Wege zum Verkaufsziel

Prozessorientierte Kriterien bei der Verkäuferführung

Um den Verkäufer dabei zu unterstützen, den wirkungsvollsten Weg zu Ziel zu beschreiten, bieten sich folgende Kriterien an, nach denen Sie als Verkaufsleiter seine Arbeitsweise bewerten und messen können:

Fleiß.

  • Wie hoch ist seine Besuchsaktivität in der Relation zu der Aktivität seiner Kollegen?

Sorgfalt

  • Mit welcher Sorgfalt und Genauigkeit erledigt er seine Aufgaben, auch die administrativen? Legt er Wert auf eine akzeptable Qualität in der Ausführung oder ist er oberflächlich?

Zuverlässigkeit

  • Wie hält er seine Zusagen ein? Ruft er zurück, wenn er es verspricht? Wie gut können Sie sich auf seine Zusagen verlassen?

Pünktlichkeit

  • Hält er Kundentermine ein? Hält er interne Termine ein (Abgabe von Reports)? Kommt er pünktlich zu Meetings?

Fachwissen

  • Ist sein Fachwissen auf dem aktuellen Stand? Einschränkung: Wir wissen, dass Durchschnittsverkäufer oft ein tieferes Fachwissen pflegen, als die Spitzenverkäufer.

Verkaufswissen

  • Ist sein Verkaufswissen praxistauglich? Wie gut kennt er die Tricks und Kniffe für unterschiedliche Verkaufssituationen? Plagt er sich mit theoretischen Weisheiten oder hinderlichen Glaubenssätzen herum, die nicht zielführend sind und seine Leistung einschränken?

Einstellung

  • Hat er die richtige Einstellung zu seinem Beruf? Ist er loyal zu seinem Unternehmen und seinem vorgesetzten? Steht er voll und ganz zu dem, was er macht? Ist er Verkäufer und Berater aus Überzeugung?

Auftreten

  • Wie wirkt er auf andere Menschen? Hat er eine seriöse Ausstrahlung? Stimmt sein Outfit, seine Körperpflege?

Eigeninitiative

  • Hat er eigene Ideen? Macht er Vorschläge? Sind seine Vorschläge konstruktiv und durchdacht? Sucht er selbst nach Lösungsmöglichkeiten statt auf Eingebungen vom Vorgesetzten zu warten?

Teamfähigkeit

  • Gerade die Verkaufskanonen sind keine guten Beispiele für Teamwork, sie sind nur dann kooperativ, wenn es ihrer Zielerfüllung dient.

  • Aber dennoch ist die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit Kollegen und Mitarbeitern aus anderen Abteilungen unerlässlich.

  • Wie gut geht der Mitarbeiter mit Kollegen aus dem Innendienst und anderen internen Bereichen um?

  • Versteht er es, auch nach innen zu verkaufen und Verbündete aufzubauen?

Durch die kontinuierliche Bewertung der Mitarbeiter und die Arbeit an diesen Prozesskriterien werden Sie mittelfristig die gewünschte Verhaltensänderung bei Ihren Mitarbeitern erzielen. Bis auf die wenigen Ausnahmen, die nicht wollen oder nicht können und von denen Sie sich konsequent trennen sollten.

Sie werden bei Ihren Mitarbeitern den Prozess, ihre Arbeitsweise und Einstellung, nachhaltig verbessern. Dann kommen automatisch auch die gewünschten Ergebnisse.

Warum müssen Sie auch Ihren Chef managen?

Aus dem Buch: Verkäufer zum Erfolg führen

Leseprobe

Der richtige Umgang mit Ihrem Vorgesetzten

Seinen Chef zu managen klingt ungewöhnlich, ist aber in der betrieblichen Praxis eine Notwendigkeit.

Denn wenn Sie alles richtig machen, aber in der Zusammenarbeit mit Ihrem Vorgesetzten Fehler begehen, dann werden Sie immer einen schweren Stand haben.

Sie werden nie Ihre Maximalleistung bringen können, weil sich Ihre Zufriedenheit mit der Betriebssituation bewusst und unbewusst auf die Qualität Ihrer Arbeit auswirkt. Nicht wenige von Ihren Verkaufsleiterkollegen, die eine hervorragende Arbeit geleistet haben, aber unter einem gestörten Verhältnis nach „oben“ litten, sind im Unternehmen daran gescheitert.

Was nutzen die besten Ergebnisse, wenn die Atmosphäre zwischen Ihnen und Ihren direkten Vorgesetzten vergiftet ist? Der Stress, der sich durch eine gestörte Zusammenarbeit zwischen Verkaufsleiter und seinem Chef aufbaut, hat negative Auswirkung auf die Arbeit beider Beteiligten. In dieser Spannungssituationen werden Sie nie das abrufen können, zu dem Sie fähig wären.

Managen des Vorgesetzten bedeutet nicht, dass Sie ihm Anweisungen geben (was ohnehin nicht machbar ist), sondern Ihre Art der Zusammenarbeit mit Ihrem Chef so gestalten, dass ein Schulterschluss entsteht. Er soll Ihre Arbeitsweise akzeptieren und Ihre Entscheidungen unterstützen.

Ihr Vorgesetzter sollte in seiner Tagesarbeit immer spüren, dass Sie Ihren Beitrag dazu leisten, damit er seine Arbeit gut erledigen kann.

Das kann die Genauigkeit Ihrer Prognosen sein, die exakte Vorbereitung auf das Gespräch mit ihm, die punktgenaue Information über die für ihn relevante Daten und Fakten, oder die selbständige Erledigung schwieriger Fälle im Rahmen Ihrer Entscheidungsbefugnis.

Wie funktioniert Ihr Chef?

Lernen Sie durch genaues Beobachten, wie Ihr Chef Informationen aufnimmt, welche Informationskanäle er bevorzugt (hören, sehen, lesen) und stellen Sie sich in Ihrer Kommunikation mit ihm darauf ein. Ändern können Sie seine Arbeitsweise nicht (ist auch nicht Ihre Aufgabe), Sie müssen ihn so nehmen wie er ist.

Stellen Sie aber fest, wie Ihre Informationen an Ihren Vorgesetzten strukturiert sein müssen, damit sie für ihn als Input wertvoll sind.

Damit werden Sie von ihm besser verstanden und Ihre Forderungen leichter durchbringen können.

  • Erkunden Sie, welche Informationskanäle er bevorzugt. Legt er Wert auf das Gespräch unter 4 Augen, bevorzugt er das Telefon, oder liest er lieber E-Mails oder Papiere in Ruhe?

  • Ist er gar ein „Aktenfresser“, der sehr intensiv, ausdauernd und detailliert arbeitet? Der auch ausführliche Texte eingehend studiert.

  • Können Sie Ihren Vorgesetzten spontan ansprechen, weil seine Tür immer offen ist, oder bevorzugt er lieber Vorgänge am Block zu vereinbarten Terminen zu besprechen?

  • Neigt er dazu, Dinge sehr breit und ausgiebig zu untersuchen und zu besprechen, oder liebt er kurze Statements, die ruhig etwas weniger ausführlich sein dürfen?

  • Genügt es, ihm Fakten nur einmal zu sagen, weil er ein gutes Gedächtnis hat oder ist es ratsamer, sie immer noch mal zu wiederholen, oder lieber schriftlich zu formulieren?

  • Liebt er schnelle Entscheidungen oder überlegt er jede Entscheidung sehr gründlich und benötigt dazu seine Zeit? Ist er mutig oder sehr vorsichtig in seinen Entscheidungen?

  • Kann man ihn mit kreativen und unorthodoxen Ideen schnell begeistern oder liebt er die Sicherheit von bewährten Rezepten?

  • Ist Ihr Chef ein Zahlenmensch, der detaillierte Informationen wünscht, oder legt er mehr Wert darauf, pauschal die Zusammenhänge und die Richtung zu erkennen?

  • Zu welcher Uhrzeit ist er am stärksten gesprächsbereit und offen? Gibt es besonders günstige Zeiten, zum Beispiel morgens vor 8 Uhr oder abends nach 18 Uhr? Ist er ein Frühmensch oder braucht er seine Anlaufzeit? Wann hat es keinen Sinn, ihn anzusprechen?

  • Hat er auch Interesse an Ihren privaten Aktivitäten und legt er Wert auf eine zwischenmenschlich gute Atmosphäre? Schweift er gerne ab und plaudert gerne? Öffnet er sich und spricht auch über Ereignisse aus seiner Privatsphäre (Hobbies), oder bleibt er lieber streng dienstlich und bevorzugt den knappen Dialog?

Vertriebssteuerung: Verbesserung in kleinen Schritten

Das Erfolgsrezept: Ständige Verbesserung in kleinen, aber dafür schneller umsetzbaren Schritten.

Buch: 8 Schritte zum Aufbau und Steuerung einer erfolgreichen Vertriebsorganisation Leseprobe

Das ist das Erfolgsprinzip von KAIZEN. Es gibt keinen Stillstand, denn der Niedergang einer Organisation beginnt bereits mit der Fertigstellung ihres neuen Firmengebäudes, wenn man nicht permanent auf der Hut ist und ständig an Verbesserungen arbeitet. Das ist auch eines der bekannten Parkinsonschen Gesetze. Wie überhaupt im Leben, ab dem Zeitpunkt der Geburt beginnt der Mensch zu altern.

6.4.1 Was bedeutet das?

  • Alleine zur Erhaltung des Status quo bedarf es schon entsprechende Anstrengungen.

Von alleine funktioniert nur der Verfall.

  • Denn die Gesetzmäßigkeit der Natur zeigt uns jeden Tag: entweder wir entwickeln uns vorwärts oder rückwärts. Eine Stagnation gibt es in Wirklichkeit nicht.

6.4.2 Die Erkenntnis daraus ist:

  • Wir müssen jeden Tag permanent um Verbesserung bemüht sein, zunächst vor allem bei uns selbst. Verbesserungen bezüglich unseres körperlichen und geistigen Leistungsvermögens und Verbesserung unseres Arbeitsverhaltens. Dazu gehört auch die Optimierung unserer Eigenorganisation, mit dem Ziel, in der verfügbaren Zeit effizienter zu sein.

  • Langfristig erfolgreiche Unternehmen basieren ihren Erfolg nicht nur auf große Innovationen, sondern viel stärker auf beständige Verbesserung der Produkte, Arbeitsabläufe, Prozesse und der Qualität der Mitarbeiter in kleinen Schritten.

Jeder Mitarbeiter, auch wenn er noch so erfahren und erfolgreich ist, besitzt genügend Unwuchten, an denen kontinuierlich verbessert werden kann.

  • Nur wenn Sie sich als Manager primär darauf konzentrieren, Ihre Mitarbeiter permanent und mit höchster Sensibilität in ihrer Entwicklung zu beobachten, werden Sie jeden spezifisch und auf den Punkt genau zu der erwünschten Mehrleistung coachen können.

  • Denken Sie immer daran: Sie sind nicht Vorgesetzter geworden, damit Sie der sind, der die meiste Arbeit hat und die wenigste Zeit. Ihr Erfolg hängt von der Leistungsstärke Ihres Teams ab.

  • Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, ständig an sich zu arbeitenen. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, nur dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie Ihnen folgen.

  • Dulden Sie keinen in Ihrem Team, der den Standpunkt einnimmt, ihm sei nichts mehr beizubringen. So ein Mitarbeiter ist gedanklich schon mit einem Bein im Ruhestand und wird nur das leisten, was er unbedingt leisten muss. Mehr nicht.

  • Der Mensch ist von der Natur so ausgestattet, dass er bis in das hohe Alter dazulernen kann und geistig beweglich sein kann, wenn er will.

  • Zu glauben, alles schon zu wissen und zu können ist entweder Dummheit oder eine Schutzbehauptung, mit der einige Mitarbeiter ihre Komfortzone absichern um nichts Neues lernen zu müssen. Denn das ist unbequem. Sie brauchen aber Mitarbeiter, die in einer Vorwärtsbewegung sind und hungrig nach Erfolg.

Sie können nur mit Menschen erfolgreich sein, die bereit sind, ein Leben lang zu lernen und sich immer auf veränderte Situationen einzustellen.

Die systematische Einarbeitung neuer Verkäufer

Buch: Aufbau und Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsmannschaft

Leseprobe

Die entscheidenden ersten Wochen

Ein neuer Mitarbeiter braucht Zeit, bis er sich mit den neuen Produkten, den neuen Kollegen und vor allem mit dem neuen Unternehmensklima vertraut macht. Am schnellsten geht es mit den neuen Produkten. Länger dauert es, sich mit dem speziellen „Firmen-Spirit“ zu arrangieren.

Dieser Prozess dauert länger, als den neue Mitarbeiter und seine Vorgesetzte erwarten. Fühlt sich der Neue schnell wohl, werden die anderen Faktoren des Lernprozesses schneller und leichter bewältigt. Kann er sich mit dem neuen Unternehmensklima nicht anfreunden, wird er unter seinen Möglichkeiten bleiben, innerlich zweifeln und nicht die erhoffte Verstärkung sein.

Deshalb ist eine breite, umfassende und klar terminierte Einarbeitungsphase ein Muss.

10 Schritte einer systematischen Ausbildung (1 – 5)

1. Unternehmensstruktur, Arbeitsabläufe und Mitarbeiter kennen lernen.

  • Der neue Mitarbeiter soll je 2 Tage im Innendienst, Service, Lager und Produktion verbringen. Er soll dabei alle Prozesse live miterleben, die eine Bestellung bis zur Auslieferung durchläuft.

  • Danach begleitet er 2 gestandene Verkäufer je 2 Tage bei ihrer Verkaufstätigkeit, um die unterschiedlichen Arbeitsstile und Methoden kennen zu lernen.

2. Produkte kennen lernen

  • Das Produktspektrum wird zunächst anhand von schriftlichen Materialien theoretisch vermittelt (3 Tage), danach lernt der Neue die Produkte in Aktion kennen.

  • Erste Kenntnisse und die weiteren Lernabschnitte werden kontinuierlich durch Zwischenprüfungen getestet. Diese Mühe dürfen Sie nicht scheuen. Sie müssen von Anfang an sichergehen, dass der neue Mitarbeiter auch voll mitzieht und die angebotenen Maßnahmen wirkungsvoll sind.

3. Mentor zuteilen

  • Das ist ein förderungswürdiger und bewährter Mitarbeiter, der sich um die tagesgeschäftlichen Fragen zu Produkten, administrativen Abläufen und spezielle Fragen in der Ausbildung den Neuen kümmert.

  • Der Mentor ist der erste Ansprechpartner des neuen Mitarbeiters. Damit wird das Management von tagesgeschäftlichen Themen entlastet. Erfahrungsgemäß fällt es dem neuen Mitarbeiter leichter, sich mit einem Kollegen abzustimmen, als immer mit dem Vorgesetzten.

  • Der Mentor sollte ein engagierter Mitarbeiter aus dem Innen- oder Außendienst sein, der für weiterführende Aufgaben geeignet ist und die Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters als Anerkennung und als Herausforderung versteht.

4. Teilnahme am technischen Training

  • Hier wird das Produktwissen intensiv vermittelt. Das geschieht im Hause und, falls möglich, extern bei Zulieferern.

5. Teilnahme am Verkaufstraining Teil 1.

  • Wenn Sie nur einen Kandidaten haben, ist es preiswerter, ihn ein offenes Seminar besuchen zu lassen. Offene Seminare haben allerdings den Nachteil, dass sie produktneutral sind, da sich die Teilnehmer aus unterschiedlichsten Branchen zusammensetzen. Das vermittelte Wissen bleibt dadurch nur an der Oberfläche. Auch ist die Anzahl der Seminarteilnehmer zum hoch.

  • Wenn Sie ein firmeninternes Seminar planen: informieren Sie sich unbedingt, welche praktischen Vertriebserfahrungen und Erfolge der Trainer nachweisen kann!

Meiden Sie Anbieter, die über keine konkrete oder nur kurze Vertriebserfahrung verfügen.

  • Achten Sie auch darauf, dass der Trainer mit Ihre Branche vertraut ist. Ein Trainer, der seine eigene Verkaufslaufbahn bei einem Markenartikler oder einem Finanzdienstleister absolviert hat, wird Ihnen nichts bringen, wenn Sie in der Investitionsgüterbranche angesiedelt sind.

  • Hat der neue Mitarbeiter bereits langjährige Vertriebserfahrung, sollten Sie einen erfahrenen Vertriebscoach beauftragen, der sich einen halben bis einen Tag mit ihm befasst und beurteilen kann, was er verkaufstechnisch wirklich drauf hat. Danach können Sie sichergehen, dass das Vertriebswissen passt und keine weiteren Maßnahmen zunächst erforderlich sind.

  • Seien Sie sehr skeptisch, wenn der Neue sagt, er sei durch seine lange Verkaufspraxis erfahren genung, kennt schon alles und braucht kein Training mehr. Denn dann haben Sie es in den meisten Fällen mit Verkäufern zu tun, die nicht mehr lernbereit sind und an verkrustetem, überholtem Wissen festhalten.

  • Genau das brauchen Sie nicht!

Vertriebssteuerung, 8 Schritte

Buch: 8 Schritte zum Aufbau und Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation

Leseprobe

Wie sieht die Vertriebskultur von kleinen und mittelständischen Unternehmen heute aus?

Gerade kleinere und mittelständische Unternehmen tun sich schwer, eine langfristig in der gleichen Besetzung arbeitende, motivierte und schlagkräftige Vertriebsmannschaft aufzubauen.

  • In den meisten dieser Unternehmen herrscht oft eine zu hohe Fluktuation, weil die falschen Mitarbeiter eingestellt werden. Teils passt die Qualifikation nicht, Mitarbeiter sind nicht motiviert und oft können sich die Neuen nicht in das spezielle Firmenumfeld integrieren.

  • Es herrscht eine statische Atmosphäre statt Dynamik, weil die Mitarbeiter falsch bezahlt werden. Der Anteil des Festgehaltes ist in der Relation zu dem erfolgabhängigen Anteil fast immer zu hoch. Es fehlen spürbare Anreize für die Verkäufer, mehr zu tun, als nur das Mittelmaß.

  • Für das Management gibt es keine Transparenz der Verkaufsprozesse. Es kann nicht systematisch festgestellt werden, wie Aufträge zustande kommen oder verloren werden. Der Vorgesetzte wird über einen verlorenen Auftrag in der Form informiert, die für den Verkäufer keine unbequemen Konsequenzen zu befürchten lässt. Meist lautet die Botschaft: „Wir waren mal wieder zu teuer.“

  • Mitarbeiter bleiben unter ihrem Leistungsniveau, weil keine wirksame Vertriebssteuerung existiert. Mitarbeiter operieren überwiegend in ihrer Komfortzone, weil niemand da ist, der sie zur Aktivierung ihrer vorhandenen Leistungsreserven animiert.

  • Es herrscht oft Uneinigkeit, ob man mit eigenen Mitarbeitern oder freien Handelsvertretern arbeiten soll. Viel Unternehmer glauben, dass freie Handelsvertreter wirtschaftlicher seien, da nur denn Geld fließt, wenn etwas verkauft wird. Eigene Mitarbeiter verursachen dagegen fixe Kosten. Dabei übersehen sie aber, dass freie Handelsvertreter als freie Unternehmer schlechter oder gar nicht gesteuert werden können. Das Marktpotenzial wir dabei nur mangelhaft ausgeschöpft.

Warum ist das so?

Die Gründe dafür sind vielfältig, resultieren aber sehr oft daraus, dass der Firmenchef eher aus der Technik, Produktion oder Administration kommt und vom Vertrieb keine, oder eine nur theoretische Vorstellung hat. Hilfe holt er sich womöglich noch von externen Beratern, die selbst auch nur den Vertrieb von der theoretischen Seite her kennen. ilfe holt er sich

So lange die Konjunktur funktioniert, fallen mittelmäßige Mitarbeiter nicht weiter auf, weil dann auch „ein blindes Huhn ein Korn findet“.

Ernst wird es, wenn das Unternehmen gezwungen ist, sich im harten Wettbewerbsmarkt zu behaupten und aktiv, gegen Widerstände, um neue Marktanteile zu kämpfen hat. Dann überlebt nur die gut aufgestellte, richtig qualifizierte, motivierte und konsequent gesteuerte Vertriebsorganisation.

Das ist der Nutzen dieses Buches für Sie:

Dieses Buch vermittelt Ihnen als Manager oder Eigentümer die wichtigsten Regeln für die Gewinnung neuer, in Ihr Unternehmen passender Vertriebsmitarbeiter und für den Aufbau, Bezahlung und die Steuerung einer Vertriebsorganisation. Die beschriebenen Regeln haben den Vorteil, dass sie sofort umsetzbar sind und auf anerkannter, jahrelanger Erfahrung im Vertriebsbereich basieren.

Ich konzentriere mich dabei auf die kompakte, pragmatische Vermittlung der Inhalte, damit Sie den größtmöglichsten Nutzen daraus ziehen. Alle Vorschläge können Sie organisatorisch und IT-mäßig ohne großen Aufwand umsetzen.

Bitte beachten Sie dabei: Holen Sie sich kein fertiges CRM-System ins Haus, denn dann müssen Sie Ihre Organisation dem System anpassen. Produktiver ist es für Sie, und auch leichter zu implementieren, wenn sich ein System Ihren Anforderungen anpasst.

Eine Anmerkung zum Thema Gleichstellung: Wenn ich von Verkäufern schreibe, meine ich selbstverständlich Frauen und Männer.

Wo stehen Sie heute?

Überprüfen Sie zunächst Ihren aktuellen Ist-Zustand.

Beantworten Sie die nachfolgenden Fragen offen, ohne sich selbst etwas vorzumachen.

Wenn Sie diese Fragen überwiegend mit Nein beantwortet haben, dann ist es höchste Zeit Ihre Vertriebsorganisation neu zu strukturieren!

Checkliste – Vertriebssteuerung

  • Es fällt mir leicht, die für mein Unternehmen geeigneten Vertriebsmitarbeiter zu finden.

  • Für neue Vertriebsmitarbeiter habe ich einen detaillierten und terminierten Einarbeitungsplan.

  • Die Einhaltung des Einarbeitungsplans und die Lernfortschritte der neuen Mitarbeiter werden konsequent kontrolliert.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich einen Jahres-Schulungsplan für technisches Wissen und verkäuferisches Wissen.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich eine klare und eindeutige Stellenbeschreibung.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich klare Vorgaben für Umsatz, Deckungsbeitrag, Neugeschäft.

  • Die Vorgaben beziehen sich auf das Geschäftsjahr und zusätzlich aufgeteilt auf Quartale.

  • Die Quartalsvorgaben sind unterschiedlich gewichtet und nicht nur die Jahresvorgabe durch 4 geteilt. Die starken und schwachen Monate im Geschäftsverlauf sind angemessen berücksichtigt.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein leistungsorientiertes, dynamisches Entlohnungssystem.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich genügend Ideen für ein Leistungsanreizprogramm in Form von Incentive-Aktionen.

  • Für meine Vertriebsmitarbeiter habe ich ein einfach und schnell zu handhabendes und überschaubares Reporting- und Vertriebssteuerungssystem.

  • Ich kann jederzeit feststellen, wie aktiv und effizient meine Vertriebsmitarbeiter sind.

  • Meine Mitarbeiter werden 2 mal im Jahr in einem gemeinsamen Gespräch von ihrem direkten Vorgesetzten beurteilt.

  • Die Beurteilung wird dokumentiert.

Verkäufer führen

Brauchen kleine und mittelständische Unternehmen überhaupt einen Verkaufsleiter?

Buch: Verkäufer zum Erfolg führen Leseprobe

Es geht nicht ohne! Denn eine Vertriebsmannschaft wird ungesteuert nur einen kleinen Teil von der Leistung abliefern, zu der sie als gut funktionierendes Team in der Lage ist. Trotz aller Beteuerungen der Verkäufer, eigenverantwortlich zu handeln, ehrgeizig zu sein und das Beste zu geben, zeigt die Erfahrung, dass das Leistungsvermögen eines Verkaufsteams sehr unterschiedlich verteilt ist. In jedem Team gibt es 20% Selbstläufer, 70% Mitläufer und 10% Versager. Die Selbstläufer brauchen nicht unbedingt einen Vorgesetzten, denn sie verfügen über eine starke Eigenmotivation, sind ehrgeiziger als die durchschnittlichen Kollegen und können sich gut organisieren. Sie machen all das wirklich, von dem die Mitläufer nur reden. Aber es sind nur diese 20%!

Als Verkaufsleiter sind Sie nur dann erfolgreich, wenn es Ihnen gelingt, die große Mehrheit der Mitläufer zu einer akzeptablen Leistung zu bringen.

Damit können Sie den fehlenden Umsatz der Versager kompensieren. Eine zwingende, aber unbequeme Aufgabe ist, sich rechtzeitig von den Versagern zu trennen, nachdem alles getan wurde, bei diesen Mitarbeitern eine Verhaltensänderung zu erreichen.

Was ist die Führungsaufgabe des Verkaufsleiters?

Der moderne Verkaufsleiter ist kein Oberverkäufer mehr

  • Er muss für jeden Mitarbeiter die richtigen Ziele formulieren und kontrollieren, am besten gemeinsam mit dem Mitarbeiter. Diese Ziele leiten sich aus den Unternehmenszielen ab.

  • Er muss dem Mitarbeiter die Richtung weisen, Impulse geben und Zuversicht vermitteln.

  • Er muss den Mitarbeiter dazu motivieren, sich engagiert für die Erreichung der vereinbarten Ziele einzusetzen.

  • Er muss planen und dabei dem Mitarbeiter die Gelegenheit einräumen, sich aktiv an der Gestaltung zu beteiligen.

  • Er muss Teamwork erzeugen und damit die Vielzahl der Einzelleistungen zu einer Gesamtleistung im Sinne des Teamzieles zu koordinieren.

  • Er muss seine Mitarbeiter mit allen Informationen und Arbeitsmitteln versorgen, die für die Erledigung deren Aufgaben relevant sind.

  • Er muss seine Mitarbeiter regelmäßig, mindestens 1 mal im Jahr, beurteilen. Die Beurteilung erfolgen im gemeinsamen Dialog und werden dokumentiert.

Theorie und Praxis

Fakten entscheiden

Der Verkaufsleiter in kleinen und mittelständischen Unternehmen braucht handfeste Praxistipps, die er im Arbeitsalltag sofort anwenden kann! Dieses Buch vermittelt die wichtigsten Ratschläge und Techniken zum Führen eines Verkaufsteams. Diese Tipps beruhen auf fundierten praktischen Fakten und nicht auf theoretischen Luftblasen esoterisch angehauchter Theoretiker und Visionären („Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen!“ Helmut Schmidt, Altkanzler). Diese Fakten werden gesammelt, indem Personen beobachtet und analysiert werden, die kontinuierlich Erfolge mit ihren Mitarbeitern generieren.

Die Frage, die es dabei zu beantworten gilt, lautet: Was machen diese Manager anders als ihre nur durchschnittlich erfolgreichen Kollegen? Erstaunlicherweise (oder auch nicht), sind es eher pragmatische und einfache Regeln, nach denen sie den Führungsalltag gestalten. Die erfolgreichen Verkaufsleiter konzentrieren Ihre Tätigkeit darauf, ihren Mitarbeitern die Plattform zu bieten, von der aus jeder im Rahmen seiner Möglichkeiten die beste Leistung erbringen kann. Sie dulden dabei keine „faulen Äpfel“ in ihrem Team, denn sie wissen genau, dass die ansteckend sind.

Kommunikation ist alles

Obwohl es die unterschiedlichsten Theorien und Philosophien über Management gibt, die zum Teil stark von „modischen“ Einflüssen des jeweiligen Zeitgeistes geprägt sind, ist Management etwas, was es schon immer gegeben hat. Management ist überall dort erforderlich, wo unterschiedlich strukturierte Menschen mit unterschiedlichen Meinungen ein gemeinsames Ziel erreichen müssen. Ohne eine ordnende Hand funktioniert das nicht. Denn was in einer Vertriebsorganisation ohne eine wirksame Leitung und Steuerung von alleine passiert, ist Chaos, Reibungsverlust, Grabenkämpfe und Demotivation!

Managen bedeutet aber nicht, wie einige Technokraten glauben, Mitarbeiter mit Zahlen, Plan-Ist-Vergleichen, E-Mails und bunten Diagrammen zu drangsalieren, sondern mit dem Mitarbeiter in erster Linie das persönliche Gespräch unter 4 Augen zu favorisieren. Das kostet Zeit und sorgfältige Vorbereitung, ist aber hoch effektiv.

Der Weg zur Führungspersönlichkeit

Gibt es den geborenen Führer?

Die Rolle des Talents

Sicherlich gibt es bestimmte Menschen, die scheinbar von Geburt an über Eigenschaften und Talente verfügen, die eine Führungspersönlichkeit auszeichnet. Schon auf dem Schulhof lässt sich beobachten, wie manche Kinder es verstehen, andere für sich einzunehmen und zu steuern. Diesen Personen fällt es leichter, sich Managementwissen anzueignen und Mitarbeiter qualifiziert zu führen. Den anderen, „normal“ veranlagten Persönlichkeiten, ist aber der Zugang zu einer Managementfunktion darum nicht verwehrt. Sie müssen nur das, was die Talente oft intuitiv abrufen, fleißig erlernen.

Denn eines steht ganz eindeutig fest: Management ist erlernbar.

Die Anforderung unseres Wirtschaftssystems nach guten Managern ist heute so hoch, dass diese Stellen nur von den Talenten alleine nie ausreichend besetzt werden können.

Es ist wie im Leistungssport, zum Beispiel Fußball. Hier gibt es Spieler, die trotz mittelmäßiger Begabung in ihren Clubs Höchstleistungen erzielt haben (Steffen Freund, Europameister und Championsleaguesieger). Sie haben dieses hohe Niveau durch Fleiß, beinhartes Training und eine positive Einstellung zu Ihrer Aufgabe erreicht. Diese Menschen sind in der Lage, fast 100% von dem abzurufen, zu dem sie trotz nur durchschnittlicher Begabung fähig sind. Das kann mehr sein, als der Hochbegabte täglich abruft. Denken wir an die vielen Ausnahmetalente in Kunst und Sport, die es letztlich doch nicht nach oben geschafft haben, obwohl sie alle Anlagen dazu gehabt haben.

„Unter den Menschen und Borsdorfer Äpfeln sind nicht die glatten die besten, sondern die rauen mit einigen Warzen.“ Jean Paul

Deshalb sind für ein Unternehmen die Mitarbeiter am effizientesten, die nicht unbedingt die größten Begabungen und die beste Ausbildung mitbringen. Es sind oft die Kollegen, die es gewohnt sind, das, was in ihnen steckt, voll in ihrem Arbeitsalltag einzubringen. Es ist darum die Aufgabe der Firmenleitung, eine Unternehmenskultur aufzubauen, die das ermöglicht.

Für alle Mitarbeiter ist es dann ein Signal, dass jeder seine Chance bekommen kann, wenn er es auch wirklich will. Und wenn er bereit ist, das , was in ihm steckt, auch jeden Tag im Arbeitsalltag zu aktivieren.

Manager sind sehr unterschiedlich

Die Mär vom Idealprofil

Schon seit Jahrzehnten suchen Personalverantwortliche nach dem idealen Manager. Mit diesem Idealprofil sind bestimmte persönliche Eigenschaften (Ehrgeiz, Härte), Arbeitsmethoden und sogar physische Merkmale (schlank, sportlich und drahtig) verbunden. Das alle ist Blödsinn. Denn bereits der Blick auf erfolgreiche Verkäufer zeigt uns eine recht große Vielfalt an unterschiedlichen Typen, von denen einige sogar so auftreten, dass kein Personalleiter sie einstellen würde. Dennoch sind sie in Ihrem Job außerordentlich erfolgreich. Ebenso ist es bei dem Berufsbild des Managers.

Führungskräfte sind so verschieden, wie Menschen überhaupt verschieden sein können.

Wir finden erfolgreiche Manager unter den Workoholics, die von früh bis spät unter Strom stehen, ebenso wie bei den etwas bequemeren Kollegen, die Wert auf ihre Auszeiten legen. Einige zeichnen sich durch hohe Intelligenz aus, arbeiten sehr analytisch und zahlensicher, andere sind nur durchschnittlich intelligent oder handeln eher intuitiv (aus dem Bauch heraus). Es gibt viele extravertierte Persönlichkeiten unter erfolgreichen Manager, die sich mit repräsentativem Äußeren, Eloquenz oder einer geschliffenen Rhetorik exzellent präsentieren. Sie können hervorragende Präsentationen halten und beherrschen souverän den öffentlichen Auftritt. Genau so finden wir aber auch etliche stille, unscheinbar aussehende und eher introvertierte Menschen darunter, bei denen wir uns fragen: „Wie hat denn der das bloß geschafft?“. Sie wirken eher im Hintergrund, bevorzugen die leisen Töne, denn es ist ihnen unangenehm, im Rampenlicht zu stehen. Wenn sie mal eine Rede halten müssen, ist das für sie (und die Zuhörer) die reinste Strafe.

Was lernen wir daraus?

Den Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt, das mit dem realen Leben nicht vereinbar ist.

Es kommt hauptsächlich in Lehrbüchern vor, in Persönlichkeitstests (die meist wissenschaftlich nicht fundiert sind), in den zahlreichen Publikationen im Markt der bunten Managementmagazine oder in den Hirnen der Managementtheoretiker. Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne Idealbild wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Hier reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten). Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Aber eines ist dennoch bei allen unterschiedlichen Managementtypen zu beobachten: Sie denken immer positiv und konstruktiv.

Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren. Denn sie wissen, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss. Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun. Und das täglich, ohne nachzulassen!

Der authentische und glaubwürdige Manager

Bleiben Sie immer Sie selbst

Was immer auch passiert! Das ist nicht leicht durchzustehen. Eine qualifizierte, reife Führungspersönlichkeit spielt keine Rolle, indem sie Eigenschaften oder Fähigkeiten vorgaukelt, die sie nicht hat, oder irgend jemanden nachahmt. Der authentische Manager steht zu seiner Persönlichkeitsstruktur mit all ihren positiven und auch negativen Ausprägungen (Macken).

Eine Rolle kann der Mensch nicht konstant durchhalten.

Irgendwann fällt die Maske und dann ist es aus mit seiner Glaubwürdigkeit (und mit seiner Karriere).

Der Verkaufsleiter, der das Vertrauen seiner Mitarbeiter für die Realisierung seiner Ziele braucht, steht ganz offen zu seinen Eigenheiten, seinen Stärken und Schwächen. Er hat auch kein Problem damit, Fehler zuzugeben, denn er weiß, dass Fehler von allen Menschen gemacht werden und nicht nur unangenehm sind, sondern auch Lernchancen beinhalten. Begangene Fehler zu leugnen ist ein Zeichen von Unehrlichkeit und mangelnden Selbstwertgefühl.

Zu dem vertrauensvollen Umgang mit seinen Mitarbeitern gehört es, auch konträre und zunächst unbequeme Meinungen konstruktiv zu untersuchen. Der authentische Manager ist auch bereit, sich von Argumenten überzeugen zu lassen und hat keine Angst davor, auch mal seine Meinung zu korrigieren. Denn er kennt seine Qualitäten und weiß, was er zu leisten im Stande ist.

Für die Mitarbeiter ist eine gewisse Berechenbarkeit als Chef gut und nutzt der Führungskultur. Die Mitarbeiter schätzen geregelte Verhältnisse und eine bestimmte Kontinuität in der Zusammenarbeit. Sie wollen immer wissen, wie ihr Vorgesetzter über sie denkt und wie er ihr Leistungsvermögen beurteilt. Deshalb ist die Führungskultur des permanenten Feedbacks in der Praxis so erfolgreich. Die Mitarbeiter wollen jederzeit wissen, wie sie mit Ihrem Chef dran sind und wie sie sich auf ihn verlassen können. Sie wollen ihm trauen. Durch die kontinuierliche Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzen wird das sichergestellt.

Der glaubwürdige Manager meint, was er sagt und handelt auch danach!

Er macht keine Versprechungen, die er nicht hält („Wenig versprechen, aber alles halten!“). Er macht keine falschen Komplimente oder hält Kritik zurück, sondern ist mutig und aufrichtig genug, auch mal dem Mitarbeiter etwas für diesen Unbequemes zu sagen.

Selbstdarstellungsrituale im beruflichen Alltag

Wie reden wir miteinander im Betrieb?

Wir reden nicht so miteinander, wie wir gerne behaupten. Weder unter den Mitarbeitern, noch unter Managern. Diese sollten Vorbild für gute Kommunikation sein. Sind es aber in vielen Fällen nicht!

Im Management wird gerne über innovative Themen geplauscht: Vernetzung, Industrie 4.0, Vertrieb 4.0, Neues Denken, New Work, Informationsgesellschaft, und und und. Die interne Kommunikationskultur hinkt aber weit hinterher.

Voraussetzung für Innovationen aber ist ganz wesentlich die interne Kommunikationskultur

Der schnöde Alltag zeigt uns, dass die Kommunikationskultur immer noch sehr von Selbstdarstellungsritualen dominiert wird. Es kommt bei einigen Managern und Mitarbeitern weniger auf die gegenseitige Verständigung an. Vielmehr will man seine scheinbare Kompetenz herausstellen.

  1. Ziel: Eine gute interne Kommunikation erfordert eine präzise Sprache mit Begriffen, die von allen verstanden werden.
  2. Ziel: Das Management und die Mitarbeiter kommunizieren miteinander auf Augenhöhe. Sie zeigen Höflichkeit und Respekt im Umgang untereinander.
  3. Ziel: Kollegen aus den unterschiedlichen Bereichen entwickeln Verständnis (und Achtung) für die Aufgabenstellung des anderen.
  4. Zu seinen Entscheidungen und zu seinen Fehlern stehen. Rechtfertigung und Schuldweiterleitung sind Zeichen einer maroden Kommunikationskultur. Sie sind ein Zeichen von Schwäche: „Wer sich rechtfertigt, der klagt sich an.“

Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, ständig an sich zu arbeiten

Es gibt keine Stagnation

Alleine zur Erhaltung des Status quo bedarf es schon entsprechende Anstrengungen. Von alleine funktioniert nur der Verfall. Denn die Gesetzmäßigkeit der Natur zeigt uns jeden Tag: entweder wir entwickeln uns vorwärts oder rückwärts. Eine Stagnation gibt es in Wirklichkeit nicht.

Die Erkenntnis daraus ist:

Wir sind dazu verpflichtet, jeden Tag permanent um Verbesserung bemüht zu sein. Vor allem zu erst bei uns selbst. Erforderlich sind Verbesserungen bezüglich unseres körperlichen und geistigen Leistungsvermögens und Verbesserung unseres Arbeitsverhaltens. Dazu gehört auch die Optimierung unserer Eigenorganisation, mit dem Ziel, in der verfügbaren Zeit effizienter zu sein.

Langfristig erfolgreiche Unternehmen gründen ihren Erfolg nicht nur auf große Innovationen, sondern viel stärker auf beständige Verbesserung der Produkte, Arbeitsabläufe, Prozesse und der Qualität der Mitarbeiter in kleinen Schritten.

Jeder Mitarbeiter, auch wenn er noch so erfahren und erfolgreich ist, besitzt genügend Unwuchten, an denen kontinuierlich verbessert werden kann.

Konzentrieren Sie sich als Manager primär darauf, Ihre Mitarbeiter permanent und mit höchster Sensibilität in ihrer Entwicklung zu beobachten. Das bringt mehr als das Herumsitzen in Meetings. Dann werden Sie jeden Ihrer Mitarbeiter spezifisch und auf den Punkt genau zu der erwünschten Mehrleistung coachen können.

Denken Sie immer daran: Sie sind nicht Vorgesetzter geworden, damit Sie der sind, der die meiste Arbeit hat und die wenigste Zeit. Ihr Erfolg hängt von der Leistungsstärke Ihres Teams ab.

Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, ständig an sich zu arbeiten. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, nur dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie Ihnen folgen.

Dulden Sie keinen in Ihrem Team, der den Standpunkt einnimmt, ihm sei nichts mehr beizubringen. So ein Mitarbeiter ist gedanklich schon mit einem Bein im Ruhestand und wird nur das leisten, was er unbedingt leisten muss. Mehr nicht.

Der Mensch ist von der Natur so ausgestattet, dass er bis in das hohe Alter dazulernen kann und geistig beweglich sein kann, wenn er will.

Zu glauben, alles schon zu wissen und zu können ist entweder Dummheit oder eine Schutzbehauptung, mit der einige Mitarbeiter ihre Komfortzone absichern um nichts Neues lernen zu müssen. Denn das ist unbequem. Sie brauchen aber Mitarbeiter, die in einer Vorwärtsbewegung sind und hungrig nach Erfolg.

Sie können nur mit Menschen erfolgreich sein, die bereit sind, ein Leben lang zu lernen und sich immer auf veränderte Situationen einzustellen.

Gute Mitarbeiter lernen ein Leben lang

Weiterbildungsverpflichtung

Wenn ein Mitarbeiter sich als Meister seines Faches zu fühlen beginnt, vermag er keine Fortschritte mehr zu erzielen. Seine persönliche Entwicklung wird durch Selbstzufriedenheit behindert. Deshalb ist es wichtig, das Berufsleben als einen permanenten Weiterbildungsprozess zu akzeptieren.

Als guter Unternehmer und Vorgesetzter  bieten Sie Ihren Mitarbeitern kontinuierlich alle erforderlichen Qualifizierungsmaßnahmen an, damit sie technisch und verkäuferisch auf hohem Niveau agieren können. Das gehört zu einer guten, in die Zeit passenden Unternehmenskultur und ist nicht so teuer, wie manche Unternehmer glauben.

Teuer sind hauptsächlich unmotivierte Mitarbeiter, die unter ihren Möglichkeiten arbeiten. Mitarbeiter, die satt und bequem geworden sind. Die Investition in die Qualität Ihrer Mitarbeiter ist die, die den höchsten Return of Invest bietet!

Wichtig! Delegieren Sie dieses Qualifizierungskonzept nicht an untergeordnete Stabstellen. Das ist keine Aufgabe für einen Personalreferenten, das ist Chef-Sache!

Der Beitrag des Mitarbeiters

Die Qualität Ihrer Mitarbeiter ist Ihr größtes Unternehmenspotenzial. Sie bieten ihm dazu die erforderlichen Möglichkeiten. Zusätzlich erwarten Sie aber auch, dass der Mitarbeiter aus Eigeninitiative und auch mal auf eigene Kosten, permanent an seiner Entwicklung arbeitet.

Literaturtipps

Den idealen Manager wird es nie geben

Der Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt

Mit dem realen Leben und dem betrieblichen Alltag ist dieses Bild unvereinbar. Woher kommt die Vision eines Idealtyps? Es kommt hauptsächlich in Lehrbüchern vor, in Persönlichkeitstests (die meist wissenschaftlich nicht fundiert sind), in den zahlreichen Publikationen im Markt der bunten Managementmagazine oder in den Hirnen der Managementtheoretiker. Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne Idealbild wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Hier reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten). Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Was haben die guten Manager gemeinsam?

Eines ist dennoch bei allen unterschiedlichen Managementtypen zu beobachten: Sie denken immer positiv und konstruktiv.

Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren. Denn sie wissen, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss. Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun. Und das täglich, ohne nachzulassen!

Literaturtipps