After-Sales-Business: So wirkt sich Fluktuation aus

Kundenverluste durch Personalwechsel

Ein Wechsel der betreuenden Personen bedeutet für den Kunden immer eine neue Eingewöhnungsphase und Veränderungen im Alltagsgeschäft. Das birgt etliche Chancen und Risiken. Gerade im Vertrieb gibt es drastische Beispiele, wie ein Personalwechsel den Umsatz beeinflussen kann. Positiv wie negativ. Im positiven Fall gelingt es dem neuen Mitarbeiter, Kontakt zu einem Interessenten aufzubauen, der jahrelang in der internen Statistik als uneinnehmbar („mit dem Wettbewerb verheiratet“) gegolten hat. Im negativen Fall kann ein neuer Verkäufer, dem es nicht gelingt, eine Wellenlänge zu den entscheidenden Personen seines Kunden aufzubauen, gravierende Geschäftseinbrüche verursachen. Dies, obwohl seine fachliche Kompetenz gut ist, er fleißig arbeitet und auch die Produkte in ihrem Preis-Leistungs-Verhältnis immer noch passen.

Das gleiche passiert einem neuen Servicetechniker, der keinen emotionalen Zugang zu den Anwendern und Ansprechpartnern bei dem Kunden findet, ebenso, wie einem Kollegen des Innendienstes. Viele Innendienstmitarbeiter und Servicetechniker pflegen eine für das Unternehmen wertvolle Beziehung zu den Kunden, so dass sie für das After-Sales-Business die erfolgreichsten Akteure sind. Es sind also nicht immer die Verkäufer vor Ort. Das beweist aber auch, dass der Mensch beim Menschen kauft und nicht bei dem Unternehmen. Ob Pre-Sales oder Post-Sales, der Prozess ist nun eben stärker emotional geprägt, als sich die Beteiligten eingestehen.

„Wenn die Produkte immer austauschbarer erscheinen, dann kommt es auf die richtigen Persönlichkeiten bei dem Lieferanten in der Kundenbetreuung an. Denn die sind für den Kunden nicht austauschbar.“

4 wirksame Massnahmen für die Kundenbindung

  1. Sorgen Sie als Manager dafür, dass die Fluktuation im Vertrieb und im Service gering ist. Die Kunden wollen einen verlässlichen Partner, der langjährig mit ihnen zusammenarbeitet und auf den sie sich einstellen können.
  2. Wenn Sie einen neuen Verkäufer oder Servicetechniker einstellen, dann lassen Sie ihn erst dann auf die Kunden los, wenn er fachlich und verkäuferisch wirklich sattelfest ist. Auch Profis brauchen eine längere Eingewöhnungszeit, als sie zugeben. Der neue Mitarbeiter benötigt die Zeit, um sich in die neue Materie einzuarbeiten, der so genannte Profi bracht die Zeit, um sich mit der für ihn neuen Firmenkultur vertraut zu machen.
  3. Implementieren Sie ein System, das bei Krankheit und Urlaub immer gewährleistet, dass der Kunde einen kompetenten Ansprechpartner hat, wenn sein Verkäufer oder Techniker nicht da ist.
  4. Diese Stellvertreterregelung sollte automatisch greifen, sobald der zuständige Mitarbeiter urlaub hat oder krank ist. Jeder Verkäufer ist Stellvertreter eines bestimmten Kollegen und übergangslos bei Krankheit oder Urlaub des Kollegen Ansprechpartner für dessen Kunden. Natürlich muss er über die wichtigsten Projekte und geplanten Aktionen informiert sein. Vor Urlaubsantritt erfolgt immer eine Übergabe, damit der Stellvertreter dort weitermachen kann, wo der Kollege unterbricht.

Den idealen Manager wird es nie geben

Praxisferne Betrachtung der Managementaufgabe

Einige Publikationen kommunizieren das Bild vom idealen Manager

Unglücklicherweise werden dann manchmal Leute porträtiert, die 12 Monate nach der Veröffentlichung wieder den Job verlassen haben. Auch in einigen in der Trainingsszene recht beliebten Persönlichkeitstests, wird nach dem Idealtyp eines Managers gesucht. Allerdings mit Methoden, die wissenschaftlich nicht anerkannt sind. Fakt ist, der Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt, das mit der realen Arbeitswelt nicht vereinbar ist.

Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne Idealbild wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Hier reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten, Sozialwissenschftler, Literaten). Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Statt dem Idealbild nachzurennen, einen guten Job machen

  • Gute Manager denken immer positiv und konstruktiv.
  • Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren.
  • Ihnen ist es bewusst, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss.
  • Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun.
  • Und das täglich, ohne nachzulassen!

Literatur

An den Vertriebsmanager: Überprüfen Sie Ihre Vertriebssteuerung

Wie gut ist die Steuerung Ihres Vertriebs?

Von den Fragen dieser Checkliste sollten Sie min. 8 mit Ja beantworten können. Falls nicht, dann ist etwas faul aun Ihrem Vertriebssteuerungssystem.

Checkliste

  1. Es fällt mir leicht, die für unser Unternehmen geeigneten Vertriebsmitarbeiter zu finden.   Ja/Nein
  2. Für neue Vertriebsmitarbeiter habe ich einen detaillierten Einarbeitungsplan.   Ja/Nein
  3. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich einen Jahres-Schulungsplan für technisches Wissen und verkäuferisches Wissen.   Ja/Nein
  4. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich eine klare Stellenbeschreibung, die kurz und prägnant formuliert ist. Sie ist leicht zu verstehen.   Ja/Nein
  5. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich klare und eindeutige, Vorgaben für Umsatz, Deckungsbeitrag, Neugeschäft.   Ja/Nein
  6. Die Vorgaben beziehen sich auf das Geschäftsjahr und aufgeteilt auf Quartale.   Ja/Nein
  7. Die Quartale sind in den Vorgaben unterschiedlich gewichtet. Ja/Nein
  8. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein leistungsorientiertes Entlohnungssystem. Leistung wird belohnt.  Ja/Nein
  9. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich genügend Ideen für ein Leistungsanreizprogramm (Incentive). Ja/Nein
  10. Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein überschaubares Reporting- und Vertriebssteuerungssystem.   Ja/Nein
  11. Ich kann jederzeit feststellen, wie aktiv und effizient meine Vertriebsmitarbeiter sind.   Ja/Nein
  12. Ich kann bei Abweichungen sofort eingreifen. Ja/Nein

Literatur:

Hans Fischer

Verkäufer zum Erfolg führen

Verkäuferführung: Darauf kommt es an

Welche Führungseigenschaften sind heute entscheident ?

Eine echte Herausforderung

Ein Verkaufsteam zu führen, gehört heute zu den herausforderndsten Managementaufgaben überhapt. Verkäufer sind, bedingt durch ihren Job, anspruchsvollerere und schwierigere Persönlichkeiten, als Mitarbeiter in anderen Bereichen. Sie sind heute einen permanenten „Überlebskampf“ ausgesetzt. Denn die Verkaufsziele steigen und der Wettbewerbsdruck steigt noch mehr.

Ein wichtiges Kriterium für die Aufgabe des Verkaufsleiters ist die Fähigkeit, sensibel und konstruktiv mit Menschen umgehen zu können. Dabei muss der Vorgesetzte ein echtes Interesse für die unterschiedlichen Individuen mit ihren unterschiedlichen Wesensarten  entwickeln. Kann er das nicht, ist er am falschen Platz.

Fordern und fördern

Der gute Manager konzentriert sich darauf, aus seinen Verkäufern permanent die bestmöglichste Leistung herauszuholen indem er sie fordert und fördert. Das macht er nicht sporadisch, sondern kultiviert diese Führungsweise als einen kontinuierlichen Prozess.

Er achtet darauf, dass jeder Mitarbeiter das Umfeld, die Infrastruktur mit den erforderlichen Arbeitsmitteln und Kenntnissen bekommt, in dem er sein Optimum an Leistung bringen kann. Denn letztlich sind die Verkäufer die Kunden des Verkaufsleiters.

Sie müssen sich bei ihm wohl fühlen und bei ihm „kaufen“. Sie müssen ihn als Chef akzeptieren und hinter ihm stehen. Ist das nicht der Fall, ist alles Branchenwissen des Managers, sei es auch noch so fundiert und langjährig, völlig wertlos.

Literatur

 

Mitarbeiterführung: Positiver Zugzwang

Vertrauen in den Mitarbeiter investieren

Positiver Zugzwang hört sich trotz „Positiv“ nicht unbedingt so positiv an. Denn wir haben ja auch noch das Wort „Zwang“ eingebaut. Trotz allem ist diese Führungstechnik hoch effektiv und sehr menschenfreundlich. Die Methode: Sie als Vorgesetzter behandeln Ihren Mitarbeiter so, als würde er bereits die gewünschten positiven Eigenschaften besitzen. Die Eigenschaften, die Sie an ihm sehen wollen, die ihn aus ihrer Sicht weiterbringen.

„Zeigen Sie dem anderen, dass Sie eine gute Meinung von Ihm haben, und er wird sich entsprechend verhalten.“ Dale Carnegie

Sie werden überrascht sein, wie zuverlässig diese Methode funktioniert

Wenn Sie so tun, als wäre der Mitarbeiter bereits dabei, die gemeinsam vereinbarten Ziele umzusetzen, bringen Sie ihn in einen positiven Zugzwang. Er spürt, wie Sie Vertrauen in ihn investieren und er wird alle Ressourcen mobilisieren, damit er Sie nicht enttäuscht.

Die Wahrscheinlichkeit ist jetzt sehr hoch, dass Ihr Mitarbeiter sein Leistungspotenzial stärker ausschöpft. Und genau das wollen Sie!

Mit positiven Bestätigungen der kleine Dinge, die der Mitarbeiter bereits gut macht, wächst sein Selbstvertrauen und er erlebt viele kleine Erfolgserlebnisse, die ihn mit der zeit immer stärker machen.

Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0608-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Verkaufsleiter-Paket.html

Die Führungskraft, die in die Zeit passt

Welche Anforderungen kommen auf Führungskräfte zu?

Mitarbeiter wollen keinen Besserwisser

In der Vergangenheit und leider auch heute noch, werden Führungskräfte installiert, die hauptsächlich durch ihre hohe Fachkompetenz oder Erfahrung glänzen. Sie sind innerhalb ihres Mitarbeiterteams diejenigen, die das beste Fachwissen haben Oder vielleicht auch nur bei sich vermuten.

Mitarbeiter wollen aber eigenständig und eigeninitiativ arbeiten. Bis auf diejenigen, die sich am wohlsten fühlen, wenn ihnen der Chef klare Anweisungen erteilt. Da müssen sie selbst keine Ideen entwickeln und fühlen sich auf der sicheren Seite. Immer mehr Mitarbeiter wollen aber aktiv und kreativ ihren Arbeitsprozess mitbestimmen. Sie benötigen keinen Besserwisser als Vorgesetzten, sondern eine Person, auf die sie sich verlassen können. Einen Vorgesetzten, der ihnen immer aktuell Feedback über ihre Leistung gibt. Mit dem Ziel, dass sie sich permanent weiterentwickeln können.

Mitarbeiter wollen verstanden werden

Aktive Mitarbeiter wollen einen Vorgesetzten, mit dem sie reden können, bei dem sie das Gefühl haben, dass er sie versteht. Das gibt ihnen den notwendigen Halt und Orientierung in einer sich immer schneller drehenden Arbeitswelt. Nicht Oberfachmann des Teams sein, sondern ein Beziehungsmanager, der mit Menschen kompetent umgehen kann. Das ist eine der Hauptanforderung an eine Führungskraft, die in die Zeit passen will.

18 Tipps für ein gelungenes Zeitmanagement

Tipps 1 – 3

  1. Verplanen Sie nur ca. 60% Ihrer Arbeitszeit.

    Wenn Sie idealerweise am Vorabend Ihren Arbeitstag planen, dann können Sie nicht wissen, was morgen an Unerwartetem und Unbekanntem auf Sie zukommt. Sie müssen auch einen Freiraum für spontane Aufgaben haben. Prioritäten können sich verändern. Was heute B ist kann morgen zum A werden.

  2. Dokumentieren Sie, wie Sie Ihre Zeit verbringen.

    Führen Sie eine Art Tagesreport. Das hilft Ihnen zu erkennen, welche Arbeiten welchen Zeitbedarf haben und wo die Zeitdiebe lauern. Sie stellen auch fest, ob Sie wirklich an den Aufgaben arbeiten, die für Sie eine hohe Priorität haben. Oder ob Sie nur aktiv waren.

  3. Bevor Sie loslegen: verschaffen Sie sich am Anfang immer einen Überblick über alle anstehenden Aufgaben.

    Gewöhnen Sie sich eine solide Arbeitsvorbereitung an, wie in der Produktion. Das spart Ihnen Zeit, weil Sie strukturierter arbeiten werden.

Zeitmanagement: Prioritäten setzen

So funktioniert die A B C – Analyse zum Setzen von Prioritäten

A – Aufgaben

Die wichtigsten Aufgaben mit dem höchsten Wert für Ihre Zielerreichung. Selbst wenn Sie nichts anderes mehr erledigen konnten, haben Sie dennoch an dem Wichtigsten gearbeitet. A – Aufgaben sind wichtig und dringlich und müssen von Ihnen selbst und sofort erledigt werden.

B – Aufgaben

Wichtige Aufgaben mit hohem Wert für die Zielerreichung. B – Aufgaben sind wichtig, aber oft nicht so dringlich. Als Manager bieten sich einige B – Aufgaben zur Delegation an.

C – Aufgaben

Weniger wichtige bis unwichtige Aufgaben. C – Aufgaben sind oft dringlich und verleiten dazu, sie vor A oder B zu erledigen. Damit tappen Sie in die Dringlichkeitsfalle, weil Sie Dinge vorziehen, die Ihnen wenig bringen, aber wertvolle Zeit kosten. C –Aufgaben werden erst dann erledigt, wenn alle A und B abgearbeitet sind!

Feedback: Bringt uns das immer etwas?

Müssen wir immer wissen, was andere Leute denken?

Nein! Feedback kann nur subjektiv sein, denn jeder Mensch nimmt die Dinge unterschiedlich wahr. Er interpretiert sie mit seinen aktuell dominanten Glaubenssätzen.

Wer sich immerzu darüber Gedanken macht, was andere Menschen über ihn und seine Handlungen denken, der vergeudet zu viel Energie an falscher Stelle. Und was noch viel gravierender ist: Er gibt anderen die Macht über sein eigenes Handeln.

Natürlich sollten Sie sich dem Feedback durch andere nicht verschliessen. Denn bei all der Subjektivität ist immer etwas Brauchbares dabei.  Interessant ist, dass die erfolgreichen Menschen unserer Zeit, wie Bill Gates, Jeff Bezos oder Richard Branson hauptsächlich auf ihr eigenes Urteilsvermögen vertrauen.

Ihre Überzeugung von dem, was sie tun ist so stark, dass ihr Selbstwertgefühl nicht von äußeren Einflüssen abhängt..

Mitarbeiter Beurteilung: Objektiv oder subjektiv?

Das beeinflusst Ihre Objektivität bei der Beurteilung Ihrer Mitarbeiter

Die Beurteilung von Mitarbeitern kann zwangsläufig nur subjektiv sein. Denn so sehr wir uns um Objektivität bemühen, sind uns von unserer Natur her Grenzen gesetzt. Es gibt eine Reihe von Faktoren, die unsere Beurteilungsfähigkeit beeinflussen:

Fehler in der Wahrnehmung.

Wir können nur einen Teil dessen sehen, hören, schmecken, spüren, was in der Realität um uns herum geschieht. Wenn wir etwas nicht wahrnehmen, bedeutet das nicht, dass es nicht vorhanden ist. Denken wir doch einmal an unsere Haustiere, die Dinge registrieren, die uns verborgen bleiben.Wir machen den allzumenschlichen Fehler, dass wir unsere eigene Fähigkeit der Wahrnehmung als normal betrachten.

Emotionen. Liebe und Hass, Euphorie und Neid, Freude und Wut vernebeln unseren Blick für die Realität.

Selektion.

Wir hören nicht genau zu, lassen den Partner seine Ansichten nicht zu Ende formulieren. Wir glauben, dass wir, wenn wir einen bestimmten Teil einer Information erfasst haben, das Ganze erfasst haben. Dadurch können uns wichtige Details entgehen und bei uns zur falschen Meinungsbildung führen.

Urteile und Beeinflussung durch Kollegen.

Beispielsweise neigen Vorgesetzte dazu, die Meinung eines ehemaligen Vorgesetzten ihres Mitarbeiters bei ihrer Beurteilung einzubeziehen oder sogar zu übernehmen. In der Praxis kommt es vor, dass Mitarbeiter, die ein gestörtes Verhältnis zu ihrem Vorgesetzten haben, sei es nun Schuld des Mitarbeiters oder des Vorgesetzten, von diesem gerne als schwach beurteilt werden. Wechselt der Mitarbeiter zu einem anderen Vorgesetzten und die Chemie stimmt, gilt er plötzlich als leistungsstark.

Vorurteile.

Als Mensch unterliegen wir dem Basisbedürfnis nach Bequemlichkeit. Unser Hirn versucht ständig, sich die Arbeit zu verein-fachen, indem Informationen und Eindrücke von außen katalogisiert werden. Dadurch sind wir ständig der Versuchung ausgesetzt, Menschen in die dafür von uns vorbereiteten Schubladen zu stecken.