Das zeichnet einen guten Verkaufsleiter aus

6 Dinge macht der gute Verkaufsleiter besser

Er sieht sich nicht als der beste Verkäufer seines Teams! Es gibt genügend Verkaufsteams, die von einem Oberverkäufer dominiert werden. Er ist bei jeder Verkaufsabschlussverhandlung dabei. Sein Ehrgeiz ist: er will als Verkaufsleiter der beste Verkäufer seines Teams sin. Er hängt sich in alle Projekte rein und hat den Ehrgeiz, von seinem Umfeld als Held gefeiert zu werden. Eines aber macht er nicht: seine Vertriebsmannschaft durchdacht zu führen. Statt dessen erzieht er sein Verkaufsteam zur Unselbsständigkeit.

Was macht der gute Verkaufsleiter besser?

  1. Der gute Verkaufsleiter fordert seine Mitarbeiter auf, sich permanent selbst zu überprüfen um nicht selbstgefällig zu werden.
  2. Der gute Verkaufsleiter ermuntert seine Verkäufer, zu ihren Stärken und Schwächen zu stehen.
  3. Er animiert seine Verkäufer aber auch, immer bereit zu sein, an den Schwächen zu arbeiten.
  4. Der gute Verkaufsleiter ermuntert seine Verkäufer, Neues mutig auszuprobieren. Er bestraft keine Fehler. Die Mitarbeiter sollen Fehler als Lernchancen erkennen.
  5. Der gute Verkaufsleiter motiviert seine Mitarbeiter Niederlagen zu verarbeiten und wegzustecken.
  6. Der gute Verkaufsleiter macht es wie der legendäre Jack Welch: er ist bereit, Erfolge zu genießen und zu feiern.

Als Vorgesetzter sorgen Sie für eine stabile Gruppendynamik

Die große Bedeutung der Gruppendynamik

Für den Manager ist die Stabilisierung der Gruppendynamik essentiell wichtig für seinen Teamerfolg. Gelingt es ihm nicht, eine stabile Gruppendynamik zu implementieren, dann wird sein Team immer unter seinem Leistungsvermögen arbeiten. Das ist eine hohe Anforderung an den Vorgesetzten. Sie wird nur von denen erfolgreich bewältigt, die sich als Manager und nicht nur als obersten Spezialisten ihres Teams fühlen.

Erschrecken Sie nicht als Vorgesetzter, wenn Sie erstaunt feststellen, dass sich einzelne Mitarbeiter anders als Ihnen bekannt verhalten, sobald sie Teil einer Gruppe werden. Das ist nichts Widersprüchliches. Erst durch das flexible Anpassen des eigenen Verhaltens an die Gruppendynamik, ist das einzelne Teammitglied überhaupt in der Lage, sich konstruktiv mit anderen Meinungen auseinander zu setzen und mit anderen Individuen zusammenzuarbeiten. Ihr Beitrag als Vorgesetzter ist es, möglichst schnell für eine stabile Gruppendynamik zu sorgen. Denn solange die Rangordnung innerhalb einer Gruppe nicht steht, kann nicht konstruktiv gearbeitet werden.

Sobald sich Menschen zusammensetzen, um gemeinsam etwas zu produzieren, beginnt, zum Teil sehr subtil und nicht immer bewusst, der Kampf um die Rangordnung. Das eigentliche Thema ist so lange sekundär, so lange keine Hierarchie gefunden wurde. Wie bei den großen Konferenzen der Weltpolitik, wird zunächst über Verfahrensfragen gestritten und das eigentliche Konferenzthema rückt in den Hintergrund.

Steht die Rangordnung, dann kann die Gruppe harmonisch und ergebnisorientiert zusammenarbeiten. Bei Teams, die schon einige Jahre zusammenarbeiten, steht diese Rangordnung. Die Gruppendynamik ist stabil. Werden Teams durch neue Kollegen ergänzt, braucht es aber seine Zeit, bis die Stabilität wieder hergestellt ist.

Schalten Sie sich autoritär in die Teambildung ein, dann werden Sie kurzzeitig die gruppendynamischen Regeln außer Kraft setzen. Denn es ist ja klar, wer der Chef ist. Es finden keine Ranglistenkämpfe statt, aber es entsteht auch keine kreative und konstruktive Arbeitsatmosphäre. Und sobald Sie sich wieder ausblenden, geht der Ranglistenkampf weiter. Das Team kann dann noch nicht konstruktiv arbeiten.

Machen Sie es geschickter:

Geben Sie ein Thema vor und bitten die Gruppe, eine Lösung zu entwickeln. Das Thema, das Sie wählen ist völlig unerheblich. Es geht jetzt primär darum, dass die Gruppe sich in ihrer Rangliste findet und anfängt, gemeinsam die Aufgabe zu lösen.

Das bedeutet auch: halten Sie sich aus der Diskussion weitgehendst raus! Hat sich die Gruppe gefunden, dann erst ist sie reif für die wirklich wichtigen Aufgaben und kann als Team agieren.

Wie soll der Vorgesetzte kontrollieren?

Kontrolle oder Vertrauen?

Etliche Vertriebsleiter tun sich damit schwer, ihren Verkäufern Vertrauen entgegen zu bringen. Vordergündig behaupten sie natürlich das Gegentei. Sie wollen ja nicht eines antiquierten Führungsstil bezichtigt werden. Vertrauen ist auch dast, was von den meisten Mitarbeitern gewünscht wird. Natürlich gibt es aber genug Verkäufer, die mit gewährten Freirämen nicht umgehen können. Denen muss der Vertriebsleiter auf die Sprünge helfen.

Lenin hat den Spruch geprägt: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ Wie viele andere seiner Thesen und Theorien, hat sich auch diese Ansicht als eine Leistungsbremse erwiesen. Denn hier wird unterstellt, dass der Mensch ein Untertan ist, der allein nicht in der Lage ist, eigenverantwortlich zu handeln.

Für die Führung von Verkäufern wäre diese Ansich fatal. Natürlich ist es Ihre Pflicht als Verkaufsleiter, Vorgaben zu kontrollieren, genau so, wie ein Werkstück im Produktionsprozess verschiedene Stufen der Qualitätskontrolle durchlaufen muss. Auf die Wie kommt es an.

Priorität bei einer modernen Mitarbeiterführung hat die Selbstkontrolle

Entwickeln Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter die einzelnen Etappenziele und Kontrollmöglichkeiten. Er verfügt dann über das Instrument, mit dem er systematisch selbst überprüfen kann, wo er steht.

Als Vorgesetzter greifen Sie erst dann ein, wenn der Mitarbeiter aus eigener Kraft keine geeigneten Maßnahmen erkennen lässt, um seinen Weg zur Zielerreichung zu korrigieren. Dazu brauchen Sie Geduld, um nicht vorschnell einzugreifen, denn das wird Ihnen als fehlendes Vertrauen übel genommen.

In einem Zielanalysegespräch werden gemeinsam die Ursachen bei einer Abweichung analysiert. Ebenfalls gemeinsam werden die erforderlichen Korrekturmaßnahmen erörtert und beschlossen.

Wenn kluge Köpfe irren

Immer wieder leistet sich das Management kostspielige Fehler

Der Prophet gilt nichts im eigenen Land. Nach diesem Motte handeln immer noch einige Führungskräfte. Statt sich intensiver mit den Ansichten und Vorschlägen der eigenen Mitarbeiter zu befassen, wird zu gerne Rat von aussen gesucht. Dieser Rat ist immer eines: teuer! Ob er auch sinnvoll ist, lässt sich nicht immer sagen. Auf jeden Fall leben die Beraterfirmen gut davon.

Vorschläge und Warnungen von den Mitarbeitern aus den eigenen Reihen werden ignoriert.  Die Kunden werden oft aufgefordert, ihr Feedback zu Produkten und Service zu geben. Aber die Praxis zeigt: auf Anregungen aus dem Kundenkreis reagiert nur die Basis und die untere Führungsebene. Nach oben dringt nichts (wie früher in der DDR).

Das wird gerne vom Management falsch gemacht

  1. Delegation bleibt meist ein Papiertiger. Verantwortung wird ungern delegiert.
  2. Das Management leistet sich zu viele unproduktive Stabstellen, Assistenten und Koordinatoren.
  3. Personalentwicklung wird fahrlässig in die Hände von Theoretikern und Referenten ohne Praxisbezug (Berufseinsteiger!) gelegt. Die Personalentwicklung scheint ein Feld zu sein, auf dem es zu wenig Trophäen zu gewinnen gibt.
  4. Abteilungsdenken bestimmt ungehindert das Tagesgeschäft. Die Qualität der internen Kommunikation wird nicht gesichert. Viele Mitarbeiter sind schlecht informiert. Die Gefahr dabei ist: wo Informationen fehlen, entstehen Gerüchte.

 

Moderne Unternehmen pflegen eine positive Fehlerkultur

Wie ein guter Vorgesetzter mit Fehlern seiner Mitarbeiter umgeht

In einem modernen Unternehmen tragen Mitarbeiter immer mehr selbst die Verantwortung für bestimmte Arbeitsprozesse. Sie entscheiden selbst, was wie getan werden soll. Diese Eigenständigkeit entfaltet ein wesentlich größeres Kreativpotenzial, als hermömmliche Arbeitsweisen. Der Mitarbeiter kann noch besser seine Stärken in den Prozess einbringen.

Allerdingst hat diese Organisationsform auch den Nachteil, dass mehr Fehler entstehen können. Positiv betrachtet, bieten Fehler dem Mitarbeiter die Chance, zu wachsen und besser zu werden. Negativ betrachtet sind Fehler ärgerlich und teuer.

Mitarbeiter mit hohem Potenzial, machen auch Fehler. Warum? Weil sie mehr unternehmen als ihre Kollegen und dabei auch mal neue Wege ausprobieren. Gerade die aktiven und kreativen Menschen produzieren Fehler. Untätige und Mittelmäßige machen wenig Fehler, weil sie nur die gewohnten Pfade beschreiten und in ihrer Komfortzone verharren.

Ungeschickte Vorgesetzte kritisieren die Fehler ihrer Leistungsträger, ohne die positiven Aspekte deren Arbeitsweise zu würdigen. Das kann schnell zu Frust und Leistungsminderung führen.

5 Tipps für den Umgang mit Fehlern der Mitarbeiter

  1. Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, Fehler zuzugeben und die Verantwortung dafür zu übernehmen.
  2. Stabilisieren Sie das Selbstwertgefühl Ihrer Mitarbeiter, indem Sie Fehler nicht dramatisieren. Jeder Mensch hat das Recht, Fehler zu machen. Er ist deswegen nicht fehlerhaft oder ein Versager.
  3. Unterstützen Sie Ihren Mitarbeiter, Fehler pragmatisch zu analysieren. Der Mitarbeiter soll daraus lernen.
  4. Ihr Nutzen als Vorgesetzter: Sie schaffen eine lernende Organisation. In einer offenen Firmenkultur, in der Fehler nicht rigoros bestraft werden, entwickelt sich bald eine Atmosphäre der Dynamik, Offenheit, Innovation und Zuversicht.
  5. Vermeiden Sie Bestrafung, wenn der Mitarbeiter einen Fehler macht. Dadurch bekommen Sie in Ihrem Unternehmen ein Klima der Stagnation, Angst, Schuldzuweisung und Verlogenheit. Jeder Mitarbeiter wird dann seine Arbeit danach ausrichten, keine Fehler zu machen um keine Strafe zu erhalten. Dann wird es nichts mit der lernenden Organisation!

Der Bewertungswahnsinn

Bewertungen können ein Hindernis sein

Jede Dienstleistung, jedes Hotel, jedes Urlaubsziel, jedes Restaurant wird heute bewertet.

Oft kann der potenzielle Kunde aber mit der Bewertung wenig anfangen. Sie entspricht nicht immer der Realität.

Besonders im Berufsleben kann der Bewertungswahn kontraproduktiv werden!. Viele Unternehmen übertreiben es mit Mitarbeiterbewertungen. Eine Leistungsbeurteilung des Mitarbeiters muss sein. Aber die sollte nach einem einfachen und transparenten Verfahren erfolgen.

Ein mal p. Jahr ist genug.

2 Gefahren bei zu starker Bewertung:

  1. Wenn der Mitarbeiter Angst haben muss, ständig bewertet zu werden, wird er sich nichts mehr zutrauen.
  2. Er fühlt sich abhängig von der Meinung anderer und macht dann nur noch Dienst nach Vorschrift.

Warum müssen Sie auch Ihren Chef managen?

Aus dem Buch: Verkäufer zum Erfolg führen

Leseprobe

Der richtige Umgang mit Ihrem Vorgesetzten

Seinen Chef zu managen klingt ungewöhnlich, ist aber in der betrieblichen Praxis eine Notwendigkeit.

Denn wenn Sie alles richtig machen, aber in der Zusammenarbeit mit Ihrem Vorgesetzten Fehler begehen, dann werden Sie immer einen schweren Stand haben.

Sie werden nie Ihre Maximalleistung bringen können, weil sich Ihre Zufriedenheit mit der Betriebssituation bewusst und unbewusst auf die Qualität Ihrer Arbeit auswirkt. Nicht wenige von Ihren Verkaufsleiterkollegen, die eine hervorragende Arbeit geleistet haben, aber unter einem gestörten Verhältnis nach „oben“ litten, sind im Unternehmen daran gescheitert.

Was nutzen die besten Ergebnisse, wenn die Atmosphäre zwischen Ihnen und Ihren direkten Vorgesetzten vergiftet ist? Der Stress, der sich durch eine gestörte Zusammenarbeit zwischen Verkaufsleiter und seinem Chef aufbaut, hat negative Auswirkung auf die Arbeit beider Beteiligten. In dieser Spannungssituationen werden Sie nie das abrufen können, zu dem Sie fähig wären.

Managen des Vorgesetzten bedeutet nicht, dass Sie ihm Anweisungen geben (was ohnehin nicht machbar ist), sondern Ihre Art der Zusammenarbeit mit Ihrem Chef so gestalten, dass ein Schulterschluss entsteht. Er soll Ihre Arbeitsweise akzeptieren und Ihre Entscheidungen unterstützen.

Ihr Vorgesetzter sollte in seiner Tagesarbeit immer spüren, dass Sie Ihren Beitrag dazu leisten, damit er seine Arbeit gut erledigen kann.

Das kann die Genauigkeit Ihrer Prognosen sein, die exakte Vorbereitung auf das Gespräch mit ihm, die punktgenaue Information über die für ihn relevante Daten und Fakten, oder die selbständige Erledigung schwieriger Fälle im Rahmen Ihrer Entscheidungsbefugnis.

Wie funktioniert Ihr Chef?

Lernen Sie durch genaues Beobachten, wie Ihr Chef Informationen aufnimmt, welche Informationskanäle er bevorzugt (hören, sehen, lesen) und stellen Sie sich in Ihrer Kommunikation mit ihm darauf ein. Ändern können Sie seine Arbeitsweise nicht (ist auch nicht Ihre Aufgabe), Sie müssen ihn so nehmen wie er ist.

Stellen Sie aber fest, wie Ihre Informationen an Ihren Vorgesetzten strukturiert sein müssen, damit sie für ihn als Input wertvoll sind.

Damit werden Sie von ihm besser verstanden und Ihre Forderungen leichter durchbringen können.

  • Erkunden Sie, welche Informationskanäle er bevorzugt. Legt er Wert auf das Gespräch unter 4 Augen, bevorzugt er das Telefon, oder liest er lieber E-Mails oder Papiere in Ruhe?

  • Ist er gar ein „Aktenfresser“, der sehr intensiv, ausdauernd und detailliert arbeitet? Der auch ausführliche Texte eingehend studiert.

  • Können Sie Ihren Vorgesetzten spontan ansprechen, weil seine Tür immer offen ist, oder bevorzugt er lieber Vorgänge am Block zu vereinbarten Terminen zu besprechen?

  • Neigt er dazu, Dinge sehr breit und ausgiebig zu untersuchen und zu besprechen, oder liebt er kurze Statements, die ruhig etwas weniger ausführlich sein dürfen?

  • Genügt es, ihm Fakten nur einmal zu sagen, weil er ein gutes Gedächtnis hat oder ist es ratsamer, sie immer noch mal zu wiederholen, oder lieber schriftlich zu formulieren?

  • Liebt er schnelle Entscheidungen oder überlegt er jede Entscheidung sehr gründlich und benötigt dazu seine Zeit? Ist er mutig oder sehr vorsichtig in seinen Entscheidungen?

  • Kann man ihn mit kreativen und unorthodoxen Ideen schnell begeistern oder liebt er die Sicherheit von bewährten Rezepten?

  • Ist Ihr Chef ein Zahlenmensch, der detaillierte Informationen wünscht, oder legt er mehr Wert darauf, pauschal die Zusammenhänge und die Richtung zu erkennen?

  • Zu welcher Uhrzeit ist er am stärksten gesprächsbereit und offen? Gibt es besonders günstige Zeiten, zum Beispiel morgens vor 8 Uhr oder abends nach 18 Uhr? Ist er ein Frühmensch oder braucht er seine Anlaufzeit? Wann hat es keinen Sinn, ihn anzusprechen?

  • Hat er auch Interesse an Ihren privaten Aktivitäten und legt er Wert auf eine zwischenmenschlich gute Atmosphäre? Schweift er gerne ab und plaudert gerne? Öffnet er sich und spricht auch über Ereignisse aus seiner Privatsphäre (Hobbies), oder bleibt er lieber streng dienstlich und bevorzugt den knappen Dialog?

Vertriebssteuerung: Verbesserung in kleinen Schritten

Das Erfolgsrezept: Ständige Verbesserung in kleinen, aber dafür schneller umsetzbaren Schritten.

Buch: 8 Schritte zum Aufbau und Steuerung einer erfolgreichen Vertriebsorganisation Leseprobe

Das ist das Erfolgsprinzip von KAIZEN. Es gibt keinen Stillstand, denn der Niedergang einer Organisation beginnt bereits mit der Fertigstellung ihres neuen Firmengebäudes, wenn man nicht permanent auf der Hut ist und ständig an Verbesserungen arbeitet. Das ist auch eines der bekannten Parkinsonschen Gesetze. Wie überhaupt im Leben, ab dem Zeitpunkt der Geburt beginnt der Mensch zu altern.

6.4.1 Was bedeutet das?

  • Alleine zur Erhaltung des Status quo bedarf es schon entsprechende Anstrengungen.

Von alleine funktioniert nur der Verfall.

  • Denn die Gesetzmäßigkeit der Natur zeigt uns jeden Tag: entweder wir entwickeln uns vorwärts oder rückwärts. Eine Stagnation gibt es in Wirklichkeit nicht.

6.4.2 Die Erkenntnis daraus ist:

  • Wir müssen jeden Tag permanent um Verbesserung bemüht sein, zunächst vor allem bei uns selbst. Verbesserungen bezüglich unseres körperlichen und geistigen Leistungsvermögens und Verbesserung unseres Arbeitsverhaltens. Dazu gehört auch die Optimierung unserer Eigenorganisation, mit dem Ziel, in der verfügbaren Zeit effizienter zu sein.

  • Langfristig erfolgreiche Unternehmen basieren ihren Erfolg nicht nur auf große Innovationen, sondern viel stärker auf beständige Verbesserung der Produkte, Arbeitsabläufe, Prozesse und der Qualität der Mitarbeiter in kleinen Schritten.

Jeder Mitarbeiter, auch wenn er noch so erfahren und erfolgreich ist, besitzt genügend Unwuchten, an denen kontinuierlich verbessert werden kann.

  • Nur wenn Sie sich als Manager primär darauf konzentrieren, Ihre Mitarbeiter permanent und mit höchster Sensibilität in ihrer Entwicklung zu beobachten, werden Sie jeden spezifisch und auf den Punkt genau zu der erwünschten Mehrleistung coachen können.

  • Denken Sie immer daran: Sie sind nicht Vorgesetzter geworden, damit Sie der sind, der die meiste Arbeit hat und die wenigste Zeit. Ihr Erfolg hängt von der Leistungsstärke Ihres Teams ab.

  • Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, ständig an sich zu arbeitenen. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, nur dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie Ihnen folgen.

  • Dulden Sie keinen in Ihrem Team, der den Standpunkt einnimmt, ihm sei nichts mehr beizubringen. So ein Mitarbeiter ist gedanklich schon mit einem Bein im Ruhestand und wird nur das leisten, was er unbedingt leisten muss. Mehr nicht.

  • Der Mensch ist von der Natur so ausgestattet, dass er bis in das hohe Alter dazulernen kann und geistig beweglich sein kann, wenn er will.

  • Zu glauben, alles schon zu wissen und zu können ist entweder Dummheit oder eine Schutzbehauptung, mit der einige Mitarbeiter ihre Komfortzone absichern um nichts Neues lernen zu müssen. Denn das ist unbequem. Sie brauchen aber Mitarbeiter, die in einer Vorwärtsbewegung sind und hungrig nach Erfolg.

Sie können nur mit Menschen erfolgreich sein, die bereit sind, ein Leben lang zu lernen und sich immer auf veränderte Situationen einzustellen.

Die systematische Einarbeitung neuer Verkäufer

Buch: Aufbau und Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsmannschaft

Leseprobe

Die entscheidenden ersten Wochen

Ein neuer Mitarbeiter braucht Zeit, bis er sich mit den neuen Produkten, den neuen Kollegen und vor allem mit dem neuen Unternehmensklima vertraut macht. Am schnellsten geht es mit den neuen Produkten. Länger dauert es, sich mit dem speziellen „Firmen-Spirit“ zu arrangieren.

Dieser Prozess dauert länger, als den neue Mitarbeiter und seine Vorgesetzte erwarten. Fühlt sich der Neue schnell wohl, werden die anderen Faktoren des Lernprozesses schneller und leichter bewältigt. Kann er sich mit dem neuen Unternehmensklima nicht anfreunden, wird er unter seinen Möglichkeiten bleiben, innerlich zweifeln und nicht die erhoffte Verstärkung sein.

Deshalb ist eine breite, umfassende und klar terminierte Einarbeitungsphase ein Muss.

10 Schritte einer systematischen Ausbildung (1 – 5)

1. Unternehmensstruktur, Arbeitsabläufe und Mitarbeiter kennen lernen.

  • Der neue Mitarbeiter soll je 2 Tage im Innendienst, Service, Lager und Produktion verbringen. Er soll dabei alle Prozesse live miterleben, die eine Bestellung bis zur Auslieferung durchläuft.

  • Danach begleitet er 2 gestandene Verkäufer je 2 Tage bei ihrer Verkaufstätigkeit, um die unterschiedlichen Arbeitsstile und Methoden kennen zu lernen.

2. Produkte kennen lernen

  • Das Produktspektrum wird zunächst anhand von schriftlichen Materialien theoretisch vermittelt (3 Tage), danach lernt der Neue die Produkte in Aktion kennen.

  • Erste Kenntnisse und die weiteren Lernabschnitte werden kontinuierlich durch Zwischenprüfungen getestet. Diese Mühe dürfen Sie nicht scheuen. Sie müssen von Anfang an sichergehen, dass der neue Mitarbeiter auch voll mitzieht und die angebotenen Maßnahmen wirkungsvoll sind.

3. Mentor zuteilen

  • Das ist ein förderungswürdiger und bewährter Mitarbeiter, der sich um die tagesgeschäftlichen Fragen zu Produkten, administrativen Abläufen und spezielle Fragen in der Ausbildung den Neuen kümmert.

  • Der Mentor ist der erste Ansprechpartner des neuen Mitarbeiters. Damit wird das Management von tagesgeschäftlichen Themen entlastet. Erfahrungsgemäß fällt es dem neuen Mitarbeiter leichter, sich mit einem Kollegen abzustimmen, als immer mit dem Vorgesetzten.

  • Der Mentor sollte ein engagierter Mitarbeiter aus dem Innen- oder Außendienst sein, der für weiterführende Aufgaben geeignet ist und die Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters als Anerkennung und als Herausforderung versteht.

4. Teilnahme am technischen Training

  • Hier wird das Produktwissen intensiv vermittelt. Das geschieht im Hause und, falls möglich, extern bei Zulieferern.

5. Teilnahme am Verkaufstraining Teil 1.

  • Wenn Sie nur einen Kandidaten haben, ist es preiswerter, ihn ein offenes Seminar besuchen zu lassen. Offene Seminare haben allerdings den Nachteil, dass sie produktneutral sind, da sich die Teilnehmer aus unterschiedlichsten Branchen zusammensetzen. Das vermittelte Wissen bleibt dadurch nur an der Oberfläche. Auch ist die Anzahl der Seminarteilnehmer zum hoch.

  • Wenn Sie ein firmeninternes Seminar planen: informieren Sie sich unbedingt, welche praktischen Vertriebserfahrungen und Erfolge der Trainer nachweisen kann!

Meiden Sie Anbieter, die über keine konkrete oder nur kurze Vertriebserfahrung verfügen.

  • Achten Sie auch darauf, dass der Trainer mit Ihre Branche vertraut ist. Ein Trainer, der seine eigene Verkaufslaufbahn bei einem Markenartikler oder einem Finanzdienstleister absolviert hat, wird Ihnen nichts bringen, wenn Sie in der Investitionsgüterbranche angesiedelt sind.

  • Hat der neue Mitarbeiter bereits langjährige Vertriebserfahrung, sollten Sie einen erfahrenen Vertriebscoach beauftragen, der sich einen halben bis einen Tag mit ihm befasst und beurteilen kann, was er verkaufstechnisch wirklich drauf hat. Danach können Sie sichergehen, dass das Vertriebswissen passt und keine weiteren Maßnahmen zunächst erforderlich sind.

  • Seien Sie sehr skeptisch, wenn der Neue sagt, er sei durch seine lange Verkaufspraxis erfahren genung, kennt schon alles und braucht kein Training mehr. Denn dann haben Sie es in den meisten Fällen mit Verkäufern zu tun, die nicht mehr lernbereit sind und an verkrustetem, überholtem Wissen festhalten.

  • Genau das brauchen Sie nicht!

Vertriebssteuerung, 8 Schritte

Buch: 8 Schritte zum Aufbau und Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation

Leseprobe

Wie sieht die Vertriebskultur von kleinen und mittelständischen Unternehmen heute aus?

Gerade kleinere und mittelständische Unternehmen tun sich schwer, eine langfristig in der gleichen Besetzung arbeitende, motivierte und schlagkräftige Vertriebsmannschaft aufzubauen.

  • In den meisten dieser Unternehmen herrscht oft eine zu hohe Fluktuation, weil die falschen Mitarbeiter eingestellt werden. Teils passt die Qualifikation nicht, Mitarbeiter sind nicht motiviert und oft können sich die Neuen nicht in das spezielle Firmenumfeld integrieren.

  • Es herrscht eine statische Atmosphäre statt Dynamik, weil die Mitarbeiter falsch bezahlt werden. Der Anteil des Festgehaltes ist in der Relation zu dem erfolgabhängigen Anteil fast immer zu hoch. Es fehlen spürbare Anreize für die Verkäufer, mehr zu tun, als nur das Mittelmaß.

  • Für das Management gibt es keine Transparenz der Verkaufsprozesse. Es kann nicht systematisch festgestellt werden, wie Aufträge zustande kommen oder verloren werden. Der Vorgesetzte wird über einen verlorenen Auftrag in der Form informiert, die für den Verkäufer keine unbequemen Konsequenzen zu befürchten lässt. Meist lautet die Botschaft: „Wir waren mal wieder zu teuer.“

  • Mitarbeiter bleiben unter ihrem Leistungsniveau, weil keine wirksame Vertriebssteuerung existiert. Mitarbeiter operieren überwiegend in ihrer Komfortzone, weil niemand da ist, der sie zur Aktivierung ihrer vorhandenen Leistungsreserven animiert.

  • Es herrscht oft Uneinigkeit, ob man mit eigenen Mitarbeitern oder freien Handelsvertretern arbeiten soll. Viel Unternehmer glauben, dass freie Handelsvertreter wirtschaftlicher seien, da nur denn Geld fließt, wenn etwas verkauft wird. Eigene Mitarbeiter verursachen dagegen fixe Kosten. Dabei übersehen sie aber, dass freie Handelsvertreter als freie Unternehmer schlechter oder gar nicht gesteuert werden können. Das Marktpotenzial wir dabei nur mangelhaft ausgeschöpft.

Warum ist das so?

Die Gründe dafür sind vielfältig, resultieren aber sehr oft daraus, dass der Firmenchef eher aus der Technik, Produktion oder Administration kommt und vom Vertrieb keine, oder eine nur theoretische Vorstellung hat. Hilfe holt er sich womöglich noch von externen Beratern, die selbst auch nur den Vertrieb von der theoretischen Seite her kennen. ilfe holt er sich

So lange die Konjunktur funktioniert, fallen mittelmäßige Mitarbeiter nicht weiter auf, weil dann auch „ein blindes Huhn ein Korn findet“.

Ernst wird es, wenn das Unternehmen gezwungen ist, sich im harten Wettbewerbsmarkt zu behaupten und aktiv, gegen Widerstände, um neue Marktanteile zu kämpfen hat. Dann überlebt nur die gut aufgestellte, richtig qualifizierte, motivierte und konsequent gesteuerte Vertriebsorganisation.

Das ist der Nutzen dieses Buches für Sie:

Dieses Buch vermittelt Ihnen als Manager oder Eigentümer die wichtigsten Regeln für die Gewinnung neuer, in Ihr Unternehmen passender Vertriebsmitarbeiter und für den Aufbau, Bezahlung und die Steuerung einer Vertriebsorganisation. Die beschriebenen Regeln haben den Vorteil, dass sie sofort umsetzbar sind und auf anerkannter, jahrelanger Erfahrung im Vertriebsbereich basieren.

Ich konzentriere mich dabei auf die kompakte, pragmatische Vermittlung der Inhalte, damit Sie den größtmöglichsten Nutzen daraus ziehen. Alle Vorschläge können Sie organisatorisch und IT-mäßig ohne großen Aufwand umsetzen.

Bitte beachten Sie dabei: Holen Sie sich kein fertiges CRM-System ins Haus, denn dann müssen Sie Ihre Organisation dem System anpassen. Produktiver ist es für Sie, und auch leichter zu implementieren, wenn sich ein System Ihren Anforderungen anpasst.

Eine Anmerkung zum Thema Gleichstellung: Wenn ich von Verkäufern schreibe, meine ich selbstverständlich Frauen und Männer.

Wo stehen Sie heute?

Überprüfen Sie zunächst Ihren aktuellen Ist-Zustand.

Beantworten Sie die nachfolgenden Fragen offen, ohne sich selbst etwas vorzumachen.

Wenn Sie diese Fragen überwiegend mit Nein beantwortet haben, dann ist es höchste Zeit Ihre Vertriebsorganisation neu zu strukturieren!

Checkliste – Vertriebssteuerung

  • Es fällt mir leicht, die für mein Unternehmen geeigneten Vertriebsmitarbeiter zu finden.

  • Für neue Vertriebsmitarbeiter habe ich einen detaillierten und terminierten Einarbeitungsplan.

  • Die Einhaltung des Einarbeitungsplans und die Lernfortschritte der neuen Mitarbeiter werden konsequent kontrolliert.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich einen Jahres-Schulungsplan für technisches Wissen und verkäuferisches Wissen.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich eine klare und eindeutige Stellenbeschreibung.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich klare Vorgaben für Umsatz, Deckungsbeitrag, Neugeschäft.

  • Die Vorgaben beziehen sich auf das Geschäftsjahr und zusätzlich aufgeteilt auf Quartale.

  • Die Quartalsvorgaben sind unterschiedlich gewichtet und nicht nur die Jahresvorgabe durch 4 geteilt. Die starken und schwachen Monate im Geschäftsverlauf sind angemessen berücksichtigt.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein leistungsorientiertes, dynamisches Entlohnungssystem.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich genügend Ideen für ein Leistungsanreizprogramm in Form von Incentive-Aktionen.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein einfach und schnell zu handhabendes und überschaubares Reporting- und Vertriebssteuerungssystem.

  • Ich kann jederzeit feststellen, wie aktiv und effizient meine Vertriebsmitarbeiter sind.

  • Meine Mitarbeiter werden 2 mal im Jahr in einem gemeinsamen Gespräch von ihrem direkten Vorgesetzten beurteilt.

  • Die Beurteilung wird dokumentiert.