Welche Faktoren sind für den Verkaufserfolg verantwortlich?

Geheimrezepte gibt es im Verkauf nicht

Der Verkaufserfolg hängt von vielen Faktoren ab. Diese sind uns in ihrer Fülle nur zum Teil bewusst. Es gibt erfolgreiche Verkäufer, die stolz darauf sind, mit den meisten Kunden eine gute Wellenlänge herzustellen. Dies sehen sie als Hauptursache für ihren Verkaufserfolg. Andere Verkäufer sind nicht so geschickt, mit den unterschiedlichsten Kunden klar zu kommen. Aber auch sie sind sehr erfolgreich. Andere Verkäufer sind stolz auf ihre Beratungkompetenz und sehen hier die Ursache für ihren Erfolg.

Was macht den Verkaufserfolg nun aus?

Einige Gemeinsamkeiten lassen sich ermitteln, wenn wir mal intensiv erfolgreiche Verkäufer beobachten. Das sind die 6 wichtigsten:

  1. Durchschnittlich erfolgreiche Verkäufer kennen ihre Produkte manchmal noch besser als Spitzenverkäufer. Sie glauben, dass hohes Produktwissen erfolgsentscheidend ist. Leider irren sie hier! Denn der Kaufentschluss wird zum weitaus größten teil von unterbewussten Antrieben gesteuert, als von rationalen Fakten. Mehr Fachwissen aufbauen ist kein Garant für höheren Verkaufserfolg.
  2. Der starke Verkäufer konzentriert sich mehr auf die Persönlichkeit seiner Kunden, auf die Lücken in der aktuellen Ist-Situation des Kundenunternehmens und auf die Entscheidungswege. Er kennt alle Personen, die ein Verkaufsprojekt direkt oder indirekt beeinflussen. Er ist auch über die Motive dieser Beeinflusser informiert.
  3. Gute Verkäufer investieren viel Zeit, zu erkennen, was den Kunden wirklich bewegt. Der Könner im Verkauf weiß, was der spezifische, tatsächliche Bedarf des Kunden ist. Er konzentriert sich darauf, die Hebel punktgenau zu finden, auf die er drücken muss um zum Ziel zu kommen
  4. Durchschnittsverkäufer analysieren gerne, warum ein Projekt verloren wurde. Sie trauern auch dem entgangenen Geschäft lange nach. Damit stimulieren sie sich negativ.
  5. Spitzenverkäufer konzentrieren sich stärker darauf, zu erkunden, warum ein Projekt gewonnen wurde. Sie leben bewusster in der Gegenwart und verarbeiten Misserfolge aus der Vergangenheit damit schneller.
  6. Sie suchen immer nach Erfolgsmethoden, die wiederholbar sind und in anderen Verkaufssituationen eingesetzt werden können. In Gegensatz zu den Durchschnittskollegen wissen sie, wo sie gut sind.

Wege zum Verkaufsziel

Prozessorientierte Kriterien bei der Verkäuferführung

Um den Verkäufer dabei zu unterstützen, den wirkungsvollsten Weg zu Ziel zu beschreiten, bieten sich folgende Kriterien an, nach denen Sie als Verkaufsleiter seine Arbeitsweise bewerten und messen können:

Fleiß.

  • Wie hoch ist seine Besuchsaktivität in der Relation zu der Aktivität seiner Kollegen?

Sorgfalt

  • Mit welcher Sorgfalt und Genauigkeit erledigt er seine Aufgaben, auch die administrativen? Legt er Wert auf eine akzeptable Qualität in der Ausführung oder ist er oberflächlich?

Zuverlässigkeit

  • Wie hält er seine Zusagen ein? Ruft er zurück, wenn er es verspricht? Wie gut können Sie sich auf seine Zusagen verlassen?

Pünktlichkeit

  • Hält er Kundentermine ein? Hält er interne Termine ein (Abgabe von Reports)? Kommt er pünktlich zu Meetings?

Fachwissen

  • Ist sein Fachwissen auf dem aktuellen Stand? Einschränkung: Wir wissen, dass Durchschnittsverkäufer oft ein tieferes Fachwissen pflegen, als die Spitzenverkäufer.

Verkaufswissen

  • Ist sein Verkaufswissen praxistauglich? Wie gut kennt er die Tricks und Kniffe für unterschiedliche Verkaufssituationen? Plagt er sich mit theoretischen Weisheiten oder hinderlichen Glaubenssätzen herum, die nicht zielführend sind und seine Leistung einschränken?

Einstellung

  • Hat er die richtige Einstellung zu seinem Beruf? Ist er loyal zu seinem Unternehmen und seinem vorgesetzten? Steht er voll und ganz zu dem, was er macht? Ist er Verkäufer und Berater aus Überzeugung?

Auftreten

  • Wie wirkt er auf andere Menschen? Hat er eine seriöse Ausstrahlung? Stimmt sein Outfit, seine Körperpflege?

Eigeninitiative

  • Hat er eigene Ideen? Macht er Vorschläge? Sind seine Vorschläge konstruktiv und durchdacht? Sucht er selbst nach Lösungsmöglichkeiten statt auf Eingebungen vom Vorgesetzten zu warten?

Teamfähigkeit

  • Gerade die Verkaufskanonen sind keine guten Beispiele für Teamwork, sie sind nur dann kooperativ, wenn es ihrer Zielerfüllung dient.

  • Aber dennoch ist die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit Kollegen und Mitarbeitern aus anderen Abteilungen unerlässlich.

  • Wie gut geht der Mitarbeiter mit Kollegen aus dem Innendienst und anderen internen Bereichen um?

  • Versteht er es, auch nach innen zu verkaufen und Verbündete aufzubauen?

Durch die kontinuierliche Bewertung der Mitarbeiter und die Arbeit an diesen Prozesskriterien werden Sie mittelfristig die gewünschte Verhaltensänderung bei Ihren Mitarbeitern erzielen. Bis auf die wenigen Ausnahmen, die nicht wollen oder nicht können und von denen Sie sich konsequent trennen sollten.

Sie werden bei Ihren Mitarbeitern den Prozess, ihre Arbeitsweise und Einstellung, nachhaltig verbessern. Dann kommen automatisch auch die gewünschten Ergebnisse.

Fragetechnik nach der IPAG-Methode

Berarfsweckung mit der IPAG-Fragetechnik

Die von Hans Fischer Seminare praktizierte Verkaufstrainingsmethode ist MEN. MEN steht für: Methode zur Entwicklung von Nutzen. Statt den Kunden mit vielen gutgemeinten Produktinformationen zu überhäufen, werden seine spezifischen Bedürfnisse ermittelt. Diese Bedürfnisse werden vom Kunden als sehr konkret empfunden. Er entwickelt darauf hin den brennenden Wunsch nach einer Lösung.

Der Weg zu diesem Ziel ist eine strategisch wirkungsvolle Fragetechnik: IPAG. IPAG definiert die 4 Fragearten:

I = Fragen zur Ist-Situation,

P = Fragen zu möglichen Problemen,

A = Fragen zu den Auswirkungen der Probleme,

G = Fragen zu dem Gewinn einer neuen Lösung

Die Frage zur Ist-Situation

Nach einem Gesprächseinstieg, der aus der Begrüßung und der Gesprächseröffnung besteht, darf der Verkäufer bei einem Erstgespräch nicht in die Falle tapsen, einen Monolog zu halten. Im Gegenteil, gerade jetzt ist es psychologisch wichtig und entscheidend für Ihren Erfolg, dass der Kunde sich öffnet.

  • Da der Kunde, wie jeder Mensch, lieber redet als zuhört, bringen wir den Kunden zum reden. Auch hier gilt die Regel, dass der Mensch, wenn er redet, am liebsten über sich redet. Was uns im privaten Umgang mit manchen Mitmenschen gegen den Strich geht, nützt uns jedoch im Verkaufsgespräch.

  • Wenn wir den Kunden dazu gebracht haben, zu reden, dann können wir ihn durch strategisch sinnvolle Fragen lenken.

  • Das Gleichgewicht der Gesprächsführung im Erstkontakt besteht darin, dass der Verkäufer durch Fragen das Gespräch führt und der Kunde den Textbeitrag liefert.

Durch die erste strategisch wichtige Fragetechnik, der Frage zum Ist-Zustand, macht sich der Verkäufer ein Bild von den betrieblichen Gegebenheiten. Das Ziel der Fragetechnik ist, einen möglichst vollständigen Einblick in die aktuelle Ist-Situation des Kunden zu erhalten.

Erst danach können wir überhaupt erkennen, welche unserer Lösungsmöglichkeiten für diesen Kunden die richtige ist.

Es hat also neben dem psychologischen Effekt auch einen rationalen Grund, dass wir möglichst schnell den Kunden dazu bringen, dass er redet.

Offene Fragen stellen

  • Herr Heinrich, können Sie mir bitte etwas zu Ihrem Betrieb sagen.

  • Wie sieht Ihr Produktspektrum aus, Herr Schulze?

  • Welche Anforderungen stellen Sie an ein XY-System?

  • Wie sollten Ihrer Meinung nach die XY-Leistungen der XY-Geräte in den nächsten Jahren aussehen, Herr Berger?

  • Wie organisieren Sie Ihren internen Ablauf, Herr Heinemann?

Geschlossene Fragen stellen Sie bitte immer nur dann, wenn Sie ganz präzise etwas hinterfragen müssen.

  • Wie alt ist Ihre Anlage?

  • Wie viel Stück produzieren Sie?

  • Wie viele Niederlassungen haben Sie?

Bei der Verwendung vieler offener Fragen, erhalten Sie eine Menge Informationen. Dadurch erübrigen sich manche geschlossenen Fragen.

Achten Sie in der Praxis darauf:

Modell A

  • Verkäufer redet – Kunde schweigt.

  • Verkäufer fragt geschlossene Fragen – Kunde antwortet einsilbig, knapp.

  • Verkäufer wird unsicher, redet mehr – Kunde wird immer schweigsamer.

  • Kunde fragt – Verkäufer redet.

  • Kunde führt das Gespräch – Verkäufer verliert.

Modell E = Erfolg

  • Verkäufer fragt offene Fragen – Kunde antwortet

  • Verkäufer praktiziert aktives, interessiertes Zuhören – Kunde redet offener, fühlt sich wohl

  • Kunde findet Vertrauen – Verkäufer findet Sicherheit

  • Verkäufer führt das Gespräch durch Fragen – beide gewinnen.

Sie haben nun die wichtigsten Grundsätze der Frage zur Ist-Situation kennen gelernt. Versuchen Sie nun Ihre Erstgespräche mit noch mehr offenen Fragen zu führen. Sie werden erstaunt sein, wie viel „Mehr“ an Informationen Sie gewinnen und wie positiv Ihre Kunden reagieren werden.

Ihr Erfolg hängt nicht davon ab, ob Sie viele Informationen geben, sondern ob Sie viele Informationen beschaffen können!

Die Frage zur Zufriedenheit (Problemen)

Sie haben die Frage zur Ist-Situation kennen gelernt. Dies ist die Basis der Bedarfsermittlung. Erst jetzt können Sie sich ein Bild davon machen, mit welchem Ist-Zustand der Kunde heute arbeitet.

Sie haben erfahren, welche Wettbewerbslösungen er im Einsatz hat, wie alt diese sind, wie sie finanziert sind und was er damit alles abdeckt.

Bitte denken Sie immer daran: Offene Fragen stellen!

Offene Fragen öffnen den Kunden, bringen ihn zum Reden.

Jetzt, bei der Formulierung der Fragen zur Zufriedenheit sind Ihre Wettbewerbskenntnisse gefragt. Aus dem Ist-Zustand können Sie erkennen, mit welchen Punkten der Kunde zufrieden sein könnte und welche Anwendungsgebiete gut abgedeckt sind.

Beispiel:

Sie wissen, dass die vom Kunden eingesetzte Maschine im Vergleich zu Ihrer Lösung langsamer ist.

Wie fragen Sie?

Auf keinen Fall so:

  • „ Herr Schneider, Sie sagten, dass Sie mit der Gurkheim XL arbeiten. Da haben Sie doch bestimmt Probleme mit der Verarbeitungsgeschwindigkeit?“

Wie lautet zwangsläufig die Antwort des Kunden?

  • „Probleme haben wir keine! Mit der Geschwindigkeit können wir leben!“

  • Schon haben Sie einen Minuspunkt verbucht!

So fragen Sie geschickter:

  • „ Herr Schneider, wie zufrieden sind Sie mit der

  • Verarbeitungsgeschwindigkeit Ihres derzeit eingesetzten Gerätes?“

Sie haben erstens eine offene Frage gestellt, zweitens den

Wettbewerber nicht namentlich genannt und drittens das Wort Problem vermieden.

Die nächste Alternative:

  • „Herr Schneider, wie beurteilen Sie das Thema

  • Verarbeitungsgeschwindigkeit im Hinblick auf die steigenden Anforderungen des Marktes?“

Die Antwort des Kunden könnte so lauten:

  • „Ja, Herr Berger, insgesamt hat sich unsere Gurkheim XL in den letzten Jahren gut bewährt. Die Maschine ist recht robust. Allerdings haben wir in Spitzenzeiten öfters Engpässe bei der Verarbeitungsgeschwindigkeit. Aber wir haben gelernt damit zu leben“.

Der gute Verkäufer hört das heraus, was er strategisch ausbauen kann. Es ist die Aussage: „…haben wir in Spitzenzeiten öfters Engpässe…“

Der weitere Inhalt der Kundenaussage ist für uns momentan nicht relevant.

Wir haben jetzt unsere erste Nische gefunden. Eine Nische ist aber zu wenig, wir brauchen mehr. Also formulieren wir weitere Fragen zur Zufriedenheit, moderat und offen. Natürlich wird uns der Kunde einige Fragen so beantworten, indem er seine uneingeschränkte Zufriedenheit mit bestimmten Abläufen formuliert.

Das macht nichts, wenn Sie geduldig und einfühlsam fragen, ergeben sich genug Themenfelder, die Sie später mit Lösungsvorschlägen abdecken können.

Schauen wir uns die Aussage des Kunden genauer an. Diese Aussage nennen wir: Latenter Bedarf.

Latent deshalb, weil dem Kunden der Bedarf noch nicht voll im Bewusstsein ist. Ich muss ihm jetzt dabei helfen, aus dem latenten Bedarf einen konkreten Bedarf zu entwickeln.

Idealerweise in der Form, dass er den Bedarf mit seinen eigenen Worten formuliert:

  • „Mich würde interessieren, wie man die Verarbeitungsgeschwindigkeit erhöhen könnte.“

Oder:

  • „Eine Erhöhung der Verarbeitungsgeschwindigkeit wäre für uns im Hinblick auf die steigenden Anforderungen unserer Kunden interessant.“

Solange der Kunde seinen Bedarf nur latent wahrnimmt, ist er noch nicht reif für unsere Argumente. Das bedeutet, unsere schönen Argumente gehen noch an ihm vorbei.

Am empfänglichsten für ein Argument wird der Kunde, wenn er den Bedarf mit seinen eigenen Worten konkret formuliert hat. Also, üben Sie sich noch in Geduld. Das nächste Kapitel wird Ihnen verraten, mit welcher Fragetechnik Sie den latenten Bedarf zu einem konkreten Bedarf ausbauen.

Die Frage zur Problemauswirkung

Jetzt haben Sie gelernt, durch Fragen zur Zufriedenheit nach Nischen zu suchen, in denen der Kunde seinen aktuellen Ist-Zustand noch nicht optimal abgedeckt hat. Wir suchen mögliche Problemfelder, damit wir einen Ansatz für unsere Lösungsentwicklung entdecken.

Wenn der Kunde mit seinem Ist-Zustand zufrieden ist, keine Schwachpunkte darin erkennt, wird er schwerlich einen Wunsch für eine Verbesserung verspüren.

Da wir aber als gute Verkäufer wissen, dass jeder Kunde mit bestimmten Punkten seiner Ist-Situation nicht zufrieden ist, wissen wir auch, dass kein Kunde uneinnehmbar ist. Immer dann, wenn wir dem Kunden in seiner Bewusstseinsbildung dabei helfen, Unzufriedenheit zu entdecken, verspürt er einen latenten Bedarf. Den wollen wir zu einem konkreten Bedarf verstärken.

Nochmals zur Wiederholung:

Kunde: “Bei hohen Auflösungen lässt die Wiedergabequalität meiner Anlage zu wünschen übrig…“

Hier formuliert der Kunde einen latenten Bedarf. Wenn Sie jetzt ein Qualitätsargument Ihrer Anlage anbringen, ist der Kunde noch nicht reif dafür.

Kunde: „Bei hohen Auflösungen benötige ich eine Anlage mit einer stabilen Wiedergabequalität!“

Das ist eine konkrete Bedarfsmeldung. Der Kunde ist jetzt reif für Ihre Argumente.

Mit der Frage zur Problemauswirkung führen wir den Kunden zu einer konkreten Bedarfsmeldung.

In diese Falle argumentiert ein schlechter Verkäufer:

Kunde: “Die Ausgabegeschwindigkeit unserer Maschine ist gerade in Spitzenzeiten zu langsam.“

Verkäufer: „Herr Kunde, dann haben Sie sicherlich ein Engpassproblem! Unsere Labero GTX hat eine Ausgabegeschwindigkeit von 99 pro Minute, damit kriegen Sie Ihr Problem wieder in den Griff!“

Kunde: „Na ja, so schlimm ist das auch wieder nicht. Auf der anderen Seite arbeitet die Maschine sehr zuverlässig.“

Schon haben Sie als Verkäufer eine Chance vertan!

  • Sie sollen dem Kunde zwar Probleme bewusst machen, aber das Wort Problem niemals erwähnen.

  • Stellen Sie keine Suggestivfragen! Suggestivfragen drängen den Kunden in eine Abwehrhaltung.

So geht der gute Verkäufer vor:

Kunde: “Die Ausgabegeschwindigkeit unserer Maschine ist gerade in Spitzenzeiten zu langsam.“

Verkäufer: „Herr Kunde, was passiert in den Spitzenzeiten, wenn die Ausgabegeschwindigkeit Ihres Gerätes zu langsam ist?“

Kunde: “Ja, dann haben wir ein Zeitproblem. Das ist manchmal recht ärgerlich, weil wir dann Überstunden fahren müssen. Manchmal müssen wir auch die Aufträge extern erstellen lassen.“

Verkäufer: „Das kann ich gut nachvollziehen, Herr Kunde. Wie wirkt sich das denn auf Ihre Kostensituation aus?“

Kunde: „Ach, erinnern sie mich nicht daran! Extern erstellte Aufträge kosten ein Heidengeld!“

Das ist Verkaufen! Haben Sie es gemerkt? Der Verkäufer hat zweimal die Frage zur Problemauswirkung gestellt. Und in beiden Fällen hat der Kunde mit seinen eigenen Worten die Auswirkung eines Problems formuliert.

Das ist das Entscheidende: Der Kunde glaubt erst dann, dass er ein Problem hat, wenn er die Problemauswirkung mit seinen eigenen Worten schildert.

Jetzt haben Sie als geschickter Verkäufer dem Kunden dabei geholfen, dass ein latentes, also eher unbewusst registriertes Problem, plötzlich in das Bewusstsein gerutscht ist. Und jetzt empfindet der Kunde das, wozu Sie ihm verholfen haben:

  • Den Wunsch nach einer Problemlösung.

Sie könnten jetzt die Geschwindigkeitsvorteile Ihrer Maschine ins Rennen schicken. Aber Sie könnten auch den Kunden noch heißer machen auf eine Lösung. Wie? Das erfahren Sie im nächsten Kapitel. Darin erläutere ich Ihnen die letzte unserer Fragenserie:

  • die Frage nach dem Gewinn durch eine Lösung.

Die Frage nach dem Gewinn

Die Frage nach dem Gewinn durch eine neue Lösung lässt in dem Kunden den Wunsch für diese Lösung entstehen.

Verkäufer: „Herr Kunde, was würden Sie davon halten, wenn Sie an dieser Stelle des Produktionsprozesses auch in Spitzenzeiten keinen Engpass mehr hätten?“

Kunde: „Das wäre natürlich eine feine Sache. Aber wie lässt sich das realisieren?“

Jetzt ist der Kunde reif für Ihre Lösungspräsentation!  Jetzt, und nicht vorher. Eine gute Lösung verliert ihre Wirkung, wenn der Kunde noch nicht bereit ist, sie als erstrebenswert anzusehen, wenn seine Begehrlichkeit noch nicht geweckt ist.

Der Wunsch nach einer Lösung ist primär ein Motiv aus der emotionalen Ebene. Als guter Verkäufer unterscheiden Sie, ob der Kunde etwas als gut und sinnvoll ansieht, oder ob er einen Wunsch empfindet und etwas will. Der Wunsch erst löst aus, dass der Kunde Ihre Lösung will.

Wir Menschen sind nicht unbedingt bereit, eine Entscheidung für ein Produkt oder eine Maßnahme zu treffen, obwohl wir sie als sinnvoll und nützlich betrachten. Hält der Kunde etwas für sinnvoll, ist davon sein Verstand berührt, seine Entscheidungsfreude oder Kauflust ist bei rationalen Motiven, Verstandesmotiven, nur zu 15% geweckt.

Will er etwas, dann kommt das aus dem Bauch. Sie wissen, dass zu 85% Bauchmotive, also emotionale Antriebe, die Kaufbereitschaft auslösen. Und zwar branchenübergreifend! Mit unserer Strategie der 4 Fragearten führen wir den Kunden von seinem zunächst neutralen Standpunkt zum echten Kaufinteresse.

Finden Sie heraus,
was Ihre potentiellen Kunden wünschen,
und nicht das, was sie brauchen.
Bedürfnisse sind rational, Wünsche sind emotional.

(Tim Connor)

Wir fassen nochmals zusammen:

  • Mit den Fragen zur Ist-Situation lernen wir den aktuellen Ist-Zustand unseres Neukunden kennen.

  • Mit den Fragen zur Zufriedenheit erfahren wir, wie sein Ist-Zustand seiner Meinung nach seine Bedürfnisse befriedigt.

  • Wir versuchen Nischen zu finden, in denen unser Lösungsangebot die Ist-Situation des Kunden optimiert.

  • Mit der Frage zur Problemauswirkung animieren wir den Kunden, uns die Auswirkung einer Nichtzufriedenheit mit seinen Worten zu formulieren. Indem der Kunde seine Unzufriedenheit mit seinen eigenen Worten formuliert, wird ihm automatisch bewusst, dass er etwas ändern, verbessern muss.

  • Mit der Frage nach dem Gewinn einer Lösung machen wir ihn bereit, unsere Argumente aufzunehmen.

Jetzt kommt es darauf an, dass unsere Argumente dem Kunden den spezifischen Nutzen verdeutlichen, den unsere Lösung für ihn bedeutet.

Erfolgreiche Menschen sind erfolgreich,
weil sie es sich zur Gewohnheit machen,
diejenigen Dinge zu tun, die Versager nicht gerne tun.

(Albert Gray)

Warum ist ein Inhousetraining effektiver?

Verkaufstraining: Inhousetraining oder offenes Seminar?

Stellen wir mal die beiden Methoden gegeneinander:

Offenes Seminar

Vorteile

  1. Teilnehmer kommen aus unterschiedlichen Branchen, dadurch interessante Impulse
  2. Unterhaltsam
  3. Bei kleiner Teilnehmerzahl für den Kunden preiswerter

Nachteile

  1. Geringer Lerneffekt
  2. Geübt wird mit fiktiven Beispielen
  3. Trainer bewegt sich meist an der Oberfläche
  4. Trainer ist darauf fixiert, eine gute Bewertung zu bekommen
  5. Teilnehmer aus zu unterschiedliche Branchen, wenig Gemeinsamkeiten
  6. Zu theoretisch
  7. Für Verkaufstraining ungeeignet

Inhousetraining

Vorteile

  1. Wird individuell auf die Bedürfnisse des Kunden ausgerichtet
  2. Kleine Teilnehmerzahl, dadurch kann auf jeden Teilnehmer eingegangen werden
  3. Trainiert wird mit praxisrelevanten Themen, die vorher abgestimmt werden
  4. Starker Praxisbezug, Teilnehmer trainieren in ihrer realen Umgebung
  5. Hoher und nachhaltiger Lerneffekt
  6. Die einzige Methode für ein praxisrelevantes Verkaufstraining

Nachteile

  1. Bei geringer Teilnehmerzahl (bis 5 Teilnehmer) teuer

Unbequeme Informationen richtig kommunizieren

Leseprobe aus dem Handbuch für den nachhaltigen Verkaufserfolg

Regel 4: Sprechen Sie konkret und offen!

Sagen Sie dem Kunden sofort um was es geht. Reden Sie nicht um den heißen Brei herum: „Sie wissen ja, Herr Kunde, wie zuverlässig wir in all den Jahren immer geliefert haben. Manchmal kann es jedoch passieren, dass „Laber, laber“ dabei herauskommt.

Seien Sie stark genug, es offen und pragmatisch zu formulieren:

“Herr Kunde, vor einer Stunde habe ich die Mitteilung bekommen, dass die zugesagte Lieferung nicht in der KW 45 kommt.“ Punkt und Pause.

Jetzt muss sich die Nachricht erst einmal setzen. Danach erst erläutern Sie dem Kunden die Gründe.

Jetzt ist das Schlimmste raus, danach kann es nur noch besser werden.

Wenn der Kunde sich aufregt, lassen Sie ihm Zeit, seinen Ärger zu artikulieren und bei Ihnen abzuladen. Je mehr er schimpft, umso mehr entsorgt er seinen Wut-Mülleimer. So lange er am Entsorgen ist, unterbrechen Sie ihn nicht und verteidigen Sie sich nicht („Ich kann auch nichts dafür, unsere Fertigung.“).

Ist der Mülleimer leer, dann erst lässt sich wieder auf der Sachebene nach Lösungen suchen. Das gehört ebenfalls zu den Aufgaben guter Verkäufer.

Wo soll in dieser Situation der Kunde seinen Müll abladen? Oder noch schlimmer, aufstauen?

Das wird dann für die Geschäftsverbindung wirklich gefährlich. Also nehmen Sie es mit Gelassenheit. Der Kunde meint nicht wirklich Sie, sondern Sie stehen stellvertretend für die Verursacher, die nicht da sind. Wenn Sie das nicht können, wechseln Sie den Beruf.

Verkaufstechnik: Neue Kunden ansprechen

Einwände während der Neukunden-Akquise

Aus dem Buch: Handbuch für den nachhaltigen Verkaufserfolg Leseprobe

Die typischen Einwände, wenn Sie zum Beispiel durch Telefonakquise den Erstkontakt anbahnen, sind:

  • Keine Zeit

  • Kein Interesse

  • Kein Geld

  • Investitionsstop

  • Haben schon einen Lieferanten

  • Derzeit andere Prioritäten

  • Wir strukturieren um

  • Kein Bedarf

Am Telefon haben Sie weniger Zeit, als im Gespräch, also müssen Sie schneller reagieren.

Die folgenden drei Methoden versetzen Sie in die Lage, ohne Gestammel und Behauptungen die wichtigsten Einwände zu entkräften. Sie wirken logisch und einfach. Gerade darum sind sie hochwirksam. Wichtig ist bei aller Verkaufstechnik, dass Sie authentisch wirken und keine vorgegebenen Texte nachplappern.

1. Bedingte Zustimmung

Niemand hat es gerne, wenn wir ihm widersprechen. Stattdessen schätzen wir es, wenn jemand unsere Ansichten teilt oder zumindest unseren Standpunkt respektiert. Gemeinsamkeiten schaffen Harmonie. Die bedingte Zustimmung nimmt dem Einwand die Angriffsspitze.

Kunde: „Ich sehe keinen Sinn, mit Ihnen zu sprechen. Wir haben bereits seit Jahren unseren festen Lieferanten.“

Verkäufer: „Herr Kunde, ich kann sehr gut verstehen, dass Sie, vor allem wenn Sie mit Ihren Lieferanten zufrieden sind, nicht unbedingt nach neuen Alternativen Ausschau halten. Mein Vorschlag sieht darum auch so aus: Schauen Sie sich einmal bei unserem Gespräch unser Angebot an und vergleichen Sie dann in Ruhe mit Ihrer gegenwärtigen Lösung. Danach bestimmen Sie, ob wir weiter im Gespräch bleiben und wie Sie die eine oder andere Verbesserung erzielen können.“

2. Festlegungsmethode, oder umformulierende Frage

Sie legen mit einer gezielten Frage den Kunden auf eine zustimmende Antwort fest. Sie wissen, dass die Wahrscheinlichkeit für eine positive Haltung des Kunden erhöht wird, wenn er einigen Punkten zustimmt.

Kunde: „Es hat keinen Zweck, jetzt ein Gespräch zu führen. Sie kennen ja die wirtschaftliche Situation in unserer Branche. Kosten sparen hat erste Priorität.“

Verkäufer: „Herr Kunde, das sehe ich genauso: Kostensparen ist heute das Thema Nr. 1! Das bedeutet, dass Sie mir nur dann einen Termin geben, wenn ich durch unsere Lösungen Sie dabei unterstützen kann, Kosten zu sparen?“

Kunde: „Das erzählen alle!“

Verkäufer: „Stimmt, es wird viel behauptet. Das bedeutet, Sie brauchen von mir handfeste Beweise?“

Kunde: „Ja genau! Wie sehen die aus?“

Verkäufer: „Ich zeige Ihnen bei unserem Gespräch einige Beispiele aus der Praxis, bei denen wir für unsere Kunden die laufenden Kosten reduzieren konnten. Wie sieht es am Mittwoch den 3.12. aus, oder ist Ihnen der Freitag lieber?“

3. Bumerangmethode

Der Einwand, den der Kunde Ihnen zuwirft, kommt als Argument zu ihm zurück.

Kunde: “Wir haben in unserem Bereich Personal reduziert. Die vorhandene Arbeit muss von weniger Leuten bewältigt werden. Ich habe beim besten Willen keine Zeit für solche Gespräche. Rufen Sie in 3 Monaten noch mal an, vielleicht ist es da ruhiger.“

Verkäufer: „Herr Kunde, das kann ich gut nachvollziehen. Jede Minute ist jetzt bestimmt kostbar. Genau das ist ein Punkt aus unserem Lösungsangebot. Ich möchte Ihnen zeigen, welche Möglichkeiten Sie mit unserer Lösung bekommen, wertvolle Arbeitsstunden zu sparen.“

Warum müssen Sie auch Ihren Chef managen?

Aus dem Buch: Verkäufer zum Erfolg führen

Leseprobe

Der richtige Umgang mit Ihrem Vorgesetzten

Seinen Chef zu managen klingt ungewöhnlich, ist aber in der betrieblichen Praxis eine Notwendigkeit.

Denn wenn Sie alles richtig machen, aber in der Zusammenarbeit mit Ihrem Vorgesetzten Fehler begehen, dann werden Sie immer einen schweren Stand haben.

Sie werden nie Ihre Maximalleistung bringen können, weil sich Ihre Zufriedenheit mit der Betriebssituation bewusst und unbewusst auf die Qualität Ihrer Arbeit auswirkt. Nicht wenige von Ihren Verkaufsleiterkollegen, die eine hervorragende Arbeit geleistet haben, aber unter einem gestörten Verhältnis nach „oben“ litten, sind im Unternehmen daran gescheitert.

Was nutzen die besten Ergebnisse, wenn die Atmosphäre zwischen Ihnen und Ihren direkten Vorgesetzten vergiftet ist? Der Stress, der sich durch eine gestörte Zusammenarbeit zwischen Verkaufsleiter und seinem Chef aufbaut, hat negative Auswirkung auf die Arbeit beider Beteiligten. In dieser Spannungssituationen werden Sie nie das abrufen können, zu dem Sie fähig wären.

Managen des Vorgesetzten bedeutet nicht, dass Sie ihm Anweisungen geben (was ohnehin nicht machbar ist), sondern Ihre Art der Zusammenarbeit mit Ihrem Chef so gestalten, dass ein Schulterschluss entsteht. Er soll Ihre Arbeitsweise akzeptieren und Ihre Entscheidungen unterstützen.

Ihr Vorgesetzter sollte in seiner Tagesarbeit immer spüren, dass Sie Ihren Beitrag dazu leisten, damit er seine Arbeit gut erledigen kann.

Das kann die Genauigkeit Ihrer Prognosen sein, die exakte Vorbereitung auf das Gespräch mit ihm, die punktgenaue Information über die für ihn relevante Daten und Fakten, oder die selbständige Erledigung schwieriger Fälle im Rahmen Ihrer Entscheidungsbefugnis.

Wie funktioniert Ihr Chef?

Lernen Sie durch genaues Beobachten, wie Ihr Chef Informationen aufnimmt, welche Informationskanäle er bevorzugt (hören, sehen, lesen) und stellen Sie sich in Ihrer Kommunikation mit ihm darauf ein. Ändern können Sie seine Arbeitsweise nicht (ist auch nicht Ihre Aufgabe), Sie müssen ihn so nehmen wie er ist.

Stellen Sie aber fest, wie Ihre Informationen an Ihren Vorgesetzten strukturiert sein müssen, damit sie für ihn als Input wertvoll sind.

Damit werden Sie von ihm besser verstanden und Ihre Forderungen leichter durchbringen können.

  • Erkunden Sie, welche Informationskanäle er bevorzugt. Legt er Wert auf das Gespräch unter 4 Augen, bevorzugt er das Telefon, oder liest er lieber E-Mails oder Papiere in Ruhe?

  • Ist er gar ein „Aktenfresser“, der sehr intensiv, ausdauernd und detailliert arbeitet? Der auch ausführliche Texte eingehend studiert.

  • Können Sie Ihren Vorgesetzten spontan ansprechen, weil seine Tür immer offen ist, oder bevorzugt er lieber Vorgänge am Block zu vereinbarten Terminen zu besprechen?

  • Neigt er dazu, Dinge sehr breit und ausgiebig zu untersuchen und zu besprechen, oder liebt er kurze Statements, die ruhig etwas weniger ausführlich sein dürfen?

  • Genügt es, ihm Fakten nur einmal zu sagen, weil er ein gutes Gedächtnis hat oder ist es ratsamer, sie immer noch mal zu wiederholen, oder lieber schriftlich zu formulieren?

  • Liebt er schnelle Entscheidungen oder überlegt er jede Entscheidung sehr gründlich und benötigt dazu seine Zeit? Ist er mutig oder sehr vorsichtig in seinen Entscheidungen?

  • Kann man ihn mit kreativen und unorthodoxen Ideen schnell begeistern oder liebt er die Sicherheit von bewährten Rezepten?

  • Ist Ihr Chef ein Zahlenmensch, der detaillierte Informationen wünscht, oder legt er mehr Wert darauf, pauschal die Zusammenhänge und die Richtung zu erkennen?

  • Zu welcher Uhrzeit ist er am stärksten gesprächsbereit und offen? Gibt es besonders günstige Zeiten, zum Beispiel morgens vor 8 Uhr oder abends nach 18 Uhr? Ist er ein Frühmensch oder braucht er seine Anlaufzeit? Wann hat es keinen Sinn, ihn anzusprechen?

  • Hat er auch Interesse an Ihren privaten Aktivitäten und legt er Wert auf eine zwischenmenschlich gute Atmosphäre? Schweift er gerne ab und plaudert gerne? Öffnet er sich und spricht auch über Ereignisse aus seiner Privatsphäre (Hobbies), oder bleibt er lieber streng dienstlich und bevorzugt den knappen Dialog?

Vertriebssteuerung: Verbesserung in kleinen Schritten

Das Erfolgsrezept: Ständige Verbesserung in kleinen, aber dafür schneller umsetzbaren Schritten.

Buch: 8 Schritte zum Aufbau und Steuerung einer erfolgreichen Vertriebsorganisation Leseprobe

Das ist das Erfolgsprinzip von KAIZEN. Es gibt keinen Stillstand, denn der Niedergang einer Organisation beginnt bereits mit der Fertigstellung ihres neuen Firmengebäudes, wenn man nicht permanent auf der Hut ist und ständig an Verbesserungen arbeitet. Das ist auch eines der bekannten Parkinsonschen Gesetze. Wie überhaupt im Leben, ab dem Zeitpunkt der Geburt beginnt der Mensch zu altern.

6.4.1 Was bedeutet das?

  • Alleine zur Erhaltung des Status quo bedarf es schon entsprechende Anstrengungen.

Von alleine funktioniert nur der Verfall.

  • Denn die Gesetzmäßigkeit der Natur zeigt uns jeden Tag: entweder wir entwickeln uns vorwärts oder rückwärts. Eine Stagnation gibt es in Wirklichkeit nicht.

6.4.2 Die Erkenntnis daraus ist:

  • Wir müssen jeden Tag permanent um Verbesserung bemüht sein, zunächst vor allem bei uns selbst. Verbesserungen bezüglich unseres körperlichen und geistigen Leistungsvermögens und Verbesserung unseres Arbeitsverhaltens. Dazu gehört auch die Optimierung unserer Eigenorganisation, mit dem Ziel, in der verfügbaren Zeit effizienter zu sein.

  • Langfristig erfolgreiche Unternehmen basieren ihren Erfolg nicht nur auf große Innovationen, sondern viel stärker auf beständige Verbesserung der Produkte, Arbeitsabläufe, Prozesse und der Qualität der Mitarbeiter in kleinen Schritten.

Jeder Mitarbeiter, auch wenn er noch so erfahren und erfolgreich ist, besitzt genügend Unwuchten, an denen kontinuierlich verbessert werden kann.

  • Nur wenn Sie sich als Manager primär darauf konzentrieren, Ihre Mitarbeiter permanent und mit höchster Sensibilität in ihrer Entwicklung zu beobachten, werden Sie jeden spezifisch und auf den Punkt genau zu der erwünschten Mehrleistung coachen können.

  • Denken Sie immer daran: Sie sind nicht Vorgesetzter geworden, damit Sie der sind, der die meiste Arbeit hat und die wenigste Zeit. Ihr Erfolg hängt von der Leistungsstärke Ihres Teams ab.

  • Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, ständig an sich zu arbeitenen. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, nur dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie Ihnen folgen.

  • Dulden Sie keinen in Ihrem Team, der den Standpunkt einnimmt, ihm sei nichts mehr beizubringen. So ein Mitarbeiter ist gedanklich schon mit einem Bein im Ruhestand und wird nur das leisten, was er unbedingt leisten muss. Mehr nicht.

  • Der Mensch ist von der Natur so ausgestattet, dass er bis in das hohe Alter dazulernen kann und geistig beweglich sein kann, wenn er will.

  • Zu glauben, alles schon zu wissen und zu können ist entweder Dummheit oder eine Schutzbehauptung, mit der einige Mitarbeiter ihre Komfortzone absichern um nichts Neues lernen zu müssen. Denn das ist unbequem. Sie brauchen aber Mitarbeiter, die in einer Vorwärtsbewegung sind und hungrig nach Erfolg.

Sie können nur mit Menschen erfolgreich sein, die bereit sind, ein Leben lang zu lernen und sich immer auf veränderte Situationen einzustellen.

Die systematische Einarbeitung neuer Verkäufer

Buch: Aufbau und Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsmannschaft

Leseprobe

Die entscheidenden ersten Wochen

Ein neuer Mitarbeiter braucht Zeit, bis er sich mit den neuen Produkten, den neuen Kollegen und vor allem mit dem neuen Unternehmensklima vertraut macht. Am schnellsten geht es mit den neuen Produkten. Länger dauert es, sich mit dem speziellen „Firmen-Spirit“ zu arrangieren.

Dieser Prozess dauert länger, als den neue Mitarbeiter und seine Vorgesetzte erwarten. Fühlt sich der Neue schnell wohl, werden die anderen Faktoren des Lernprozesses schneller und leichter bewältigt. Kann er sich mit dem neuen Unternehmensklima nicht anfreunden, wird er unter seinen Möglichkeiten bleiben, innerlich zweifeln und nicht die erhoffte Verstärkung sein.

Deshalb ist eine breite, umfassende und klar terminierte Einarbeitungsphase ein Muss.

10 Schritte einer systematischen Ausbildung (1 – 5)

1. Unternehmensstruktur, Arbeitsabläufe und Mitarbeiter kennen lernen.

  • Der neue Mitarbeiter soll je 2 Tage im Innendienst, Service, Lager und Produktion verbringen. Er soll dabei alle Prozesse live miterleben, die eine Bestellung bis zur Auslieferung durchläuft.

  • Danach begleitet er 2 gestandene Verkäufer je 2 Tage bei ihrer Verkaufstätigkeit, um die unterschiedlichen Arbeitsstile und Methoden kennen zu lernen.

2. Produkte kennen lernen

  • Das Produktspektrum wird zunächst anhand von schriftlichen Materialien theoretisch vermittelt (3 Tage), danach lernt der Neue die Produkte in Aktion kennen.

  • Erste Kenntnisse und die weiteren Lernabschnitte werden kontinuierlich durch Zwischenprüfungen getestet. Diese Mühe dürfen Sie nicht scheuen. Sie müssen von Anfang an sichergehen, dass der neue Mitarbeiter auch voll mitzieht und die angebotenen Maßnahmen wirkungsvoll sind.

3. Mentor zuteilen

  • Das ist ein förderungswürdiger und bewährter Mitarbeiter, der sich um die tagesgeschäftlichen Fragen zu Produkten, administrativen Abläufen und spezielle Fragen in der Ausbildung den Neuen kümmert.

  • Der Mentor ist der erste Ansprechpartner des neuen Mitarbeiters. Damit wird das Management von tagesgeschäftlichen Themen entlastet. Erfahrungsgemäß fällt es dem neuen Mitarbeiter leichter, sich mit einem Kollegen abzustimmen, als immer mit dem Vorgesetzten.

  • Der Mentor sollte ein engagierter Mitarbeiter aus dem Innen- oder Außendienst sein, der für weiterführende Aufgaben geeignet ist und die Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters als Anerkennung und als Herausforderung versteht.

4. Teilnahme am technischen Training

  • Hier wird das Produktwissen intensiv vermittelt. Das geschieht im Hause und, falls möglich, extern bei Zulieferern.

5. Teilnahme am Verkaufstraining Teil 1.

  • Wenn Sie nur einen Kandidaten haben, ist es preiswerter, ihn ein offenes Seminar besuchen zu lassen. Offene Seminare haben allerdings den Nachteil, dass sie produktneutral sind, da sich die Teilnehmer aus unterschiedlichsten Branchen zusammensetzen. Das vermittelte Wissen bleibt dadurch nur an der Oberfläche. Auch ist die Anzahl der Seminarteilnehmer zum hoch.

  • Wenn Sie ein firmeninternes Seminar planen: informieren Sie sich unbedingt, welche praktischen Vertriebserfahrungen und Erfolge der Trainer nachweisen kann!

Meiden Sie Anbieter, die über keine konkrete oder nur kurze Vertriebserfahrung verfügen.

  • Achten Sie auch darauf, dass der Trainer mit Ihre Branche vertraut ist. Ein Trainer, der seine eigene Verkaufslaufbahn bei einem Markenartikler oder einem Finanzdienstleister absolviert hat, wird Ihnen nichts bringen, wenn Sie in der Investitionsgüterbranche angesiedelt sind.

  • Hat der neue Mitarbeiter bereits langjährige Vertriebserfahrung, sollten Sie einen erfahrenen Vertriebscoach beauftragen, der sich einen halben bis einen Tag mit ihm befasst und beurteilen kann, was er verkaufstechnisch wirklich drauf hat. Danach können Sie sichergehen, dass das Vertriebswissen passt und keine weiteren Maßnahmen zunächst erforderlich sind.

  • Seien Sie sehr skeptisch, wenn der Neue sagt, er sei durch seine lange Verkaufspraxis erfahren genung, kennt schon alles und braucht kein Training mehr. Denn dann haben Sie es in den meisten Fällen mit Verkäufern zu tun, die nicht mehr lernbereit sind und an verkrustetem, überholtem Wissen festhalten.

  • Genau das brauchen Sie nicht!

Vertriebssteuerung, 8 Schritte

Buch: 8 Schritte zum Aufbau und Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation

Leseprobe

Wie sieht die Vertriebskultur von kleinen und mittelständischen Unternehmen heute aus?

Gerade kleinere und mittelständische Unternehmen tun sich schwer, eine langfristig in der gleichen Besetzung arbeitende, motivierte und schlagkräftige Vertriebsmannschaft aufzubauen.

  • In den meisten dieser Unternehmen herrscht oft eine zu hohe Fluktuation, weil die falschen Mitarbeiter eingestellt werden. Teils passt die Qualifikation nicht, Mitarbeiter sind nicht motiviert und oft können sich die Neuen nicht in das spezielle Firmenumfeld integrieren.

  • Es herrscht eine statische Atmosphäre statt Dynamik, weil die Mitarbeiter falsch bezahlt werden. Der Anteil des Festgehaltes ist in der Relation zu dem erfolgabhängigen Anteil fast immer zu hoch. Es fehlen spürbare Anreize für die Verkäufer, mehr zu tun, als nur das Mittelmaß.

  • Für das Management gibt es keine Transparenz der Verkaufsprozesse. Es kann nicht systematisch festgestellt werden, wie Aufträge zustande kommen oder verloren werden. Der Vorgesetzte wird über einen verlorenen Auftrag in der Form informiert, die für den Verkäufer keine unbequemen Konsequenzen zu befürchten lässt. Meist lautet die Botschaft: „Wir waren mal wieder zu teuer.“

  • Mitarbeiter bleiben unter ihrem Leistungsniveau, weil keine wirksame Vertriebssteuerung existiert. Mitarbeiter operieren überwiegend in ihrer Komfortzone, weil niemand da ist, der sie zur Aktivierung ihrer vorhandenen Leistungsreserven animiert.

  • Es herrscht oft Uneinigkeit, ob man mit eigenen Mitarbeitern oder freien Handelsvertretern arbeiten soll. Viel Unternehmer glauben, dass freie Handelsvertreter wirtschaftlicher seien, da nur denn Geld fließt, wenn etwas verkauft wird. Eigene Mitarbeiter verursachen dagegen fixe Kosten. Dabei übersehen sie aber, dass freie Handelsvertreter als freie Unternehmer schlechter oder gar nicht gesteuert werden können. Das Marktpotenzial wir dabei nur mangelhaft ausgeschöpft.

Warum ist das so?

Die Gründe dafür sind vielfältig, resultieren aber sehr oft daraus, dass der Firmenchef eher aus der Technik, Produktion oder Administration kommt und vom Vertrieb keine, oder eine nur theoretische Vorstellung hat. Hilfe holt er sich womöglich noch von externen Beratern, die selbst auch nur den Vertrieb von der theoretischen Seite her kennen. ilfe holt er sich

So lange die Konjunktur funktioniert, fallen mittelmäßige Mitarbeiter nicht weiter auf, weil dann auch „ein blindes Huhn ein Korn findet“.

Ernst wird es, wenn das Unternehmen gezwungen ist, sich im harten Wettbewerbsmarkt zu behaupten und aktiv, gegen Widerstände, um neue Marktanteile zu kämpfen hat. Dann überlebt nur die gut aufgestellte, richtig qualifizierte, motivierte und konsequent gesteuerte Vertriebsorganisation.

Das ist der Nutzen dieses Buches für Sie:

Dieses Buch vermittelt Ihnen als Manager oder Eigentümer die wichtigsten Regeln für die Gewinnung neuer, in Ihr Unternehmen passender Vertriebsmitarbeiter und für den Aufbau, Bezahlung und die Steuerung einer Vertriebsorganisation. Die beschriebenen Regeln haben den Vorteil, dass sie sofort umsetzbar sind und auf anerkannter, jahrelanger Erfahrung im Vertriebsbereich basieren.

Ich konzentriere mich dabei auf die kompakte, pragmatische Vermittlung der Inhalte, damit Sie den größtmöglichsten Nutzen daraus ziehen. Alle Vorschläge können Sie organisatorisch und IT-mäßig ohne großen Aufwand umsetzen.

Bitte beachten Sie dabei: Holen Sie sich kein fertiges CRM-System ins Haus, denn dann müssen Sie Ihre Organisation dem System anpassen. Produktiver ist es für Sie, und auch leichter zu implementieren, wenn sich ein System Ihren Anforderungen anpasst.

Eine Anmerkung zum Thema Gleichstellung: Wenn ich von Verkäufern schreibe, meine ich selbstverständlich Frauen und Männer.

Wo stehen Sie heute?

Überprüfen Sie zunächst Ihren aktuellen Ist-Zustand.

Beantworten Sie die nachfolgenden Fragen offen, ohne sich selbst etwas vorzumachen.

Wenn Sie diese Fragen überwiegend mit Nein beantwortet haben, dann ist es höchste Zeit Ihre Vertriebsorganisation neu zu strukturieren!

Checkliste – Vertriebssteuerung

  • Es fällt mir leicht, die für mein Unternehmen geeigneten Vertriebsmitarbeiter zu finden.

  • Für neue Vertriebsmitarbeiter habe ich einen detaillierten und terminierten Einarbeitungsplan.

  • Die Einhaltung des Einarbeitungsplans und die Lernfortschritte der neuen Mitarbeiter werden konsequent kontrolliert.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich einen Jahres-Schulungsplan für technisches Wissen und verkäuferisches Wissen.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich eine klare und eindeutige Stellenbeschreibung.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich klare Vorgaben für Umsatz, Deckungsbeitrag, Neugeschäft.

  • Die Vorgaben beziehen sich auf das Geschäftsjahr und zusätzlich aufgeteilt auf Quartale.

  • Die Quartalsvorgaben sind unterschiedlich gewichtet und nicht nur die Jahresvorgabe durch 4 geteilt. Die starken und schwachen Monate im Geschäftsverlauf sind angemessen berücksichtigt.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein leistungsorientiertes, dynamisches Entlohnungssystem.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich genügend Ideen für ein Leistungsanreizprogramm in Form von Incentive-Aktionen.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein einfach und schnell zu handhabendes und überschaubares Reporting- und Vertriebssteuerungssystem.

  • Ich kann jederzeit feststellen, wie aktiv und effizient meine Vertriebsmitarbeiter sind.

  • Meine Mitarbeiter werden 2 mal im Jahr in einem gemeinsamen Gespräch von ihrem direkten Vorgesetzten beurteilt.

  • Die Beurteilung wird dokumentiert.