Wie ein Verkaufsmanager seine Leistungsträger entwickelt

Ein Verkaufsmanager sorgt für das richtige Umfeld

Der Verkaufsmanager sorgt für ein Umfeld, in dem sich Vertriebsmitarbeiter zu Leistungsträger entwickeln können. Leistungsträger im Vertrieb brauchen ein pragmatisches Entwicklungskonzept, in dem sie gefördert und gefordert werden. Dieses Entwicklungskonzept für Leistungsträger im Vertrieb funktioniert nur, wenn es von Vertriebspraktikern geschaffen wird. Denn es ist Chefaufgabe und kann nicht an Theoretiker und Stabsabteilungen delegiert werden. Die wenigsten Personalentwickler wissen wirklich, auf welche Eigenschaften es bei einem guten Verkäufer ankommt. Ihnen fehlt das entscheidende Praxiswissen.

Woher kommen die Leistungsträger im Vertrieb

Die Leistungsträger in einem Verkaufsteam kommen sehr oft aus den eigenen Reihen. Es sind ehemalige Techniker oder Supportmitarbeiter, die sich für diese nächste Herausforderung entschieden haben. Die Voraussetzung für die Entwicklung von Seiteneinsteigern im Vertrieb ist eine Firmenkultur, die Talente im Unternehmen permanent sichtet und weiter entwickelt. Das sollte die Aufgabe von allen Führungskräften sei. Ist es aber leider nicht. All zu oftwird die wertvolle Arbeitszeit für weniger wichtige Alltagsthemen und Meeting verschwendet.

In einem Verkaufsteam wird es immer so sein, dass nur 20% der Verkäufer erfolgreiche Leistungsträger sind. Das sind die Selbstläufer. Selbstläufer werden von eigenen, ehrgeizigen Zielen gesteuert. Sie haben eine ausgeprägte Eigenmotivation. 70% der Vertriebsmitarbeiter werden immer Mitläufer sein. 10% schaffen es nie.

Entscheidend für das Ergebnis des Verkaufsteams ist, wie gut der Vertkaufsmanager die Mitläufer managen kann und wie konsequent er sich von den 10% Versagern trennt.

Im Unternehmen ist der Wurm drin

Warum ist im Unternehmen der Wurm drin?

Wie kommt der Wurm in das Unternehmen rein? Er kommt unbemerkt. Der Wurm schleicht sich gerne in den Zeiten ein, wenn die Verantwortlichen im Unternehmen das Gefühl haben, alles laufe bestens. Was kann uns noch passieren? Die Geschichte zeigt uns aber, dass Organisationen gerade auf dem Höhepunkt ihres Wirkens besonders anfällig sind für Würmer. Anfällig für die Würmer, die den Niedergang einleiten.

Wenn Ihre Firmenorganisation nicht vom Wurm befallen werden soll, dann untersuchen Sie als Manager diese 3 Punkte:

1.Passt die Struktur der Unternehmensabläufe in die heutige Zeit?

Machen die Führungskräfte des Unternehmens auch das, für was sie bezahlt werden? Sind die Unternehmensabläufe klar und übersichtlich strukturiert? Haben alle Führungskräfte ein realistische Bild von der betrieblichen Praxis? Haben Manager und Mitarbeiter realistische Informationen von der Basis? Wie gut kennen die Manager den Markt?

2. Wie stelle ich als Manager sicher, dass alle Mitarbeiter das tun, für das sie bezahlt werden?

Sind die Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter zielorientiert und aktuell? Werden die Stellenbeschreibungen von den Mitarbeitern auch verstanden oder sind sie zu umfangreich? Gibt es zu viele unproduktive Nicht-Jobs (Assistenten, Koordinatoren) im Unternehmen? Sitzen die Führungskräfte zu viel in Meetings? Wird in einigen Fachbereichen nur an Interessantem gearbeitet, aber nicht an Wichtigem (betrifft primär die IT-Abteilungen)?

3. Wie organisiere ich mein Unternehmen noch kundenorientierter?

Damit das, für was der Kunde bezahlt, jeden Tag bei den Mitarbeitern die höchste Aufmerksamkeit genießt? Der Kunde bezahlt für Qualität, Haltbarkeit, Funktionalität, ein für ihn passendes Preis-Leistungs-Verhältnis. Der Kunde bezahlt auch für einen reibungslos funktionierenden Service und für ein gutorganisiertes After-Sales-Business. Der Kunde bezahlt auch für Mitarbeiter des Lieferanten, zu denen er eine gute Wellenlänge hat, die sich um ihn kümmern und denen er vertrauen kann!

 

Schlummernde Potenziale im Vertrieb wecken – die Kernaufgabe eines Managers

Führung von Verkäufern: Reserven mobilisieren und verborgene Stärken wecken

Diese Fähigkeiten zeichnen bei der Führung von Verkäufern den guten Manager aus. In einem Verkaufsteam gibt es 60 – 80% der Mitarbeiter, die unter ihren echten Möglichkeiten bleiben. Oft ist es den Mitarbeitern nicht bewusst, dass sie mehr können, als sie abliefern. Die mittelmässig ausgeprägte Feedbackkultur im Management verhindert, dass der Mitarbeiter für seinen Erfolg anerkannt wird.

Gute Manager erkennen immer mehr, dass nur mit prozessorientierter Führung dauerhaft bessere Ergebnisse realisiert werden können.

Jeder Verkäufer ist in der Lage, im Rahmen seiner Möglichkeiten sein Ergebnis um mindestens 15 – 25% zu steigern. Das ist ein Erfahrungswert, der in allen Branchen und in allen Marktsituationen für jeden Verkäufer gilt. Das Potenzial der Mitarbeiter realistisch einzuschätzen und sie dabei zu unterstützen, es im Arbeitsalltag zu entfalten, ist die primäre Aufgabe für einen Verkaufsleiter. Und da gibt es immer Reserven, die mobilisierbar sind, ohne dass der Mitarbeiter gleich ein Magengeschwür bekommt. Letztlich gilt es, die in der Praxis häufig anzutreffenden Mixtur von Optimismus und Schonverhalten in eine realistische Wachstumsstrategie zu überführen.

Finden Sie als Vertriebsmanager die richtige Führungsmethode

Diese enormen Reserven zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter erschließen Sie als Führungskraft aber nur mit der richtigen, in die Tiefe gehenden Führungsmethode. Mit der Führungsmethode, die den Weg zum Ergebnis analysiert.

Als falsch und oberflächlich haben sich die gängigen, nur ergebnisorientierten Führungstechniken erwiesen. Im Vordergrund stand nur das Ergebnis im Vergleich zum Plan und weniger, wie es zustande gekommen ist. Erfolgreiche Verkäufer waren gute Menschen, auch wenn sie manchmal nichts dafür konnten. Erfolglose Verkäufer waren schlechte Menschen.

Ergebnisorientierte, nur auf das zählbare Resultat starrende Verkäuferführung passt nicht mehr in die Zeit. Sie zeichnet sich durch kurzfristiges Denken aus. Rein ergebnisorientierte Führung resultiert aus den Jahren der expandierenden, schnell wachsenden Märkte, die jede Branche erlebt hat.

Die heutige Realität aber wird geprägt von stagnierenden bis schrumpfenden Märkten. Das alles bei steigendem Wettbewerbsdruck und Preisverfall. Die Produkte werden immer austauschbarer. Um so entscheidender ist die Persönlichkeit und die verkäuferische Fähigkeit des Verkäufers. Diese wichtige Fähigkeit bei der Führung von Verkäufern weiter zu entwickeln, ist die anspruchsolle Aufgabe für den Manager.

Bei der Suche nach neuen Verkäufern werden folgenschwere Fehler gemacht

Das sind die 3 größten Fehler bei der Suche nach neuen Verkäufern

  1. Viele Unternehmen sind überzeugt, dass der neue #Verkäufer aus der Branche kommen muss. Was ist die Konsequenz? Die Personalverantwortlichen schränken von Anfang an ihre Wahlmöglichkeit ein. Das ist in der heutigen Zeit, in der gute Leute immer mehr Mangelware werden besonders schmerzvoll. Wenn Sie nur auf Kandidaten fixiert sind, die Branchenerfahrungen haben, verpassen Sie hochkarätige Kandidaten, die aus anderen Branchen kommen. Ein guter Mann/Frau schafft schnell den Einstieg und ist geistig so flexibeI, um sich mit der neuen Materie und dem anderen Umfeld vertraut zu machen. Kein Auftrag geht verloren, weil der Verkäufer ein zu geringes Fachwissen hat! Die Gründe für den Auftragsverlust sind verkäuferische Fehler, lasches Nachsetzen und fehlende Einstellung, fehlende Wellenlänge.
  2. Wenn Unternehmen neue Leute für den Vertrieb suchen, werben sie gerne mit dem Slogan: „Wir suchen die Besten!“ Was verbirgt sich konkret hinter dieser Plattheit? Wie definieren Sie „Die Besten“? Muss der beste Kandidat auch der Richtige für Ihr Unternehmen sein? Kann es nicht sein, dass scheinbar weniger qualifizierte Kandidaten den Job mit mehr Elan und Begeisterung und Resultaten ausfüllen? Professionelle Recruiter suchen die passenden Mitarbeiter. Sie fokussieren Sie sich auf die persönlichen Eigenschaften und nicht auf die Diplome. Ein willensstarker, zupackender Industriekaufmann macht Ihnen als Mitarbeiter mehr Freude als ein schlapper Hochschulabsolvent. Machen Sie die theoretische Ausbildung nicht zur Einstiegsschwelle.
  3. Wenn die Vertriebsaufgaben als komplex und anspruchsvoll gelten, werden gerne Kandidaten mit einem Hochschulabschluss gesucht. Die Praxis beweist uns täglich, dass es in jeder Vertriebsorganisation Verkäufer gibt, die trotz vermeintlich einfacherer Ausbildung über Jahre bessere Leistungen bringen, als höher qualifizierte Kollegen. Nicht jeder Leistungsträger und Top-Mitarbeiter war ein guter Schüler mit Prädikatsexamen. Viele Spitzenkräfte sind erst in einem Alter zur Entfaltung ihres wahren Potenzials gelangt, nachdem Schule und Lehre/Studium vorbei waren. Unbequeme Charaktere, die man unter Spitzenverkäufern oft findet, waren auch in ihrer Ausbildung unbequem. Das hat sie von guten Zeugnissen abgehalten.

Was ist aus dem Primus Ihrer Schulklasse geworden?

 

 

Neue Verkäufer aus den eigenen Reihen rekrutieren

Das drängende Problem der Zukunft: #NeueVerkäufer finden

Gute Verkäufer sind heute bei ihren aktuellen Arbeitgebern gut aufgehoben. Sie haben kaum Anreize, das Unternehmen zu wechseln. Anreize für gute Verkäufer sind eine deutliche positionelle Verbessereung. Danach folgt die Aussicht auf eine deutliche finanzielle Verbesserung. Der Schwepunkt liegt auf „deutlich“!

Aber es gibt für Vertriebsorganisationen auch heute eine sinnvolle Alternative, neue Verkäufer zu gewinnen. Dazu gehört ein fundierter Blick nach innen. Wo verstecken sich die Rohdiamante. Menschen, die von ihrer Persönlichkeit her zu guten Verkäufern entwickelt werden können. Falls es Ihre Organisation zahlenmäßig zulässt, bevorzugen Sie die Besetzung von Vertriebsaufgaben mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen (gilt auch für Führungspositionen). Im Innendienst und im technischen Service sitzen verborgene Talente. Es ist wirtschaftlicher, weil schneller und sicherer, Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zu entwickeln.

Achten Sie bei der Besetzung aus eigenen Reihen auf diese 7 persönlichen Eigenschaften:

  1. Kommunikationsfähigkeit. Wie gut kann sich der Mitarbeiter artikulieren? Wie gut kommuniziert er mit seinen Kollen?
  2. Kontaktfähigkeit. Kann er auf andere zugehen? Wie gut kommt er mit anderen in das Gespräch?
  3. Eigeninitiative. Zeigt er eigene Ideen? Macht er eigene Vorschläge?
  4. Einfühlungsvermögen. Wie gut beobachtet er andere? Wie gut zeigt er Verständnis?
  5. Ehrgeiz. Wie engagiert er sich?
  6. Repräsentatives Auftreten. Wie gut kann er das Unternehmen repräsentieren? Welchen ersten Eindruck erzeugt er?
  7. Belastbarkeit. Welches Arbeitspensum kann er stemmen? Wie arbeitet er unter Druck?

 

Der ideale Manager – ein Hirngespinst der Managementtheoretiker

Das Produkt von Publikationen und bunten Magazinen

Den Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt, das mit dem realen Leben nicht vereinbar ist. Es kommt hauptsächlich in Medien oder Seminaren vor, oder in Persönlichkeitstests die meist wissenschaftlich nicht fundiert sind. Wir finden den idealen Manager in den zahlreichen Publikationen im Markt der bunten Managementmagazine oder in den Hirnen der Managementtheoretiker. Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne, vereinfachende Idealbild des erfolgreichen Managers wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Auch aktuelle politische Entwicklungen und das Medienecho spielt bei der Meinungsbildung aktiv mit (Klima). Über das Thema Management reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten). Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Eine Gemeinsamkeit gibt es

Aber eines ist dennoch bei allen unterschiedlichen Managementtypen zu beobachten: Sie denken immer positiv und konstruktiv. Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren. Denn sie wissen, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss. Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun. Und das täglich, ohne nachzulassen!

Das zeichnet einen guten Verkaufsleiter aus

6 Dinge macht der gute Verkaufsleiter besser

Ein guter Verkaufsleiter sieht sich nicht als der beste Verkäufer seines Teams! Es gibt genügend Verkaufsteams, die von einem Oberverkäufer dominiert werden. Er ist bei jeder Verkaufsabschlussverhandlung dabei. Sein Ehrgeiz ist: er will als Verkaufsleiter der beste Verkäufer seines Teams sin. Er hängt sich in alle Projekte rein und hat den Ehrgeiz, von seinem Umfeld als Held gefeiert zu werden. Eines aber macht er nicht: seine Vertriebsmannschaft durchdacht zu führen. Statt dessen erzieht er sein Verkaufsteam zur Unselbsständigkeit.

Was macht der gute Verkaufsleiter besser?

  1. Der gute Verkaufsleiter fordert seine Mitarbeiter auf, sich permanent selbst zu überprüfen um nicht selbstgefällig zu werden.
  2. Der gute Verkaufsleiter ermuntert seine Verkäufer, zu ihren Stärken und Schwächen zu stehen.
  3. Er animiert seine Verkäufer aber auch, immer bereit zu sein, an den Schwächen zu arbeiten.
  4. Der gute Verkaufsleiter ermuntert seine Verkäufer, Neues mutig auszuprobieren. Er bestraft keine Fehler. Die Mitarbeiter sollen Fehler als Lernchancen erkennen.
  5. Der gute Verkaufsleiter motiviert seine Mitarbeiter Niederlagen zu verarbeiten und wegzustecken.
  6. Der gute Verkaufsleiter macht es wie der legendäre Jack Welch: er ist bereit, Erfolge zu genießen und zu feiern.

Als Vorgesetzter sorgen Sie für eine stabile Gruppendynamik

Die große Bedeutung der Gruppendynamik

Für den Manager ist die Stabilisierung der Gruppendynamik essentiell wichtig für seinen Teamerfolg. Gelingt es ihm nicht, eine stabile Gruppendynamik zu implementieren, dann wird sein Team immer unter seinem Leistungsvermögen arbeiten. Das ist eine hohe Anforderung an den Vorgesetzten. Sie wird nur von denen erfolgreich bewältigt, die sich als Manager und nicht nur als obersten Spezialisten ihres Teams fühlen.

Erschrecken Sie nicht als Vorgesetzter, wenn Sie erstaunt feststellen, dass sich einzelne Mitarbeiter anders als Ihnen bekannt verhalten, sobald sie Teil einer Gruppe werden. Das ist nichts Widersprüchliches. Erst durch das flexible Anpassen des eigenen Verhaltens an die Gruppendynamik, ist das einzelne Teammitglied überhaupt in der Lage, sich konstruktiv mit anderen Meinungen auseinander zu setzen und mit anderen Individuen zusammenzuarbeiten. Ihr Beitrag als Vorgesetzter ist es, möglichst schnell für eine stabile Gruppendynamik zu sorgen. Denn solange die Rangordnung innerhalb einer Gruppe nicht steht, kann nicht konstruktiv gearbeitet werden.

Sobald sich Menschen zusammensetzen, um gemeinsam etwas zu produzieren, beginnt, zum Teil sehr subtil und nicht immer bewusst, der Kampf um die Rangordnung. Das eigentliche Thema ist so lange sekundär, so lange keine Hierarchie gefunden wurde. Wie bei den großen Konferenzen der Weltpolitik, wird zunächst über Verfahrensfragen gestritten und das eigentliche Konferenzthema rückt in den Hintergrund.

Steht die Rangordnung, dann kann die Gruppe harmonisch und ergebnisorientiert zusammenarbeiten. Bei Teams, die schon einige Jahre zusammenarbeiten, steht diese Rangordnung. Die Gruppendynamik ist stabil. Werden Teams durch neue Kollegen ergänzt, braucht es aber seine Zeit, bis die Stabilität wieder hergestellt ist.

Schalten Sie sich autoritär in die Teambildung ein, dann werden Sie kurzzeitig die gruppendynamischen Regeln außer Kraft setzen. Denn es ist ja klar, wer der Chef ist. Es finden keine Ranglistenkämpfe statt, aber es entsteht auch keine kreative und konstruktive Arbeitsatmosphäre. Und sobald Sie sich wieder ausblenden, geht der Ranglistenkampf weiter. Das Team kann dann noch nicht konstruktiv arbeiten.

Machen Sie es geschickter:

Geben Sie ein Thema vor und bitten die Gruppe, eine Lösung zu entwickeln. Das Thema, das Sie wählen ist völlig unerheblich. Es geht jetzt primär darum, dass die Gruppe sich in ihrer Rangliste findet und anfängt, gemeinsam die Aufgabe zu lösen.

Das bedeutet auch: halten Sie sich aus der Diskussion weitgehendst raus! Hat sich die Gruppe gefunden, dann erst ist sie reif für die wirklich wichtigen Aufgaben und kann als Team agieren.

Wie soll der Vorgesetzte kontrollieren?

Kontrolle oder Vertrauen?

Etliche Vertriebsleiter tun sich damit schwer, ihren Verkäufern Vertrauen entgegen zu bringen. Vordergündig behaupten sie natürlich das Gegentei. Sie wollen ja nicht eines antiquierten Führungsstil bezichtigt werden. Vertrauen ist auch dast, was von den meisten Mitarbeitern gewünscht wird. Natürlich gibt es aber genug Verkäufer, die mit gewährten Freirämen nicht umgehen können. Denen muss der Vertriebsleiter auf die Sprünge helfen.

Lenin hat den Spruch geprägt: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ Wie viele andere seiner Thesen und Theorien, hat sich auch diese Ansicht als eine Leistungsbremse erwiesen. Denn hier wird unterstellt, dass der Mensch ein Untertan ist, der allein nicht in der Lage ist, eigenverantwortlich zu handeln.

Für die Führung von Verkäufern wäre diese Ansich fatal. Natürlich ist es Ihre Pflicht als Verkaufsleiter, Vorgaben zu kontrollieren, genau so, wie ein Werkstück im Produktionsprozess verschiedene Stufen der Qualitätskontrolle durchlaufen muss. Auf die Wie kommt es an.

Priorität bei einer modernen Mitarbeiterführung hat die Selbstkontrolle

Entwickeln Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter die einzelnen Etappenziele und Kontrollmöglichkeiten. Er verfügt dann über das Instrument, mit dem er systematisch selbst überprüfen kann, wo er steht.

Als Vorgesetzter greifen Sie erst dann ein, wenn der Mitarbeiter aus eigener Kraft keine geeigneten Maßnahmen erkennen lässt, um seinen Weg zur Zielerreichung zu korrigieren. Dazu brauchen Sie Geduld, um nicht vorschnell einzugreifen, denn das wird Ihnen als fehlendes Vertrauen übel genommen.

In einem Zielanalysegespräch werden gemeinsam die Ursachen bei einer Abweichung analysiert. Ebenfalls gemeinsam werden die erforderlichen Korrekturmaßnahmen erörtert und beschlossen.

Wenn kluge Köpfe irren

Immer wieder leistet sich das Management kostspielige Fehler

Der Prophet gilt nichts im eigenen Land. Nach diesem Motte handeln immer noch einige Führungskräfte. Statt sich intensiver mit den Ansichten und Vorschlägen der eigenen Mitarbeiter zu befassen, wird zu gerne Rat von aussen gesucht. Dieser Rat ist immer eines: teuer! Ob er auch sinnvoll ist, lässt sich nicht immer sagen. Auf jeden Fall leben die Beraterfirmen gut davon.

Vorschläge und Warnungen von den Mitarbeitern aus den eigenen Reihen werden ignoriert.  Die Kunden werden oft aufgefordert, ihr Feedback zu Produkten und Service zu geben. Aber die Praxis zeigt: auf Anregungen aus dem Kundenkreis reagiert nur die Basis und die untere Führungsebene. Nach oben dringt nichts (wie früher in der DDR).

Das wird gerne vom Management falsch gemacht

  1. Delegation bleibt meist ein Papiertiger. Verantwortung wird ungern delegiert.
  2. Das Management leistet sich zu viele unproduktive Stabstellen, Assistenten und Koordinatoren.
  3. Personalentwicklung wird fahrlässig in die Hände von Theoretikern und Referenten ohne Praxisbezug (Berufseinsteiger!) gelegt. Die Personalentwicklung scheint ein Feld zu sein, auf dem es zu wenig Trophäen zu gewinnen gibt.
  4. Abteilungsdenken bestimmt ungehindert das Tagesgeschäft. Die Qualität der internen Kommunikation wird nicht gesichert. Viele Mitarbeiter sind schlecht informiert. Die Gefahr dabei ist: wo Informationen fehlen, entstehen Gerüchte.