Archiv der Kategorie: Führung

Innendienst und Aussendienst müssen besser zusammenarbeiten

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Ziel ist eine größere Effizienz

Durch die stärkere Verzahnung und gemeinsame Aktionen wird der Betriebsablauf produktiver.

Der Weg zum Ziel

  • Es hat sich herausgestellt, dass zum Beispiel unvollständige Aufträge eine enorme Nachbearbeitungszeit durch den Innendienst verursachen. Mahnungen an den Außendienst werden gerne als bürokratische Schikanen gewertet.
  • Der Verkäufer sperrt sich naturgemäß gegen Forderungen, wenn er keine logischen Hintergrundinformationen erhält. Dagegen reagiert er einsichtig, wenn er auf seine unternehmerische Vernunft und Verantwortung angesprochen wird (Manager im Gebiet).
  • Der Innendienst sollte zur Durchsetzung seiner Forderungen immer die Hintergründe deutlich und transparent machen: warum wird das so gefordert, was hängt alles davon ab, welche Folgen ergeben sich, wenn die Forderung nicht ausgeführt wird.
  • Eine wirksame Maßnahme ist, wenn der Verkäufer mal live erleben darf, welche Probleme ein unvollständiger Auftrag an Aufwand und Zeitverlust verursacht.

Fazit:

  • Durch ein teamorientiertes Verhalten in allen Phasen des Kundenbearbeitungsprozesses lassen sich die Zeitabläufe drastisch verkürzen. Beide Seiten gewinnen Zeit für wichtige Aufgaben.
  • Kundenbelange können schneller und qualifizierter befriedigt werden.
  • Die betroffenen Mitarbeiter fühlen sich als wertvolle und akzeptierte  Mitglieder eines Teams, das gemeinsame Ziele verfolgt.

Überzeugen Sie durch einprägsame Mehrwert-Argumente

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Gefahren des Verdrängungsmarktes

Der Verdrängungsmarkt zwingt einige Anbieter zu kurzfristigen Reaktionen. Die konzentrieren sich primär auf Preisaktionen. Auch wenn kurzfristig eine Geschäftsbelebung erfolgt, rächt sich diese Strategie wie das Futtern von Fast Food. Der Kunde gewöhnt sich sehr schnell an die günstigen Preise und wird nie mehr reelle Preise akzeptieren.

Billig und gut geht nicht

Vielleicht haben Sie selbst schon die Erfahrung gemacht, statt ein vernünftiges Produkt zu kaufen, das auch teuerer ist, haben Sie sich vom Billigangebot locken lassen. Das Resultat: Sie haben 2 x gekauft. Einmal billig, dann doch das hochwertigere, weil das billige nichts gebracht hat. Immer wieder bewahrheitet sich die Weisheit: „Ich kann es mir nicht leisten, billig zu kaufen!“
Der Kunde gibt sein Geld für das Produkt aus, das seinen Wert-Anspruch erfüllt. Wenn Ihr Produkt mehr Wert beinhaltet, als der Kunde verlangt, dann verhandeln Sie mit der falschen Zielgruppe. Wenn Ihr Produkt als zu teuer erscheint, dann hat der Kunde nur einen Teil der Werte akzeptiert.

Entwickeln Sie als erstes Ihr Mehrwert-Bewusstsein

Seien Sie stolz auf das, was Sie verkaufen. Dieses Gefühl überträgt sich auf den Kunden und wirkt intensiver, als manche wohlformulierte Argumente. Gelingt Ihnen das nicht, dann werden Sie nicht erfolgreich. Wechseln Sie lieber das Unternehmen.
BMW verkauft seine Autos seit Jahren nicht so erfolgreich, weil sie günstig zu haben sind, sondern einen Wert darstellen. Dieser Wert repräsentiert sich nicht nur über die Qualität und das Design, sondern hauptsächlich über das Image. Mitarbeiter solcher Unternehmens sind stolz darauf, hier arbeiten zu dürfen.

Aus dem: Handbuch für den nachhaltigen Verkaufserfolg, VDMA-Verlag

Spüren Sie Ihre Zeitdiebe auf

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Die 15 größten Zeitdiebe

  1. Unklare Zielsetzung.
  2. Keine Prioritätssetzung.
  3. Alles auf einmal tun wollen.
  4. Mangelnde Übersicht.
  5. Keine Tagesplanung.
  6. Überhäufter Schreibtisch.
  7. Schlechtes Ablagesystem.
  8. Zeitaufwand für Suchen.
  9. Fehlende Motivation.
  10. Ständige Unterbrechungen.
  11. Zu viele angefangene, nicht abgeschlossene Arbeiten.
  12. Unvollständige Informationen.
  13. Ablenkung.
  14. Hast, Ungeduld, Stress.
  15. Wartezeiten bei Besuchen.

Wenn Sie nur 4 Zeitdiebe eliminieren, gewinnen Sie bereits erheblich mehr Zeit, reduzieren Ihren Stress und steigern die Qualität Ihrer Arbeit.

Stellen Sie Arbeits- und Organisationsabläufe in Frage

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Warum?

  • Gewohnheiten stellen sich wie Unkraut von selbst ein, ohne dass wir es merken.
  • Für bestimmte Vorgänge sind bewährte Standards sicher sinnvoll. Wir brauchen nicht ständig zu überlegen, wie eine Aufgabe erledigt werden soll und können unseren Grips kreativeren Herausforderungen zuwenden. Gewohnheiten entlasten uns.

  • Aber Gewohnheiten und etablierte Arbeitstechniken können auch schnell mal von der Zeit überholt sein, ohne dass es uns sofort bewusst wird.

  • Beobachten Sie, vor allem wenn Sie Führungskraft sind, an Ihrer Arbeitsweise und dann an der Arbeitsweise Ihrer Mitarbeiter, ob Gewohnheiten, Rituale gepflegt werden, die überholungsbedürftig sind.
  • Es kommt nicht darauf an, Organisationsabläufe zu verändern, komplett neu zu gestalten. Ständige Neuorganisation und gravierende Umkrempelungen schaden dem Unternehmen und bringen allenfalls Verunsicherungen. Denn so ganz falsch kann ja die gewohnte Arbeitsweise nicht gewesen sein, sonst hätte sie nicht funktioniert.
  • Untersuchen Sie permanent die Arbeitsabläufe und realisieren Sie kleine Verbesserungen. Das ist wirksamer und bringt Sie dem Qualitätsziel leichter und schneller näher.

Unpopulär aber wahr!

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Unangenehmen Wahrheiten über Verkäufer und Verkaufsleiter:

Wenn Sie sich die Stellenanzeigen in den Medien ansehen, können Sie erahnen, welches realitätsferne Bild eines Verkäufers oder Verkaufsleiters in den Hirnen mancher Personalverantwortlicher existiert. Die Praxis zeigt jedoch, wie so oft, dass die 20% Starkleister im Vertrieb ganz anders ticken. Und dass viele Vertriebsführungskräfte auf den Erfolg ihres Teams kaum Einfluss haben.

1.    Verkäufer, die bei allen beliebt sind, sind selten erfolgreich. Die eloquente Person, die von ihren Kunden und Kollegen gemocht wird, gehört selten zu den wirklichen Leistungsträgern.
2.    Hartnäckige Verkäufer sind für den Kunden und Vorgesetzten unbequem, aber immer erfolgreicher. Sie können sehr fordernd, hartnäckig und stur sein, wenn sie Ihre Ziele verfolgen.
3.    Ein hohes Grundgehalt und niedrige Variable lähmen den Erfolg. Dieses System belohnt die Durchschnittlichen und bestraft die Starken.
4.    Die besten Verkäufer sind oft Egoisten und selten Teamplayer. Sie sind aber sehr geschickt und einnehmend, wenn sie ihr Umfeld für Ihre Ideen gewinnen wollen. Weiterlesen →

So verhandeln Sie wie ein Profi

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Verschaffen Sie Ihrer Gegenpartei Erfolgserlebnisse

  • Wenn Ihr Verhandlungspartner das Gefühl bekommt, mit seinen Punkten schlecht oder nicht durchzukommen, wird sich die Situation verhärten. Ein sinnvolles Verhandlungsergebnis rückt in weite Ferne. Es geht wieder nur noch darum, zu gewinnen oder zu verlieren. Das ist keine Verhandlung, sondern nur noch ein reines ergebnisneutrales Machtspiel.

Sehen Sie die Aufgabe pragmatisch!

  • Was ist das Ziel einer Verhandlung?
  • Warum verhandeln Sie?

Mit der Verhandlung wollen Sie ein Ergebnis erreichen, bei dem sich beide Parteien wohl fühlen können. Das bedeutet, dass Sie Ihre primären Positionen durchbringen und vernetzen können mit den primären Positionen der Gegenseite. Den hohen Preis unseres Angebotes gleichen wir aus durch den hohen Nutzen, den der Kunde damit gewinnt.

  • Konzentrieren Sie sich auf Aussagen Ihres Verhandlungspartners, die Sie teilen können, davon gibt es etliche, und betonen Sie diese Gemeinsamkeiten.
  • Geben Sie Positionen ab, die für den Verhandlungserfolg nicht in hoher Priorität wichtig sind. Damit verschaffen Sie der Gegenseite Erfolgserlebnisse. Keine Angst, Erfolg macht nicht nur mutiger, sondern auch vor allem kooperationsbereiter.
  • Ohne Erfolgserlebnisse für die Gegenseite können Sie keine Verhandlung erfolgreich absolvieren.

Ein Problem ist, dass wir uns in Verhandlungen zu sehr mit uns beschäftigen und zu wenig mit den Verhandlungspartnern.

  • Konzentrieren Sie sich konsequent auf Ihre Verhandlungspartner, ihr Verhalten untereinander, ihre Aussagen und ihre Körpersprache.
  • Bei mehreren Teilnehmern auf der Gegenseite sitzt Ihnen keine homogene Einheit gegenüber, sondern Menschen mit unterschiedlichen Interessenlagen, auch wenn sie alle aus einem Unternehmen kommen.
  • Beobachten Sie und hören Sie mit ungeteilter Aufmerksamkeit zu. Es werden Ihnen viel mehr Gelegenheiten geliefert, die richtigen Argumente zu finden und Ihre Position zu stärken, als Sie glauben!

Verkaufen in der Krise

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Darauf kommt es jetzt an:

  • Jetzt erkennt man, welcher Verkäufer und welches Unternehmen wirklich durch Können erfolgreich war und wer in den letzten fetten Jahren nur von den äußeren Umständen profitiert hat.
  • Beharrlichkeit, Niederlagen kompensieren können und Mut ist jetzt Priorität 1.
  • Jetzt ist es notwendig, mehr als früher seine Komfortzone bewusst zu verlassen und neue Wege zu testen.
  • Wer nicht gelernt hat, aktiv und gegen Widerstände neue Kunden zu akquirieren, bleibt auf der Strecke.
  • Jetzt ist es an der Zeit, über leistungsfördernde, stärker erfolgsabhängige Bezahlungsmodelle für Verkäufer nachzudenken.
  • Jetzt ist der gute Verkaufsmanager gefordert, sich aktiv und analytisch mit jedem Mitarbeiter zu beschäftigen, statt in Meetings zu sitzen und am PC mit Kalkulationsprogrammen und Powerpoint  zu spielen.
  • Jetzt ist es höchste Zeit, Verkäufer von allen vertriebsfernen Arbeiten zu befreien und die effektive Verkaufszeit zu erhöhen!
  • Jetzt ist es legitim, von jedem die Höchstleistung abzufordern, zu der er im Rahmen seiner Möglichkeit fähig ist!
  • Jetzt hat der Verkäufer gute Karten, der es gelernt hat, sich selbst zu motivieren.

Prüfen Sie als Verkaufsleiter, ob Ihr Vertriebssystem stimmt

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Checkliste – Vertriebssteuerung

  • Es fällt mir leicht, geeignete Vertriebsmitarbeiter zu finden.   Ja/Nein
  • Für neue Vertriebsmitarbeiter habe ich einen detaillierten Einarbeitungsplan.   Ja/Nein
  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich einen Jahres-Schulungsplan für technisches Wissen und verkäuferisches Wissen.   Ja/Nein
  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich eine klare Stellenbeschreibung.   Ja/Nein
  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich klare und eindeutige, Vorgaben für Umsatz, Deckungsbeitrag, Neugeschäft.   Ja/Nein
  • Die Vorgaben beziehen sich auf das Geschäftsjahr und aufgeteilt auf Quartale.   Ja/Nein
  • Die Quartale sind unterschiedlich gewichtet. Ja/Nein
  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein leistungsorientiertes Entlohnungssystem.  Ja/Nein
  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich genügend Ideen für ein Leistungsanreizprogramm (Incentive). Ja/Nein
  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein überschaubares Reporting- und Vertriebssteuerungssystem.   Ja/Nein
  • Ich kann jederzeit feststellen, wie aktiv und effizient meine Vertriebsmitarbeiter sind.   Ja/Nein

Zweifelhafter Nutzen von Unternehmensberatungen

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Ein Drittel aller Unternehmensberatung-Dienstleistungen bleiben erfolglos (nicht für die Berater).

  • Woran liegt das? Zum größten Teil an den Unternehmensberatern.
  • Auffällig ist, dass sich die Mehrheit der Berater aus Hochschulabgängern rekrutiert, die zwar eine hervorragende theoretische Ausbildung vorweisen können, aber keine Praxiserfahrung.
  • Diese Spezies lebt jahrelang in einer Kunstwelt, die mit der Alltagsrealität eines Unternehmen wenig gemein hat. Etliche Unternehmen, die Insolvenz angemeldet haben, haben vorher gewaltige Summen für Unternehmensberater verbrannt, ohne etwas positiv zu verändern.
  • Sehen wir uns einmal den klassischen Weg eines Unternehmensberaters an. Er studiert an einer privaten Business School. Hier gerät er bereits in eine Welt, die fernab der Alltagsrealität ist. Das Studium kostet 35 000 – 50 000 Euro, und das können sich nur die wenigsten Kandidaten leisten. Bis zum Start der globalen Wirtschaftskrise in 2009, hatten diese Hochschulabgänger im Markt der Investmentbanker und Unternehmensberater die besten Chancen. Auch in der übrigen Wirtschaft traten sie als Vostandsassistent oder Führungsnachwuchs an. Ohne jede praktische Erfahrung. Die Praktika, die diese Menschen während des Studiums gemacht haben, absolvierten sie auch nur überwiegend in praxisfreien Räumen (Unternehmensberatungen).
  • Schauen wir uns auch einmal andere Bereiche an, zum Beispiel die Fußballbundesliga. Wieviele Dozenten an der Trainerakademie des DFB haben es gewagt, den Sprung in die Praxis zu wagen? Vor vielen Jahren waren es ein Herr Rutemöller und Heddergott. Beide sind kläglich gescheitert! Heute wagt es erst keiner mehr. Theorie und Praxis sind nunmal unterschiedliche Welten.
  • Das zeigt uns wieder einmal ganz deutlich, dass nur eine ausgewogene Kombination von jahrelanger Praxis und solidem theoretischen Wissen zum Erfolg führt. Das Wort ERFAHRUNG gewinnt in diesen turbulenten Zeiten wieder die angemessene Bedeutung.

Wann ist ein Training wirklich nachhaltig?

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Viele Trainer und Unternehmenberater sind Menschen, die über 99 Liebespositionen referieren können, aber noch nie mit einer Frau geschlafen haben!
Ein Drittel aller Unternehmensberatungsleistungen sind erwiesenermaßen wirkungslos. Jedes Jahr werden in Deutschland gewaltige Summen in Millionenhöhe sinnlos verbrannt.

Bei den Trainingsmassnahmen gibt es dazu noch keine Zahl, aber auch hier ist es so, dass sehr viele Trainingsaktivitäten nur dem Trainer etwas bringen.

Woran liegt das?

  • Der Trainingmarkt ist in den letzten Jahren sehr voll und unübersichtlich geworden.
  • Viele Trainer haben zwar eine Trainerausbildung, aber eine zu geringe Praxiserfahrung.
  • Sie wissen zwar, wie ein Trainig gestaltet wird, produzieren auch einen ordentlichen Unterhaltungswert und Wohlfühlfaktor, aber mehr nicht.
  • Das Resultat ist, die Teilnehmer finden dasTraining interessant, aber lernen nichts.
  • Das erklärt, warum die meisten Verkäufer immer noch bei dem Kunden zu viel reden und behaupten und zu wenig zuhören.
  • Würden Sie sich bei der Weinauswahl lieber von einem Weinjournalisten oder von einem Winzer beraten lassen?
  • Können Sie sich vorstellen, dass ein Club aus der Fußballbundesliga von einem Trainer gecoacht wird, der auf der Trainerakademie seinen Trainerschein erworben hat, aber selbst nie auf hohem Niveau gespielt hat?
  • Ein weiter Grund ist, dass die Trainerauwahl von den Verantwortlichen merkwürdigerweise delegiert wird.
  • Da entscheidet eine Halbtagskraft in der Personalentwicklung, wer die Mitarbeiter trainieren darf.
  • Theoretiker verpflichten Theoretiker

Wenn Sie als Auftraggeber sichergehen wollen, dass das Geld für Trainingsmaßnahmen auch wirklich gewinnbringend angelegt ist, dann achten Sie auf folgendes:

  • Der Trainer muss min. 10 Jahre Praxiserfahrung auf dem Sektor nachweisen, auf dem er trainiert.
  • Der Trainer muss vor der Maßnahme eine gründliche Ist-Analyse machen.
  • Vor einem Verkaufstraining muss der Trainer mit 1 – 2 Verkäufern gemeinsam einen typische Arbeitstag durchleben.
  • Im Training muss auf Showeffekte und kindische Spiele verzichtet werden.
  • Das Training muss vom Anfang an interaktiv gestaltet sein, damit jeder Teilnehmer permanent gefordert ist.
  • Der Trainer muss fähig sein, zu jedem Teilnehmer ein qualifiziertes Feedback zu geben.
  • Das Gelernte muss mit einem Test geprüft werden.
  • Das Management muss in der täglichen Praxis kontrollieren, ob das Gelernte auch angewendet wird.