Als Verkaufsleiter beherrschen Sie Eigenorganisation

Als Verkaufsleiter konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche

Ihre Verkäufer erwarten von Ihnen, dass Sie in entscheidenden Situationen Zeit für sie haben. Aber jeden Tag stürmen Hunderte von Reizen, wichtigen und weniger wichtigen Aufgaben auf den Verkaufsleiter ein. Da ist es eine große Herausforderung an die Eigenorganisation, effektiv und zielorientiert zu agieren. Gerade im Management sind Sie der Gefahr der Verzettelung Ihrer Kräfte permanent ausgeliefert.

Egal, was passiert: Sie verschwenden keinen Ärger und keine Aktivität an Nebensächlichkeiten, denn das kostet Zeit und frisst Ihre Energie auf, die Sie zur Bewältigung der wirklich wichtigen Aufgaben dringendst brauchen . Sie konzentrieren sich auf das Wesentliche – auf die Realisierung Ihrer Ziele. Der gute Verkaufsleiter in kleinen und mittelständischen Unternehmen muss effektiv arbeiten, denn er muss viele unterschiedliche Aufgaben selbst erledigen.

Effektivität bedeutet, erstrangige Dinge (A-Prioritäten) zuerst erledigen, auch wenn sie in einigen fällen keinen Spaß machen. Und es bedeutet auch, immer nur eine Sache auf einmal machen!

„Es kommt weniger darauf an, die Dinge richtig zu tun, als die richtigen Dinge zu tun!“ Peter Drucker

Literatur

Als neuer Manager brauchen Sie Rückhalt

Der neue Verkaufsleiter braucht Rückendeckung

Wenn der neue Verkaufsleiter mit seinen innovativen Veränderungskonzepten noch keinen Rückhalt bei seinen Vorgesetzten findet, dann schwindet auch ganz schnell sein Ansehen und seine Autorität bei seinen Mitarbeitern. Eine Situation, aus der der neue Manager ganz schwer wieder rauskommt. Alle warten nur darauf, dass er das Handtuch wirft.

So meistern Sie die Herausforderung

  1. Konzentrieren Sie sich am Anfang Ihrer Tätigkeit darauf, bei Ihrem Vorgesetzten die notwendige Akzeptanz und Rückendeckung für Ihre Strategie und Arbeitsweise zu erhalten.
  2. Vereinbaren Sie gemeinsam mit ihm die Maßnahmen, hinter denen er auch steht und die von ihm im Arbeitsalltag gestützt werden.
  3. Erst wenn Sie wissen, wie verlässlich Ihr Chef hinter Ihnen steht, können Sie die ersten ungewohnten oder unpopulären Maßnahmen mutig einführen.
  4. Gehen Sie dabei lieber in kleinen, aber konsequenten, stetigen Schritten vor, als mit großen Veränderungsprozessen auf einmal. „Gut Ding will Weile haben!“
  5. Unterschätzen Sie nie den Widerstand der Mitarbeiter eines gewachsenen Teams gegen Veränderungen. Auch wenn sie noch so berechtigt und notwendig sind.
  6. Beachten Sie dabei, dass auch einige Mitarbeiter in Ihrem neuen Team über solide, gewachsene Seilschaften im Unternehmen verfügen, die Ihnen gefährlich werden könnten.

Literatur

After-Sales-Business: So wirkt sich Fluktuation aus

Kundenverluste durch Personalwechsel

Ein Wechsel der betreuenden Personen bedeutet für den Kunden immer eine neue Eingewöhnungsphase und Veränderungen im Alltagsgeschäft. Das birgt etliche Chancen und Risiken. Gerade im Vertrieb gibt es drastische Beispiele, wie ein Personalwechsel den Umsatz beeinflussen kann. Positiv wie negativ. Im positiven Fall gelingt es dem neuen Mitarbeiter, Kontakt zu einem Interessenten aufzubauen, der jahrelang in der internen Statistik als uneinnehmbar („mit dem Wettbewerb verheiratet“) gegolten hat. Im negativen Fall kann ein neuer Verkäufer, dem es nicht gelingt, eine Wellenlänge zu den entscheidenden Personen seines Kunden aufzubauen, gravierende Geschäftseinbrüche verursachen. Dies, obwohl seine fachliche Kompetenz gut ist, er fleißig arbeitet und auch die Produkte in ihrem Preis-Leistungs-Verhältnis immer noch passen.

Das gleiche passiert einem neuen Servicetechniker, der keinen emotionalen Zugang zu den Anwendern und Ansprechpartnern bei dem Kunden findet, ebenso, wie einem Kollegen des Innendienstes. Viele Innendienstmitarbeiter und Servicetechniker pflegen eine für das Unternehmen wertvolle Beziehung zu den Kunden, so dass sie für das After-Sales-Business die erfolgreichsten Akteure sind. Es sind also nicht immer die Verkäufer vor Ort. Das beweist aber auch, dass der Mensch beim Menschen kauft und nicht bei dem Unternehmen. Ob Pre-Sales oder Post-Sales, der Prozess ist nun eben stärker emotional geprägt, als sich die Beteiligten eingestehen.

„Wenn die Produkte immer austauschbarer erscheinen, dann kommt es auf die richtigen Persönlichkeiten bei dem Lieferanten in der Kundenbetreuung an. Denn die sind für den Kunden nicht austauschbar.“

4 wirksame Massnahmen für die Kundenbindung

  1. Sorgen Sie als Manager dafür, dass die Fluktuation im Vertrieb und im Service gering ist. Die Kunden wollen einen verlässlichen Partner, der langjährig mit ihnen zusammenarbeitet und auf den sie sich einstellen können.
  2. Wenn Sie einen neuen Verkäufer oder Servicetechniker einstellen, dann lassen Sie ihn erst dann auf die Kunden los, wenn er fachlich und verkäuferisch wirklich sattelfest ist. Auch Profis brauchen eine längere Eingewöhnungszeit, als sie zugeben. Der neue Mitarbeiter benötigt die Zeit, um sich in die neue Materie einzuarbeiten, der so genannte Profi bracht die Zeit, um sich mit der für ihn neuen Firmenkultur vertraut zu machen.
  3. Implementieren Sie ein System, das bei Krankheit und Urlaub immer gewährleistet, dass der Kunde einen kompetenten Ansprechpartner hat, wenn sein Verkäufer oder Techniker nicht da ist.
  4. Diese Stellvertreterregelung sollte automatisch greifen, sobald der zuständige Mitarbeiter urlaub hat oder krank ist. Jeder Verkäufer ist Stellvertreter eines bestimmten Kollegen und übergangslos bei Krankheit oder Urlaub des Kollegen Ansprechpartner für dessen Kunden. Natürlich muss er über die wichtigsten Projekte und geplanten Aktionen informiert sein. Vor Urlaubsantritt erfolgt immer eine Übergabe, damit der Stellvertreter dort weitermachen kann, wo der Kollege unterbricht.

Den idealen Manager wird es nie geben

Praxisferne Betrachtung der Managementaufgabe

Einige Publikationen kommunizieren das Bild vom idealen Manager

Unglücklicherweise werden dann manchmal Leute porträtiert, die 12 Monate nach der Veröffentlichung wieder den Job verlassen haben. Auch in einigen in der Trainingsszene recht beliebten Persönlichkeitstests, wird nach dem Idealtyp eines Managers gesucht. Allerdings mit Methoden, die wissenschaftlich nicht anerkannt sind. Fakt ist, der Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt, das mit der realen Arbeitswelt nicht vereinbar ist.

Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne Idealbild wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Hier reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten, Sozialwissenschftler, Literaten).

Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Statt dem Idealbild nachzurennen, einen guten Job machen

  • Gute Manager denken immer positiv und konstruktiv.
  • Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren.
  • Ihnen ist es bewusst, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss.
  • Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun.
  • Und das täglich, ohne nachzulassen!

Literatur

An den Vertriebsmanager: Überprüfen Sie Ihre Vertriebssteuerung

Wie gut ist die Steuerung Ihres Vertriebs?

Von den Fragen dieser Checkliste sollten Sie min. 8 mit Ja beantworten können. Falls nicht, dann ist etwas faul aun Ihrem Vertriebssteuerungssystem.

Checkliste

  1. Es fällt mir leicht, die für unser Unternehmen geeigneten Vertriebsmitarbeiter zu finden.   Ja/Nein
  2. Für neue Vertriebsmitarbeiter habe ich einen detaillierten Einarbeitungsplan.   Ja/Nein
  3. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich einen Jahres-Schulungsplan für technisches Wissen und verkäuferisches Wissen.   Ja/Nein
  4. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich eine klare Stellenbeschreibung, die kurz und prägnant formuliert ist. Sie ist leicht zu verstehen.   Ja/Nein
  5. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich klare und eindeutige, Vorgaben für Umsatz, Deckungsbeitrag, Neugeschäft.   Ja/Nein
  6. Die Vorgaben beziehen sich auf das Geschäftsjahr und aufgeteilt auf Quartale.   Ja/Nein
  7. Die Quartale sind in den Vorgaben unterschiedlich gewichtet. Ja/Nein
  8. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein leistungsorientiertes Entlohnungssystem. Leistung wird belohnt.  Ja/Nein
  9. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich genügend Ideen für ein Leistungsanreizprogramm (Incentive). Ja/Nein
  10. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein überschaubares Reporting- und Vertriebssteuerungssystem.   Ja/Nein
  11. Ich kann jederzeit feststellen, wie aktiv und effizient meine Vertriebsmitarbeiter sind.   Ja/Nein
  12. Ich kann bei Abweichungen sofort eingreifen. Ja/Nein

Literatur:

Hans Fischer

Verkäufer zum Erfolg führen

Verkäuferführung: Darauf kommt es an

Welche Führungseigenschaften sind heute entscheident ?

Eine echte Herausforderung

Ein Verkaufsteam zu führen, gehört heute zu den herausforderndsten Managementaufgaben überhapt. Verkäufer sind, bedingt durch ihren Job, anspruchsvollerere und schwierigere Persönlichkeiten, als Mitarbeiter in anderen Bereichen. Sie sind heute einen permanenten „Überlebenskampf“ ausgesetzt. Denn die Verkaufsziele steigen und der Wettbewerbsdruck steigt noch mehr.

Ein wichtiges Kriterium für die Aufgabe des Verkaufsleiters ist die Fähigkeit, sensibel und konstruktiv mit Menschen umgehen zu können. Dabei muss der Vorgesetzte ein echtes Interesse für die unterschiedlichen Individuen mit ihren unterschiedlichen Wesensarten  entwickeln. Kann er das nicht, ist er am falschen Platz.

Fordern und fördern

Der gute Manager konzentriert sich darauf, aus seinen Verkäufern permanent die bestmöglichste Leistung herauszuholen indem er sie fordert und fördert. Das macht er nicht sporadisch, sondern kultiviert diese Führungsweise als einen kontinuierlichen Prozess.

Er achtet darauf, dass jeder Mitarbeiter das Umfeld, die Infrastruktur mit den erforderlichen Arbeitsmitteln und Kenntnissen bekommt, in dem er sein Optimum an Leistung bringen kann. Denn letztlich sind die Verkäufer die Kunden des Verkaufsleiters.

Sie müssen sich bei ihm wohl fühlen und bei ihm „kaufen“. Sie müssen ihn als Chef akzeptieren und hinter ihm stehen. Ist das nicht der Fall, ist alles Branchenwissen des Managers, sei es auch noch so fundiert und langjährig, völlig wertlos.

Literatur

 

Mitarbeiterführung: Positiver Zugzwang

Vertrauen in den Mitarbeiter investieren

Positiver Zugzwang hört sich trotz „Positiv“ nicht unbedingt so positiv an. Denn wir haben ja auch noch das Wort „Zwang“ eingebaut. Trotz allem ist diese Führungstechnik hoch effektiv und sehr menschenfreundlich. Die Methode: Sie als Vorgesetzter behandeln Ihren Mitarbeiter so, als würde er bereits die gewünschten positiven Eigenschaften besitzen. Die Eigenschaften, die Sie an ihm sehen wollen, die ihn aus ihrer Sicht weiterbringen.

„Zeigen Sie dem anderen, dass Sie eine gute Meinung von Ihm haben, und er wird sich entsprechend verhalten.“ Dale Carnegie

Sie werden überrascht sein, wie zuverlässig diese Methode funktioniert

Wenn Sie so tun, als wäre der Mitarbeiter bereits dabei, die gemeinsam vereinbarten Ziele umzusetzen, bringen Sie ihn in einen positiven Zugzwang. Er spürt, wie Sie Vertrauen in ihn investieren und er wird alle Ressourcen mobilisieren, damit er Sie nicht enttäuscht.

Die Wahrscheinlichkeit ist jetzt sehr hoch, dass Ihr Mitarbeiter sein Leistungspotenzial stärker ausschöpft. Und genau das wollen Sie!

Mit positiven Bestätigungen der kleine Dinge, die der Mitarbeiter bereits gut macht, wächst sein Selbstvertrauen und er erlebt viele kleine Erfolgserlebnisse, die ihn mit der zeit immer stärker machen.

Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0608-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Verkaufsleiter-Paket.html

Die Führungskraft, die in die Zeit passt

Welche Anforderungen kommen auf Führungskräfte zu?

Mitarbeiter wollen keinen Besserwisser

In der Vergangenheit und leider auch heute noch, werden Führungskräfte installiert, die hauptsächlich durch ihre hohe Fachkompetenz oder Erfahrung glänzen. Sie sind innerhalb ihres Mitarbeiterteams diejenigen, die das beste Fachwissen haben Oder vielleicht auch nur bei sich vermuten.

Mitarbeiter wollen aber eigenständig und eigeninitiativ arbeiten. Bis auf diejenigen, die sich am wohlsten fühlen, wenn ihnen der Chef klare Anweisungen erteilt. Da müssen sie selbst keine Ideen entwickeln und fühlen sich auf der sicheren Seite. Immer mehr Mitarbeiter wollen aber aktiv und kreativ ihren Arbeitsprozess mitbestimmen.

Sie benötigen keinen Besserwisser als Vorgesetzten, sondern eine Person, auf die sie sich verlassen können. Einen Vorgesetzten, der ihnen immer aktuell Feedback über ihre Leistung gibt. Mit dem Ziel, dass sie sich permanent weiterentwickeln können.

Mitarbeiter wollen verstanden werden

Aktive Mitarbeiter wollen einen Vorgesetzten, mit dem sie reden können, bei dem sie das Gefühl haben, dass er sie versteht. Das gibt ihnen den notwendigen Halt und Orientierung in einer sich immer schneller drehenden Arbeitswelt. Nicht Oberfachmann des Teams sein, sondern ein Beziehungsmanager, der mit Menschen kompetent umgehen kann. Das ist eine der Hauptanforderung an eine Führungskraft, die in die Zeit passen will.

18 Tipps für ein gelungenes Zeitmanagement

Tipps 1 – 3

  1. Verplanen Sie nur ca. 60% Ihrer Arbeitszeit.

    Wenn Sie idealerweise am Vorabend Ihren Arbeitstag planen, dann können Sie nicht wissen, was morgen an Unerwartetem und Unbekanntem auf Sie zukommt. Sie müssen auch einen Freiraum für spontane Aufgaben haben. Prioritäten können sich verändern. Was heute B ist kann morgen zum A werden.

  2. Dokumentieren Sie, wie Sie Ihre Zeit verbringen.

    Führen Sie eine Art Tagesreport. Das hilft Ihnen zu erkennen, welche Arbeiten welchen Zeitbedarf haben und wo die Zeitdiebe lauern. Sie stellen auch fest, ob Sie wirklich an den Aufgaben arbeiten, die für Sie eine hohe Priorität haben. Oder ob Sie nur aktiv waren.

  3. Bevor Sie loslegen: verschaffen Sie sich am Anfang immer einen Überblick über alle anstehenden Aufgaben.

    Gewöhnen Sie sich eine solide Arbeitsvorbereitung an, wie in der Produktion. Das spart Ihnen Zeit, weil Sie strukturierter arbeiten werden.

Zeitmanagement: Prioritäten setzen

So funktioniert die A B C – Analyse zum Setzen von Prioritäten

A – Aufgaben

Die wichtigsten Aufgaben mit dem höchsten Wert für Ihre Zielerreichung. Selbst wenn Sie nichts anderes mehr erledigen konnten, haben Sie dennoch an dem Wichtigsten gearbeitet. A – Aufgaben sind wichtig und dringlich und müssen von Ihnen selbst und sofort erledigt werden.

B – Aufgaben

Wichtige Aufgaben mit hohem Wert für die Zielerreichung. B – Aufgaben sind wichtig, aber oft nicht so dringlich. Als Manager bieten sich einige B – Aufgaben zur Delegation an.

C – Aufgaben

Weniger wichtige bis unwichtige Aufgaben. C – Aufgaben sind oft dringlich und verleiten dazu, sie vor A oder B zu erledigen. Damit tappen Sie in die Dringlichkeitsfalle, weil Sie Dinge vorziehen, die Ihnen wenig bringen, aber wertvolle Zeit kosten. C –Aufgaben werden erst dann erledigt, wenn alle A und B abgearbeitet sind!