Gute Verkäufer werden händeringend gesucht

Die Zukunft: Gute Verkäufer werden in den nächsten Jahren immer schwieriger zu finden sein

Das sind für Vertriebsunternehmen keine rosigen Aussichten. Was sind die Gründe? Zum einen liegt es an der ungünstigen demographischen Entwicklung unserer Gesellschaft und leider auch an der schlechter werdenden Qualifikation vieler Bewerber.

Es ist erstaunlich: Viele Unternehmen suchen immer noch die „eierlegende Wollmilchsau“, den fertigen Verkäufer. Er verfügt bereits über eine solide Erfahrung, hat Verkaufserfolge nachzuweisen, ist aber noch jung. Er spricht idealerweise 2 Fremdsprachen und bringt Branchenerfahrung mit. Idealerweise bringt er noch seine Kunden aus seiner vorherigen Tätigkeit mit. Es ist kaum zu fassen? Leben die Personalverantwortlichen und leider einige Vertriebsführungskräfte im Wolkenkukuksland?

Solche Verkäufer gab es noch nie! Sie existieren in dem Wunschdenken einiger Personalverantwortlicher, die meist eine realitätsferne Vorstellung von einem Vertriebsmenschen haben. Sie leben in der falschen Hoffnung, einen Menschen zu bekommen, in den weniger investiert werden muss und der trotzdem sofort im Gebiet Erfolg hat.

Es stellt sich die Frage, warum ein derart qualifizierter Mitarbeiter das Unternehmen wechseln soll, um im neuen Unternehmen die gleiche Aufgabe zu übernehmen? Starke Verkäufer wechseln nur, wenn sie sich in der Position verbessern, die nächste Karrierestufe erreichen oder im Einkommen stark zulegen können.

Vorsicht bei der Personalauswahl

Die Alltagsrealität zeigt uns immer wieder: Bei vielen sogenannten Profis handelt es sich um Durchschnittsverkäufer, die hier und dort ihr Heil suchen und clever genug sind, im Bewerbungsgespräch einen akzeptablen Eindruck zu hinterlassen.

Diese Mitarbeiter sind in der Lage, 4 – 5 Jahre in einem Unternehmen auszuhalten, ohne nennenswerte Leistung zu erbringen. Sie haben das Geschick, genau so viel abzuliefern, damit sie ihren Job nicht gefährden. Außerdem verstehen sie es, ihrem Vorgesetzten das Gefühl zu vermitteln, dass sie kurz vor dem Durchbruch zur 100%-Leistung stehen. Nur der Durchbruch kommt nie.

Der neue Arbeitgeber, bei dem sie sich bewerben, lässt sich dann von den 5 oder mehr Jahren Branchenkenntnissen blenden. Er glaubt, einen erfahrenen Profi gefunden zu haben und merkt meist zu spät, dass er sich geirrt hat. Die Trennung erfolgt fast immer zu spät und kommt dem Arbeitgeber teuer.

Formen Sie eine schlagkräftige Vertriebsmannschaft

Verpflichten Sie die passenden Menschen und aktivieren Sie das Leistungspotenzial Ihrer Verkäufer

Finden Sie die für Ihr Unternehmen geeigneten Mitarbeiter

Wenn Sie in den Stellenanzeigen lesen: “Wir suchen die Besten“, dann wissen Sie, wie man es nicht macht. Wer sind überhaupt die Besten? Wonach wird das bewertet? Die Besten müssen nicht zwangsläufig die für Ihr Unternehmen geeignetsten Mitarbeiter sein. Sie brauchen den Mitarbeiter, der genau zu Ihrem Unternehmen und zu Ihnen als Führungskraft passt. Wenn zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter die Chemie nicht stimmt, dann nutzen alle Qualifikationen und Führungstechniken nichts. Der Mitarbeiter wird unter seinem Leistungsvermögen bleiben.

Erstellen Sie ein Anforderungsprofil, dass genau auf Ihr Unternehmensumfeld abgestimmt ist. Der Mitarbeiter muss in dieses Profil hineinpassen und nicht das Unternehmen sich dem Mitarbeiter anpassen!

Verkäufer aus den eigenen Reihen

Falls es Ihre Organisation zahlenmäßig zulässt, bevorzugen Sie die Besetzung von Vertriebsaufgaben mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen (gilt auch für Führungspositionen). Im Innendienst und im technischen Service sitzen verborgene Talente. Es ist wirtschaftlicher, weil schneller und sicherer, Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zu entwickeln.

Erforderlich bei der Besetzung aus eigenen Reihen sind die persönlichen Eigenschaften:
– Kommunikationsfähigkeit,
– Kontaktfähigkeit
– Eigeninitiative,
– Einfühlungsvermögen,
– Ehrgeiz,
– repräsentatives Auftreten,
– Belastbarkeit und ein
– spürbarer Wille zum Erfolg.

Das Wort „und“ hat eine positive Wirkung

Bewusste Wortwahl im Verkaufsprozess

Im Verkaufsgespräch benutzen wir etliche Worte, die keine oder eine negative Wirkung auf den Kunden haben. Ohne, dass wir es merken. „Herr Kunde, damit gehen Sie nicht das Risiko ein, dass die Ausschussqoute steigt.“ Versuchen Sie mal nicht an ein rotes Auto zu denken. Klappt das? Nein, denn jetzt denken Sie erst recht an das rote Auto. Ihr Gehirn hat das Wort „nicht“ schlicht ignoriert.

Ein gerne verwendetes Wort mit negativem Einfluss ist: „eigentlich“! „Herr Kunde, eigentlich ist unser Service sehr zuverlässig.“ Bei dem Kunden bleibt nur hängen, dass der Service schlecht ist. Denn „eigentlich“ kippt das positiv gemeinte Argument in das Negative.

„Und“ verbindet

Bei dem Wort „und“ passiert etwas Positives. Mit „und“ verbinden wir zwei Punkte harmonisch miteinander, die scheinbar gegensätzlich sind.

Kunde: „Da sehe ich aber eine Gefahr!“

Verkäufer: „Genau diese Gefahr sehen wir auch und damit Sie auf der sicheren Seite sind, ist die Maschine mit dieser Funktion ausgestattet“.

Verkaufen: So machen Sie es nachhaltig besser

Verkaufen ist eine Kunst

Diese 8 Eigenschaften zeichnen heute einen exzellenten Verkäufer aus

  1. Ein exzellenter Verkäufer ist in erster Linie ein einfühlsamer, respektvoller Zuhörer. Er ist ein akzeptierter Berater des Kunden.
  2. Er motiviert sich immer wieder selbst.
  3. Er überschüttet seinen Kunden nicht mit Produktmerkmalen, sondern spricht mit seinem Kunden auch über betriebswirtschaftliche Faktoren.
  4. Er ist Consulter, der mit einer genauen Analyse für seinen Kunden die passende Lösung entwickelt.
  5. Ein exzellenter Verkäufer ist keine trübe Tasse. Er ist Entertainer, der bei seinen Besuchen dem Kunden eine angenehme, spannende und unterhaltsame Zeit bietet. Der Kunde freut sich auf den Besuch (grießgrämige Sauertöpfe hat er in seinem Unternehmen genug).
  6. Er ist ein Netzwerker. Er weiß, dass eine solide und dauerhafte Beziehung auf mehreren Säulen steht. Darum knüpft und pflegt er Kontakte zu den Personen, die im Entscheidungsnetzwerk des Kunden vertreten sind.
  7. Er ist nicht nur Bewahrer und Pfleger, sondern auch ein Eroberer. Er akquiriert kontinuierlich neue Kunden und verlässt sich nicht auf die Bestandskundenpflege.
  8. Ihm ist bewusst: Verkäufer, die vom Kunden nur über das Produkt und dem Preis definiert werden, sind austauschbar!

Verkaufstechnik: Wann ist der Kunde kaufbereit?

Nicht jeder Produktvorteil ist für den Kunden ein Nutzen

Ihr Kunde wird nicht kaufbereit, wenn Sie ihm gutmeinend eine Fülle von Produktvorteilen präsentieren. Er kauft, wenn er in Ihrem Angebot die für ihn entscheidenden 3 Nutzen erkennt. Mehr muss nicht sein.

Weniger ist hier mehr. Wenn der Kunde 3 persönliche Nutzen in Ihrem Angebot akzeptiert, dann ist er entscheidungsbereit. Was ist für den Kunden ein Nutzen? Der Nutzen ist die Eigenschaft Ihres Angebotes, die genau auf seinen konkreten Bedarf passt, die seine Begehrlichkeit weckt. Alle anderen Angebotseigenschaften sind zwar nett und interessant, aber für ihn noch kein Grund zu handeln.

Sind Sie als Verkäufer darauf vorbereitet? Denn die meisten Ihrer Kollegen bombardieren den Kunden immer noch mit einer Fülle von wohlformulierten Argumenten, ohne den gewünschten Erfolg zu erzielen. Der Kunde fühlt sich hinterher eher überinformiert und benötigt eine Pause, um seine Gedanken wieder zu ordnen.

Um den Kunden dahin zu führen, dass er einen konkreten Bedarf erkennt  und ausspricht, müssen Sie die MEN-Technik beherrschen (Methode zur Entwicklung des kundenspezifischen Nutzen).

MEN basiert auf 4 spezielle Fragearten, die den Kunden gezielt dahin führen:

  1. Fragen zum Ist-Zustand
  2. Fragen zu Problemen mit seinem Ist-Zustand
  3. Fragen zur Auswirkung der Probleme
  4. Fragen zu dem Gewinn, den er mit einer neuen Lösung erhofft

Literatur

Verkaufserfolg: Glaubwürdig bleiben

7 wirksame Maßnahmen zu Stabilisierung Ihrer Glaubwürdigkeit

  1. Laden Sie neue Interessenten öfter mal zu einer Produktpräsentation bei ausgewählten Referenzkunden ein.
  2. Lassen Sie Ihren Referenzkunden das Produkt beschreiben und vorführen. Sein Besitzerstolz entfacht mehr Begeisterung, als Sie in einem gestylten Ausstellungsraum entfachen können.
  3. Die übliche Referenzliste genügt nicht, die hat jeder. Bauen Sie sich gezielt Referenzkunden auf, die das bestätigen, was Sie versprechen.
  4. Pflegen und hegen Sie diese Referenzkunden mit höchster Priorität. Sie sind Ihre besten Verkäufer.
  5. Kümmern Sie sich um die Bestätigung Ihres Angebotes durch neutrale Meinungsbildner, wie Verbände, Institute, Journalisten.
  6. Reden Sie nur von Neuigkeiten, wenn Sie diese auch ganz sicher im Markt einführen. Kommunizieren Sie die Stärken Ihres Unternehmens selbstbewusst und deutlich. Achten Sie dabei aber darauf, dass keine Erwartungen geweckt werden, die nicht gedeckt werden können. So etwas merken Kunden sehr schnell. Dazu ist eine durchlässige interne Kommunikation notwendig, bei der sich alle Verantwortlichen aus Entwicklung, Produktion und Vertrieb in ihren Aussagen abstimmen.
  7. Verlassen Sie sich nicht darauf, dass der Unterschied Ihres Angebotes zu dem der Wettbewerber in der Qualität (so sie tatsächlich auch vorhanden ist) zu erkennen ist. Glaubwürdiger und für die Köpfe der Kunden einprägsamer wird es, wenn Sie von einer bestimmten Qualität sprechen. Auf einem Sektor, auf dem Sie Spezialist sind.

Das Bedürfnis nach Sicherheit: Wird gerne unterschätzt

Das Gefühl der Sicherheit dominiert das Entscheidungsverhalten

Auch wenn viele Kunden sich gerne innovativ und risikofreudig geben, so ist dies oft nur verbaler Theaterdonner. Denn wenn es um wichtige Kaufentscheidungen geht, dominiert das Bedürfnis nach Sicherheit. Der gute Lieferant berücksichtigt in seiner After-Sales-Strategie, dass Sicherheit und Bequemlichkeit zu den Basisbedürfnissen aller Menschen gehören.

Neue Wege sind unbequem

Bestehende und gut funktionierenden Kunden-Lieferantenbeziehungen werden sehr geschätzt. Der Kunde weiß dann immer, dass er gut und zuverlässig bedient wird. Er kann sich auf seinen Lieferanten verlassen und keine Energie für Kontrollen, Recherchen und Zweifel verschwenden. Im Idealfall entwickelt er wenig Neigung, Wagnisse mit anderen Anbietern einzugehen.

Trotz Lippenbekenntnissen und vordergründiger Innovationsfreundlichkeit ist der Mensch eher ein Gewohnheitstier. Er möchte seine Entscheidung nach allen Richtungen (auch vor seinem Vorgesetzten) gerne absichern und wenn es geht, möglichst nicht seine Gewohnheiten ändern. Was natürlich jeder bestreitet, denn man möchte heute immer als innovativ und flexibel gelten.

Literatur

Dienstleistung: Was ist für den Kunden sinnvoll

Dienstleistungen mit hohem und niedrigem Nutzen

  • Das ist für den Kunden von höchstem Wert: die fachliche Qualifikation der seiner Mitarbeiter durch den Lieferanten! Ein qualifiziertes Ausbildungskonzept für die Mitarbeiter des Kunden spart diesem viel Reibungsverluste und Ausfallzeiten bei der Bedienung der neuen Anlage. Seine Investition wird für ihn noch wirtschaftlicher, weil seine Mitarbeiter die volle Leistungsfähigkeit der Anlage durch ihre sorgfältige Ausbildung nutzen können.
  • Eine leicht verständliche, klar strukturierte Bedienungsanleitung kann für viele Kunden eine wertvolle Dienstleistung sein. Denn sie ist übersichtlich und leicht zu verstehen. Das spart im Geschäftsalltag wertvolle Arbeitszeit. Leider sind viele Bedienungsanleitungen immer noch so, dass sie primär für den Hersteller (und dessen Produktmanager) verständlich sind, nicht aber für den Kunden.
  • Die Einrichtung eines Hot-Line-Services ist für den Kunden dagegen nur dann eine sinnvolle Dienstleistung, wenn der Anrufer sofort einen kompetenten Mitarbeiter erreicht. Viele Hot-Lines sind in der Praxis Cold-Lines mit fachlich gutem, aber gehetzten und mürrischen Personal oder freundlichen Callcenterstimmen ohne Ahnung. Diese Dienstleistung kostet den Lieferanten zwar Geld, ist aber für den Kunden ohne jeden Nutzen.

 

Den idealen Manager wird es nie geben

Praxisferne Betrachtung der Managementaufgabe

Einige Publikationen kommunizieren das Bild vom idealen Manager

Unglücklicherweise werden dann manchmal Leute porträtiert, die 12 Monate nach der Veröffentlichung wieder den Job verlassen haben. Auch in einigen in der Trainingsszene recht beliebten Persönlichkeitstests, wird nach dem Idealtyp eines Managers gesucht. Allerdings mit Methoden, die wissenschaftlich nicht anerkannt sind. Fakt ist, der Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt, das mit der realen Arbeitswelt nicht vereinbar ist.

Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne Idealbild wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Hier reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten, Sozialwissenschftler, Literaten). Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Statt dem Idealbild nachzurennen, einen guten Job machen

  • Gute Manager denken immer positiv und konstruktiv.
  • Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren.
  • Ihnen ist es bewusst, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss.
  • Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun.
  • Und das täglich, ohne nachzulassen!

Literatur

An den Vertriebsmanager: Überprüfen Sie Ihre Vertriebssteuerung

Wie gut ist die Steuerung Ihres Vertriebs?

Von den Fragen dieser Checkliste sollten Sie min. 8 mit Ja beantworten können. Falls nicht, dann ist etwas faul aun Ihrem Vertriebssteuerungssystem.

Checkliste

  1. Es fällt mir leicht, die für unser Unternehmen geeigneten Vertriebsmitarbeiter zu finden.   Ja/Nein
  2. Für neue Vertriebsmitarbeiter habe ich einen detaillierten Einarbeitungsplan.   Ja/Nein
  3. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich einen Jahres-Schulungsplan für technisches Wissen und verkäuferisches Wissen.   Ja/Nein
  4. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich eine klare Stellenbeschreibung, die kurz und prägnant formuliert ist. Sie ist leicht zu verstehen.   Ja/Nein
  5. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich klare und eindeutige, Vorgaben für Umsatz, Deckungsbeitrag, Neugeschäft.   Ja/Nein
  6. Die Vorgaben beziehen sich auf das Geschäftsjahr und aufgeteilt auf Quartale.   Ja/Nein
  7. Die Quartale sind in den Vorgaben unterschiedlich gewichtet. Ja/Nein
  8. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein leistungsorientiertes Entlohnungssystem. Leistung wird belohnt.  Ja/Nein
  9. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich genügend Ideen für ein Leistungsanreizprogramm (Incentive). Ja/Nein
  10. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein überschaubares Reporting- und Vertriebssteuerungssystem.   Ja/Nein
  11. Ich kann jederzeit feststellen, wie aktiv und effizient meine Vertriebsmitarbeiter sind.   Ja/Nein
  12. Ich kann bei Abweichungen sofort eingreifen. Ja/Nein

Literatur:

Hans Fischer

Verkäufer zum Erfolg führen

Verkäuferführung: Darauf kommt es an

Welche Führungseigenschaften sind heute entscheident ?

Eine echte Herausforderung

Ein Verkaufsteam zu führen, gehört heute zu den herausforderndsten Managementaufgaben überhapt. Verkäufer sind, bedingt durch ihren Job, anspruchsvollerere und schwierigere Persönlichkeiten, als Mitarbeiter in anderen Bereichen. Sie sind heute einen permanenten „Überlebskampf“ ausgesetzt. Denn die Verkaufsziele steigen und der Wettbewerbsdruck steigt noch mehr.

Ein wichtiges Kriterium für die Aufgabe des Verkaufsleiters ist die Fähigkeit, sensibel und konstruktiv mit Menschen umgehen zu können. Dabei muss der Vorgesetzte ein echtes Interesse für die unterschiedlichen Individuen mit ihren unterschiedlichen Wesensarten  entwickeln. Kann er das nicht, ist er am falschen Platz.

Fordern und fördern

Der gute Manager konzentriert sich darauf, aus seinen Verkäufern permanent die bestmöglichste Leistung herauszuholen indem er sie fordert und fördert. Das macht er nicht sporadisch, sondern kultiviert diese Führungsweise als einen kontinuierlichen Prozess.

Er achtet darauf, dass jeder Mitarbeiter das Umfeld, die Infrastruktur mit den erforderlichen Arbeitsmitteln und Kenntnissen bekommt, in dem er sein Optimum an Leistung bringen kann. Denn letztlich sind die Verkäufer die Kunden des Verkaufsleiters.

Sie müssen sich bei ihm wohl fühlen und bei ihm „kaufen“. Sie müssen ihn als Chef akzeptieren und hinter ihm stehen. Ist das nicht der Fall, ist alles Branchenwissen des Managers, sei es auch noch so fundiert und langjährig, völlig wertlos.

Literatur