreunden, wird er unter seinen Möglichkeiten bleiben, innerlich zweifeln und nicht die erhoffte Verstärkung sein.

Deshalb ist eine breite, umfassende und klar terminierte Einarbeitungsphase ein Muss.

10 Schritte einer systematischen Ausbildung (1 – 5)

1. Unternehmensstruktur, Arbeitsabläufe und Mitarbeiter kennen lernen.

  • Der neue Mitarbeiter soll je 2 Tage im Innendienst, Service, Lager und Produktion verbringen. Er soll dabei alle Prozesse live miterleben, die eine Bestellung bis zur Auslieferung durchläuft.

  • Danach begleitet er 2 gestandene Verkäufer je 2 Tage bei ihrer Verkaufstätigkeit, um die unterschiedlichen Arbeitsstile und Methoden kennen zu lernen.

2. Produkte kennen lernen

  • Das Produktspektrum wird zunächst anhand von schriftlichen Materialien theoretisch vermittelt (3 Tage), danach lernt der Neue die Produkte in Aktion kennen.

  • Erste Kenntnisse und die weiteren Lernabschnitte werden kontinuierlich durch Zwischenprüfungen getestet. Diese Mühe dürfen Sie nicht scheuen. Sie müssen von Anfang an sichergehen, dass der neue Mitarbeiter auch voll mitzieht und die angebotenen Maßnahmen wirkungsvoll sind.

3. Mentor zuteilen

  • Das ist ein förderungswürdiger und bewährter Mitarbeiter, der sich um die tagesgeschäftlichen Fragen zu Produkten, administrativen Abläufen und spezielle Fragen in der Ausbildung den Neuen kümmert.

  • Der Mentor ist der erste Ansprechpartner des neuen Mitarbeiters. Damit wird das Management von tagesgeschäftlichen Themen entlastet. Erfahrungsgemäß fällt es dem neuen Mitarbeiter leichter, sich mit einem Kollegen abzustimmen, als immer mit dem Vorgesetzten.

  • Der Mentor sollte ein engagierter Mitarbeiter aus dem Innen- oder Außendienst sein, der für weiterführende Aufgaben geeignet ist und die Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters als Anerkennung und als Herausforderung versteht.

4. Teilnahme am technischen Training

  • Hier wird das Produktwissen intensiv vermittelt. Das geschieht im Hause und, falls möglich, extern bei Zulieferern.

5. Teilnahme am Verkaufstraining Teil 1.

  • Wenn Sie nur einen Kandidaten haben, ist es preiswerter, ihn ein offenes Seminar besuchen zu lassen. Offene Seminare haben allerdings den Nachteil, dass sie produktneutral sind, da sich die Teilnehmer aus unterschiedlichsten Branchen zusammensetzen. Das vermittelte Wissen bleibt dadurch nur an der Oberfläche. Auch ist die Anzahl der Seminarteilnehmer zum hoch.

  • Wenn Sie ein firmeninternes Seminar planen: informieren Sie sich unbedingt, welche praktischen Vertriebserfahrungen und Erfolge der Trainer nachweisen kann!

Meiden Sie Anbieter, die über keine konkrete oder nur kurze Vertriebserfahrung verfügen.

  • Achten Sie auch darauf, dass der Trainer mit Ihre Branche vertraut ist. Ein Trainer, der seine eigene Verkaufslaufbahn bei einem Markenartikler oder einem Finanzdienstleister absolviert hat, wird Ihnen nichts bringen, wenn Sie in der Investitionsgüterbranche angesiedelt sind.

  • Hat der neue Mitarbeiter bereits langjährige Vertriebserfahrung, sollten Sie einen erfahrenen Vertriebscoach beauftragen, der sich einen halben bis einen Tag mit ihm befasst und beurteilen kann, was er verkaufstechnisch wirklich drauf hat. Danach können Sie sichergehen, dass das Vertriebswissen passt und keine weiteren Maßnahmen zunächst erforderlich sind.

  • Seien Sie sehr skeptisch, wenn der Neue sagt, er sei durch seine lange Verkaufspraxis erfahren genung, kennt schon alles und braucht kein Training mehr. Denn dann haben Sie es in den meisten Fällen mit Verkäufern zu tun, die nicht mehr lernbereit sind und an verkrustetem, überholtem Wissen festhalten.

  • Genau das brauchen Sie nicht!

Vertriebssteuerung, 8 Schritte

Buch: 8 Schritte zum Aufbau und Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation

Leseprobe

Wie sieht die Vertriebskultur von kleinen und mittelständischen Unternehmen heute aus?

Gerade kleinere und mittelständische Unternehmen tun sich schwer, eine langfristig in der gleichen Besetzung arbeitende, motivierte und schlagkräftige Vertriebsmannschaft aufzubauen.

  • In den meisten dieser Unternehmen herrscht oft eine zu hohe Fluktuation, weil die falschen Mitarbeiter eingestellt werden. Teils passt die Qualifikation nicht, Mitarbeiter sind nicht motiviert und oft können sich die Neuen nicht in das spezielle Firmenumfeld integrieren.

  • Es herrscht eine statische Atmosphäre statt Dynamik, weil die Mitarbeiter falsch bezahlt werden. Der Anteil des Festgehaltes ist in der Relation zu dem erfolgabhängigen Anteil fast immer zu hoch. Es fehlen spürbare Anreize für die Verkäufer, mehr zu tun, als nur das Mittelmaß.

  • Für das Management gibt es keine Transparenz der Verkaufsprozesse. Es kann nicht systematisch festgestellt werden, wie Aufträge zustande kommen oder verloren werden. Der Vorgesetzte wird über einen verlorenen Auftrag in der Form informiert, die für den Verkäufer keine unbequemen Konsequenzen zu befürchten lässt. Meist lautet die Botschaft: „Wir waren mal wieder zu teuer.“

  • Mitarbeiter bleiben unter ihrem Leistungsniveau, weil keine wirksame Vertriebssteuerung existiert. Mitarbeiter operieren überwiegend in ihrer Komfortzone, weil niemand da ist, der sie zur Aktivierung ihrer vorhandenen Leistungsreserven animiert.

  • Es herrscht oft Uneinigkeit, ob man mit eigenen Mitarbeitern oder freien Handelsvertretern arbeiten soll. Viel Unternehmer glauben, dass freie Handelsvertreter wirtschaftlicher seien, da nur denn Geld fließt, wenn etwas verkauft wird. Eigene Mitarbeiter verursachen dagegen fixe Kosten. Dabei übersehen sie aber, dass freie Handelsvertreter als freie Unternehmer schlechter oder gar nicht gesteuert werden können. Das Marktpotenzial wir dabei nur mangelhaft ausgeschöpft.

Warum ist das so?

Die Gründe dafür sind vielfältig, resultieren aber sehr oft daraus, dass der Firmenchef eher aus der Technik, Produktion oder Administration kommt und vom Vertrieb keine, oder eine nur theoretische Vorstellung hat. Hilfe holt er sich womöglich noch von externen Beratern, die selbst auch nur den Vertrieb von der theoretischen Seite her kennen. ilfe holt er sich

So lange die Konjunktur funktioniert, fallen mittelmäßige Mitarbeiter nicht weiter auf, weil dann auch „ein blindes Huhn ein Korn findet“.

Ernst wird es, wenn das Unternehmen gezwungen ist, sich im harten Wettbewerbsmarkt zu behaupten und aktiv, gegen Widerstände, um neue Marktanteile zu kämpfen hat. Dann überlebt nur die gut aufgestellte, richtig qualifizierte, motivierte und konsequent gesteuerte Vertriebsorganisation.

Das ist der Nutzen dieses Buches für Sie:

Dieses Buch vermittelt Ihnen als Manager oder Eigentümer die wichtigsten Regeln für die Gewinnung neuer, in Ihr Unternehmen passender Vertriebsmitarbeiter und für den Aufbau, Bezahlung und die Steuerung einer Vertriebsorganisation. Die beschriebenen Regeln haben den Vorteil, dass sie sofort umsetzbar sind und auf anerkannter, jahrelanger Erfahrung im Vertriebsbereich basieren.

Ich konzentriere mich dabei auf die kompakte, pragmatische Vermittlung der Inhalte, damit Sie den größtmöglichsten Nutzen daraus ziehen. Alle Vorschläge können Sie organisatorisch und IT-mäßig ohne großen Aufwand umsetzen.

Bitte beachten Sie dabei: Holen Sie sich kein fertiges CRM-System ins Haus, denn dann müssen Sie Ihre Organisation dem System anpassen. Produktiver ist es für Sie, und auch leichter zu implementieren, wenn sich ein System Ihren Anforderungen anpasst.

Eine Anmerkung zum Thema Gleichstellung: Wenn ich von Verkäufern schreibe, meine ich selbstverständlich Frauen und Männer.

Wo stehen Sie heute?

Überprüfen Sie zunächst Ihren aktuellen Ist-Zustand.

Beantworten Sie die nachfolgenden Fragen offen, ohne sich selbst etwas vorzumachen.

Wenn Sie diese Fragen überwiegend mit Nein beantwortet haben, dann ist es höchste Zeit Ihre Vertriebsorganisation neu zu strukturieren!

Checkliste – Vertriebssteuerung

  • Es fällt mir leicht, die für mein Unternehmen geeigneten Vertriebsmitarbeiter zu finden.

  • Für neue Vertriebsmitarbeiter habe ich einen detaillierten und terminierten Einarbeitungsplan.

  • Die Einhaltung des Einarbeitungsplans und die Lernfortschritte der neuen Mitarbeiter werden konsequent kontrolliert.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich einen Jahres-Schulungsplan für technisches Wissen und verkäuferisches Wissen.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich eine klare und eindeutige Stellenbeschreibung.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich klare Vorgaben für Umsatz, Deckungsbeitrag, Neugeschäft.

  • Die Vorgaben beziehen sich auf das Geschäftsjahr und zusätzlich aufgeteilt auf Quartale.

  • Die Quartalsvorgaben sind unterschiedlich gewichtet und nicht nur die Jahresvorgabe durch 4 geteilt. Die starken und schwachen Monate im Geschäftsverlauf sind angemessen berücksichtigt.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein leistungsorientiertes, dynamisches Entlohnungssystem.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich genügend Ideen für ein Leistungsanreizprogramm in Form von Incentive-Aktionen.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein einfach und schnell zu handhabendes und überschaubares Reporting- und Vertriebssteuerungssystem.

  • Ich kann jederzeit feststellen, wie aktiv und effizient meine Vertriebsmitarbeiter sind.

  • Meine Mitarbeiter werden 2 mal im Jahr in einem gemeinsamen Gespräch von ihrem direkten Vorgesetzten beurteilt.

  • Die Beurteilung wird dokumentiert.