Wie ein Verkaufsmanager seine Leistungsträger entwickelt

Ein Verkaufsmanager sorgt für das richtige Umfeld

Der Verkaufsmanager sorgt für ein Umfeld, in dem sich Vertriebsmitarbeiter zu Leistungsträger entwickeln können. Leistungsträger im Vertrieb brauchen ein pragmatisches Entwicklungskonzept, in dem sie gefördert und gefordert werden. Dieses Entwicklungskonzept für Leistungsträger im Vertrieb funktioniert nur, wenn es von Vertriebspraktikern geschaffen wird. Denn es ist Chefaufgabe und kann nicht an Theoretiker und Stabsabteilungen delegiert werden. Die wenigsten Personalentwickler wissen wirklich, auf welche Eigenschaften es bei einem guten Verkäufer ankommt. Ihnen fehlt das entscheidende Praxiswissen.

Woher kommen die Leistungsträger im Vertrieb

Die Leistungsträger in einem Verkaufsteam kommen sehr oft aus den eigenen Reihen. Es sind ehemalige Techniker oder Supportmitarbeiter, die sich für diese nächste Herausforderung entschieden haben. Die Voraussetzung für die Entwicklung von Seiteneinsteigern im Vertrieb ist eine Firmenkultur, die Talente im Unternehmen permanent sichtet und weiter entwickelt. Das sollte die Aufgabe von allen Führungskräften sei. Ist es aber leider nicht. All zu oftwird die wertvolle Arbeitszeit für weniger wichtige Alltagsthemen und Meeting verschwendet.

In einem Verkaufsteam wird es immer so sein, dass nur 20% der Verkäufer erfolgreiche Leistungsträger sind. Das sind die Selbstläufer. Selbstläufer werden von eigenen, ehrgeizigen Zielen gesteuert. Sie haben eine ausgeprägte Eigenmotivation. 70% der Vertriebsmitarbeiter werden immer Mitläufer sein. 10% schaffen es nie.

Entscheidend für das Ergebnis des Verkaufsteams ist, wie gut der Vertkaufsmanager die Mitläufer managen kann und wie konsequent er sich von den 10% Versagern trennt.

Im Unternehmen ist der Wurm drin

Warum ist im Unternehmen der Wurm drin?

Wie kommt der Wurm in das Unternehmen rein? Er kommt unbemerkt. Der Wurm schleicht sich gerne in den Zeiten ein, wenn die Verantwortlichen im Unternehmen das Gefühl haben, alles laufe bestens. Was kann uns noch passieren? Die Geschichte zeigt uns aber, dass Organisationen gerade auf dem Höhepunkt ihres Wirkens besonders anfällig sind für Würmer. Anfällig für die Würmer, die den Niedergang einleiten.

Wenn Ihre Firmenorganisation nicht vom Wurm befallen werden soll, dann untersuchen Sie als Manager diese 3 Punkte:

1.Passt die Struktur der Unternehmensabläufe in die heutige Zeit?

Machen die Führungskräfte des Unternehmens auch das, für was sie bezahlt werden? Sind die Unternehmensabläufe klar und übersichtlich strukturiert? Haben alle Führungskräfte ein realistische Bild von der betrieblichen Praxis? Haben Manager und Mitarbeiter realistische Informationen von der Basis? Wie gut kennen die Manager den Markt?

2. Wie stelle ich als Manager sicher, dass alle Mitarbeiter das tun, für das sie bezahlt werden?

Sind die Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter zielorientiert und aktuell? Werden die Stellenbeschreibungen von den Mitarbeitern auch verstanden oder sind sie zu umfangreich? Gibt es zu viele unproduktive Nicht-Jobs (Assistenten, Koordinatoren) im Unternehmen? Sitzen die Führungskräfte zu viel in Meetings? Wird in einigen Fachbereichen nur an Interessantem gearbeitet, aber nicht an Wichtigem (betrifft primär die IT-Abteilungen)?

3. Wie organisiere ich mein Unternehmen noch kundenorientierter?

Damit das, für was der Kunde bezahlt, jeden Tag bei den Mitarbeitern die höchste Aufmerksamkeit genießt? Der Kunde bezahlt für Qualität, Haltbarkeit, Funktionalität, ein für ihn passendes Preis-Leistungs-Verhältnis. Der Kunde bezahlt auch für einen reibungslos funktionierenden Service und für ein gutorganisiertes After-Sales-Business. Der Kunde bezahlt auch für Mitarbeiter des Lieferanten, zu denen er eine gute Wellenlänge hat, die sich um ihn kümmern und denen er vertrauen kann!

 

Wie eine Verkäufer-Leistungs-Beurteilung gelingt

Ohne eine regelmässige Verkäuferbeurteilung geht es nicht

Wie stellt sich die Verkäuferbeurteilung in der Praxis dar? Sie bringt oft nicht das gewünschte Resultat. Obwohl der Verkäufer ein starkes Interesse daran hat, weil er wissen will, wie sein Vorgesetzter seine Persönlichkeit und sein Leistungsvermögen einschätzt. Oft ist ihm die Beurteilung unangenehm. Was ist der Grund? Es liegt oft an der Art und Weise, wie speziell im Vertriebsbereich beurteilt wird. Oft erkennen Beobachter, dass die Beurteilungssysteme nicht verkäufergerecht konzipiert sind. Denn sie werden oft von Menschen in den HR-Abteilungen entwickelt, die über eine nur theoretische Wahrnehmung der Verkäufermentalität verfügen.

Warum bringt eine Verkäuferbeurteilung in etlichen Fällen nicht den egewünschten Effekt? Weil es auch an den Vorgesetzten liegt. Denn einige Vorgesetzte scheuen das offene Gespräch mit dem Mitarbeiter. Als Argument wird der vielstrapazierte Zeitdruck verwendet. Dahinter steht meist die Angst, dem Verkaufsmitarbeiter kritisches Feedback zu geben. Es kann auch Desinteresse am Menschen sein, weil der Mitarbeiter primär als Mittel zum Zweck betrachtet wird.

Das sind die 4 Nutzen einer guten Verkäuferbeurteilung

1. Die Stärken und Schwächen des Verkäufers werden rechtzeitig erkannt und intensiv erörtert.

Dadurch nimmt der beurteilte Mitarbeiter seine individuellen Stärken bewusster wahr. Er kann sie im Vertriebsalltag gezielt einsetzen. Der beurteilte Mitarbeiter kann an der Beseitigung der Schwächen bewusst, strukturiert und zielorientiert arbeiten. Das Selbstwertgefühl des Mitarbeiters wird stabilisiert und gefördert.

2. Die Ambitionen des Mitarbeiters werden erkannt.

Der beurteilende Vorgesetzte erkennt, welche Karriereziele sein Mitarbeiter hat und welche berufliche Weiterentwicklung er anstrebt. Oft werden Vorgesetzte durch die Kündigung eines Leistungsträgers kalt erwischt. Niemand ist auf die Idee gekommen, sich mit dem Mitarbeiter über seine Lebensplanung, aus der sich dann die beruflichen Ziele ergeben, zu unterhalten.

3. „Schwachleister“ werden frühzeitig entlarvt.

Durch die regelmäßige Stärken-/ Schwächen-Analyse erkennt der Vorgesetzte wesentlich früher, ob der Mitarbeiter die Fähigkeiten und die richtige Einstellung für seine Aufgabe hat. Es werden permanent individuelle Ziele vereinbart und auch kontrolliert. Der Mitarbeiter bekommt den Freiraum, mit dem er umgehen kann und die Un-terstützung, die punktuell wichtig ist.

4. Durchschnittsleister werden auf Trab gebracht.

Durch permanentes qualifiziertes Feedback weiß jeder Mitarbeiter, wo er steht, wie er vom Vorgesetzten gesehen wird. Das Problem unserer Vertriebsorganisationen heute ist, dass von den Starkleistern immer mehr gefordert wird, während man Durchschnittsleister in ihrer Komfortzone schont. In jeder Vertriebsorganisation gibt es 20% Starkleister, die eigeninitiativ und motiviert ihre Aufgabe erfüllen.

10% der Mitarbeiter passen nicht in das Unternehmen. In diesen Personenkreis rentiert sich keine Investition, sie müssen ausgetauscht werden.

Dazwischen ist das Mittelfeld, die Mehrzahl der Mitarbeiter. Dieses Mittelfeld beinhaltet noch eine Menge nicht genutztes Potenzial. Hier ist Wachstum möglich. Aber diese Mittelfeld-Mitarbeiter sind gewohnt, jahrelang ungestört in ihrer Komfortzone zu arbeiten. Sie machen nie mehr, als notwendig. Hier sind die typischen 80-90%-Leute zu finden. 100% werden nie erreicht, aber 80% genügt, um im Unternehmen in Ruhe gelassen zu werden.

Durch immer höhere Sollvorgaben wird die Motivation der 20% Starkleister angegriffen. Von Schwachleistern trennt man sich viel zu spät. In der Regel dann, wenn sie bereits Schaden angerichtet haben. Das Riesenheer der Durchschnittsverkäufer aber belastet das Vertriebsergebnis am stärksten. Das sind Mitarbeiter die mehr leisten könnten, aber nicht wollen. Diese Mitarbeiter zum Laufen gebracht, bringt dem Unternehmen schlagartig mehr Umsatz und Ertrag als alle schlauen Marketingkonzepte und Abverkaufsaktionen auf einmal.

Gewohnheiten stellen sich wie Unkraut von selbst ein

Arbeits- und Organisationsabläufe immer wieder auf den Prüfstand stellen

Für bestimmte Vorgänge sind bewährte Gewohnheiten und Standards sicher sinnvoll. Wir brauchen nicht ständig zu überlegen, wie eine Aufgabe erledigt werden soll. Das bringt uns den Vorteil, dass wir unseren Grips kreativeren Herausforderungen zuwenden können. Gewohnheiten entlasten uns vor allem bei Routinearbeiten. damit sparen wir Zeit.

Aber Gewohnheiten und etablierte Arbeitstechniken können auch schnell mal von der Zeit überholt sein. Das Problem dabei ist: es wird uns nicht sofort bewusst. Oft sind die negativen Folgen nicht sofort zu spüren, denn wir haben den Eindruck, es funktioniert ja noch alles. Das Gefährliche ist: Gewohnheiten stellen sich wie Unkraut von selbst ein, ohne dass wir es merken. Vor allem auch die schlechten Gewohnheiten!

Das ist wie bei dem Übergewicht, es kommt schleichend und ungehindert, bis es plötzlich eine Schwelle überschreitet und zum Problem wird. Dann ist es schwer, es wieder zu korrigieren.

3 Massnahmen gegen eingerostete Gewohnheiten

  1. Beobachten Sie ständig an Ihrer Arbeitsweise und dann an der Arbeitsweise Ihrer Mitarbeiter, ob Gewohnheiten und Rituale gepflegt werden, die überholungsbedürftig oder unproduktiv sind.
  2. Es kommt nicht darauf an, Organisationsabläufe umfassend zu verändern und komplett neu zu gestalten. Denn ständige Neuorganisation und gravierende Umkrempelungen schaden dem Unternehmen und bringen allenfalls Verunsicherungen bei den Mitarbeitern. Denn die denken, so ganz falsch kann ja die gewohnte Arbeitsweise nicht gewesen sein, sonst hätte sie nicht so lange funktioniert.
  3. Untersuchen Sie, vor allem als Führungskraft, permanent die Arbeitsabläufe und realisieren Sie kleine Verbesserungen. Das ist wirksamer und bringt Sie dem Qualitätsziel leichter, stressfreier und schneller näher.

Steuerung des Vertriebs nur mit effektivem Reportingsystem

Nur ein pragmatisch gestaltetes Reporting liefert einen realistischen Überblick

An der Forderung: „pragmatisch und einfach gestaltet“ scheitern die meisten Reportingsysteme. Sie sind eher überladen. Die Konsequenz ist: der Vertriebsaussendienst nimmt sie nicht ernst. Das erklärt, dass viele Vertriebsmanager und deren Vorgesetzte einen diffusen Überblich über die Arbeit ihrer Mitarbeiter haben. Was ist zu tun? Der Verkäufer soll zwar systematisch arbeiten, aber kein Administrator sein. Deshalb ist er von allen Aktivitäten, die seine Verkaufsarbeit behindern, zu entlasten. Dafür ist er auch zu teuer!

Wenige, aber konsequent geforderte Berichte sind aber unerlässlich, denn ein Vorgesetzter braucht jederzeit einen realistischen Überblick über die Qualität des Verkaufsprozesses.

Diese Reports sind notwendig

  1. Wochenbericht, Aktivitätenübersicht – Abgabe bis Montag.
  2. Das Erstellen einer Wochenvorplanung, die aussagt, welche Besuche er für die Folgewoche geplant und terminiert hat – Abgabe bis Montag.
  3. Bericht über besondere Aktivitäten und Ereignisse im Gebiet. Die Form ist freibleibend, es sollte aber immer kurz, knapp und übersichtlich formuliert werden.
  4. Monatsprognose: welche Auftragseingänge sind für den Monat geplant. A-Chancen = 90%-Wahrscheinlichkeit, B-Chancen = 70%, C-Chancen = über 50% – Abgabe am 1. Arbeitstag des neuen Monats. Projekte mit einer Wahrscheinlichkeit unter 50% haben in der Prognose nichts verloren. Das sind meist nur Alibiangaben, weil es an ernsthaften Projekten fehlt.
  5. 3-Monatsprognose, welche Auftragseingänge sind für die nächsten 3 Monate geplant – Abgabe am Quartalsanfang.

Wie hoch ist der Aufwand für administrative Tätigkeiten der Verkäufer?

Erfahrungsgemäß beträgt der Zeitbedarf für Reports p. Tag nicht mehr als 10 Minuten. Das Argument des zu hohen Zeitaufwands für Administration ist fast immer vorgeschoben. Dahinter steckt entweder Unlust für administrative Tätigkeit oder der Verkäufer sieht keinen Sinn darin. Das ist dann der Fall, wenn der Vorgesetzte zu wenig oder kein Feedback zu den Reports gibt.

Der Zeitaufwand für Berichte wird vom Verkäufer immer dann als zu hoch empfunden, wenn er am Ende der Woche sich hinsetzt und nachvollziehen muss, was seit Montag passiert ist. Sorgen Sie dafür, dass diese administrative Tätigkeit täglich gemacht werden! Als Tagesabschluss und nicht erst am Freitag.

Der Verkäufer soll zwar systematisch arbeiten, aber kein Administrator sein. Deshalb ist er von allen Aktivitäten, die seine Verkaufsarbeit behindern, zu entlasten. Dafür ist er auch zu teuer! Wenige, aber konsequent geforderte Berichte sind aber unerlässlich, denn Sie müssen als Vorgesetzter jederzeit Überblick über die Qualität seines Verkaufsprozesses bekommen.

Das Argument der Verkäufer, der Zeitaufwands für Administration ist zu hoch ist fast immer vorgeschoben. Dahinter steckt entweder Unlust für administrative Tätigkeit oder der Verkäufer sieht keinen Sinn darin. Das ist dann der Fall, wenn der Vorgesetzte zu wenig oder kein Feedback zu den Reports gibt.

Der Zeitaufwand für Reporting wird vom Verkäufer immer dann als zu hoch empfunden, wenn er am Ende der Woche sich hinsetzt und nachvollziehen muss, was seit Montag passiert ist. Sorgen Sie dafür, dass diese administrative Tätigkeit täglich gemacht werden! Als Tagesabschluss und nicht erst am Freitag.

Neue Verkäufer aus den eigenen Reihen rekrutieren

Das drängende Problem der Zukunft: #NeueVerkäufer finden

Gute Verkäufer sind heute bei ihren aktuellen Arbeitgebern gut aufgehoben. Sie haben kaum Anreize, das Unternehmen zu wechseln. Anreize für gute Verkäufer sind eine deutliche positionelle Verbessereung. Danach folgt die Aussicht auf eine deutliche finanzielle Verbesserung. Der Schwepunkt liegt auf „deutlich“!

Aber es gibt für Vertriebsorganisationen auch heute eine sinnvolle Alternative, neue Verkäufer zu gewinnen. Dazu gehört ein fundierter Blick nach innen. Wo verstecken sich die Rohdiamante. Menschen, die von ihrer Persönlichkeit her zu guten Verkäufern entwickelt werden können. Falls es Ihre Organisation zahlenmäßig zulässt, bevorzugen Sie die Besetzung von Vertriebsaufgaben mit Mitarbeitern aus den eigenen Reihen (gilt auch für Führungspositionen). Im Innendienst und im technischen Service sitzen verborgene Talente. Es ist wirtschaftlicher, weil schneller und sicherer, Mitarbeiter aus den eigenen Reihen zu entwickeln.

Achten Sie bei der Besetzung aus eigenen Reihen auf diese 7 persönlichen Eigenschaften:

  1. Kommunikationsfähigkeit. Wie gut kann sich der Mitarbeiter artikulieren? Wie gut kommuniziert er mit seinen Kollen?
  2. Kontaktfähigkeit. Kann er auf andere zugehen? Wie gut kommt er mit anderen in das Gespräch?
  3. Eigeninitiative. Zeigt er eigene Ideen? Macht er eigene Vorschläge?
  4. Einfühlungsvermögen. Wie gut beobachtet er andere? Wie gut zeigt er Verständnis?
  5. Ehrgeiz. Wie engagiert er sich?
  6. Repräsentatives Auftreten. Wie gut kann er das Unternehmen repräsentieren? Welchen ersten Eindruck erzeugt er?
  7. Belastbarkeit. Welches Arbeitspensum kann er stemmen? Wie arbeitet er unter Druck?

 

Das zeichnet einen guten Verkaufsleiter aus

6 Dinge macht der gute Verkaufsleiter besser

Ein guter Verkaufsleiter sieht sich nicht als der beste Verkäufer seines Teams! Es gibt genügend Verkaufsteams, die von einem Oberverkäufer dominiert werden. Er ist bei jeder Verkaufsabschlussverhandlung dabei. Sein Ehrgeiz ist: er will als Verkaufsleiter der beste Verkäufer seines Teams sin. Er hängt sich in alle Projekte rein und hat den Ehrgeiz, von seinem Umfeld als Held gefeiert zu werden. Eines aber macht er nicht: seine Vertriebsmannschaft durchdacht zu führen. Statt dessen erzieht er sein Verkaufsteam zur Unselbsständigkeit.

Was macht der gute Verkaufsleiter besser?

  1. Der gute Verkaufsleiter fordert seine Mitarbeiter auf, sich permanent selbst zu überprüfen um nicht selbstgefällig zu werden.
  2. Der gute Verkaufsleiter ermuntert seine Verkäufer, zu ihren Stärken und Schwächen zu stehen.
  3. Er animiert seine Verkäufer aber auch, immer bereit zu sein, an den Schwächen zu arbeiten.
  4. Der gute Verkaufsleiter ermuntert seine Verkäufer, Neues mutig auszuprobieren. Er bestraft keine Fehler. Die Mitarbeiter sollen Fehler als Lernchancen erkennen.
  5. Der gute Verkaufsleiter motiviert seine Mitarbeiter Niederlagen zu verarbeiten und wegzustecken.
  6. Der gute Verkaufsleiter macht es wie der legendäre Jack Welch: er ist bereit, Erfolge zu genießen und zu feiern.

Als Vorgesetzter sorgen Sie für eine stabile Gruppendynamik

Die große Bedeutung der Gruppendynamik

Für den Manager ist die Stabilisierung der Gruppendynamik essentiell wichtig für seinen Teamerfolg. Gelingt es ihm nicht, eine stabile Gruppendynamik zu implementieren, dann wird sein Team immer unter seinem Leistungsvermögen arbeiten. Das ist eine hohe Anforderung an den Vorgesetzten. Sie wird nur von denen erfolgreich bewältigt, die sich als Manager und nicht nur als obersten Spezialisten ihres Teams fühlen.

Erschrecken Sie nicht als Vorgesetzter, wenn Sie erstaunt feststellen, dass sich einzelne Mitarbeiter anders als Ihnen bekannt verhalten, sobald sie Teil einer Gruppe werden. Das ist nichts Widersprüchliches. Erst durch das flexible Anpassen des eigenen Verhaltens an die Gruppendynamik, ist das einzelne Teammitglied überhaupt in der Lage, sich konstruktiv mit anderen Meinungen auseinander zu setzen und mit anderen Individuen zusammenzuarbeiten. Ihr Beitrag als Vorgesetzter ist es, möglichst schnell für eine stabile Gruppendynamik zu sorgen. Denn solange die Rangordnung innerhalb einer Gruppe nicht steht, kann nicht konstruktiv gearbeitet werden.

Sobald sich Menschen zusammensetzen, um gemeinsam etwas zu produzieren, beginnt, zum Teil sehr subtil und nicht immer bewusst, der Kampf um die Rangordnung. Das eigentliche Thema ist so lange sekundär, so lange keine Hierarchie gefunden wurde. Wie bei den großen Konferenzen der Weltpolitik, wird zunächst über Verfahrensfragen gestritten und das eigentliche Konferenzthema rückt in den Hintergrund.

Steht die Rangordnung, dann kann die Gruppe harmonisch und ergebnisorientiert zusammenarbeiten. Bei Teams, die schon einige Jahre zusammenarbeiten, steht diese Rangordnung. Die Gruppendynamik ist stabil. Werden Teams durch neue Kollegen ergänzt, braucht es aber seine Zeit, bis die Stabilität wieder hergestellt ist.

Schalten Sie sich autoritär in die Teambildung ein, dann werden Sie kurzzeitig die gruppendynamischen Regeln außer Kraft setzen. Denn es ist ja klar, wer der Chef ist. Es finden keine Ranglistenkämpfe statt, aber es entsteht auch keine kreative und konstruktive Arbeitsatmosphäre. Und sobald Sie sich wieder ausblenden, geht der Ranglistenkampf weiter. Das Team kann dann noch nicht konstruktiv arbeiten.

Machen Sie es geschickter:

Geben Sie ein Thema vor und bitten die Gruppe, eine Lösung zu entwickeln. Das Thema, das Sie wählen ist völlig unerheblich. Es geht jetzt primär darum, dass die Gruppe sich in ihrer Rangliste findet und anfängt, gemeinsam die Aufgabe zu lösen.

Das bedeutet auch: halten Sie sich aus der Diskussion weitgehendst raus! Hat sich die Gruppe gefunden, dann erst ist sie reif für die wirklich wichtigen Aufgaben und kann als Team agieren.

Wie soll der Vorgesetzte kontrollieren?

Kontrolle oder Vertrauen?

Etliche Vertriebsleiter tun sich damit schwer, ihren Verkäufern Vertrauen entgegen zu bringen. Vordergündig behaupten sie natürlich das Gegentei. Sie wollen ja nicht eines antiquierten Führungsstil bezichtigt werden. Vertrauen ist auch dast, was von den meisten Mitarbeitern gewünscht wird. Natürlich gibt es aber genug Verkäufer, die mit gewährten Freirämen nicht umgehen können. Denen muss der Vertriebsleiter auf die Sprünge helfen.

Lenin hat den Spruch geprägt: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ Wie viele andere seiner Thesen und Theorien, hat sich auch diese Ansicht als eine Leistungsbremse erwiesen. Denn hier wird unterstellt, dass der Mensch ein Untertan ist, der allein nicht in der Lage ist, eigenverantwortlich zu handeln.

Für die Führung von Verkäufern wäre diese Ansich fatal. Natürlich ist es Ihre Pflicht als Verkaufsleiter, Vorgaben zu kontrollieren, genau so, wie ein Werkstück im Produktionsprozess verschiedene Stufen der Qualitätskontrolle durchlaufen muss. Auf die Wie kommt es an.

Priorität bei einer modernen Mitarbeiterführung hat die Selbstkontrolle

Entwickeln Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter die einzelnen Etappenziele und Kontrollmöglichkeiten. Er verfügt dann über das Instrument, mit dem er systematisch selbst überprüfen kann, wo er steht.

Als Vorgesetzter greifen Sie erst dann ein, wenn der Mitarbeiter aus eigener Kraft keine geeigneten Maßnahmen erkennen lässt, um seinen Weg zur Zielerreichung zu korrigieren. Dazu brauchen Sie Geduld, um nicht vorschnell einzugreifen, denn das wird Ihnen als fehlendes Vertrauen übel genommen.

In einem Zielanalysegespräch werden gemeinsam die Ursachen bei einer Abweichung analysiert. Ebenfalls gemeinsam werden die erforderlichen Korrekturmaßnahmen erörtert und beschlossen.

Moderne Unternehmen pflegen eine positive Fehlerkultur

Wie ein guter Vorgesetzter mit Fehlern seiner Mitarbeiter umgeht

In einem modernen Unternehmen tragen Mitarbeiter immer mehr selbst die Verantwortung für bestimmte Arbeitsprozesse. Sie entscheiden selbst, was wie getan werden soll. Diese Eigenständigkeit entfaltet ein wesentlich größeres Kreativpotenzial, als hermömmliche Arbeitsweisen. Der Mitarbeiter kann noch besser seine Stärken in den Prozess einbringen.

Allerdingst hat diese Organisationsform auch den Nachteil, dass mehr Fehler entstehen können. Positiv betrachtet, bieten Fehler dem Mitarbeiter die Chance, zu wachsen und besser zu werden. Negativ betrachtet sind Fehler ärgerlich und teuer.

Mitarbeiter mit hohem Potenzial, machen auch Fehler. Warum? Weil sie mehr unternehmen als ihre Kollegen und dabei auch mal neue Wege ausprobieren. Gerade die aktiven und kreativen Menschen produzieren Fehler. Untätige und Mittelmäßige machen wenig Fehler, weil sie nur die gewohnten Pfade beschreiten und in ihrer Komfortzone verharren.

Ungeschickte Vorgesetzte kritisieren die Fehler ihrer Leistungsträger, ohne die positiven Aspekte deren Arbeitsweise zu würdigen. Das kann schnell zu Frust und Leistungsminderung führen.

5 Tipps für den Umgang mit Fehlern der Mitarbeiter

  1. Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter, Fehler zuzugeben und die Verantwortung dafür zu übernehmen.
  2. Stabilisieren Sie das Selbstwertgefühl Ihrer Mitarbeiter, indem Sie Fehler nicht dramatisieren. Jeder Mensch hat das Recht, Fehler zu machen. Er ist deswegen nicht fehlerhaft oder ein Versager.
  3. Unterstützen Sie Ihren Mitarbeiter, Fehler pragmatisch zu analysieren. Der Mitarbeiter soll daraus lernen.
  4. Ihr Nutzen als Vorgesetzter: Sie schaffen eine lernende Organisation. In einer offenen Firmenkultur, in der Fehler nicht rigoros bestraft werden, entwickelt sich bald eine Atmosphäre der Dynamik, Offenheit, Innovation und Zuversicht.
  5. Vermeiden Sie Bestrafung, wenn der Mitarbeiter einen Fehler macht. Durch Bestrafung bekommen Sie in Ihrem Unternehmen ein Klima der Stagnation, Angst, Schuldzuweisung und Verlogenheit. Jeder Mitarbeiter wird dann seine Arbeit danach ausrichten, keine Fehler zu machen um keine Strafe zu erhalten. Dann wird es nichts mit der lernenden Organisation!

Literatur