Wie ein Verkaufsmanager seine Leistungsträger entwickelt

Ein Verkaufsmanager sorgt für das richtige Umfeld

Der Verkaufsmanager sorgt für ein Umfeld, in dem sich Vertriebsmitarbeiter zu Leistungsträger entwickeln können. Leistungsträger im Vertrieb brauchen ein pragmatisches Entwicklungskonzept, in dem sie gefördert und gefordert werden. Dieses Entwicklungskonzept für Leistungsträger im Vertrieb funktioniert nur, wenn es von Vertriebspraktikern geschaffen wird. Denn es ist Chefaufgabe und kann nicht an Theoretiker und Stabsabteilungen delegiert werden. Die wenigsten Personalentwickler wissen wirklich, auf welche Eigenschaften es bei einem guten Verkäufer ankommt. Ihnen fehlt das entscheidende Praxiswissen.

Woher kommen die Leistungsträger im Vertrieb

Die Leistungsträger in einem Verkaufsteam kommen sehr oft aus den eigenen Reihen. Es sind ehemalige Techniker oder Supportmitarbeiter, die sich für diese nächste Herausforderung entschieden haben. Die Voraussetzung für die Entwicklung von Seiteneinsteigern im Vertrieb ist eine Firmenkultur, die Talente im Unternehmen permanent sichtet und weiter entwickelt. Das sollte die Aufgabe von allen Führungskräften sei. Ist es aber leider nicht. All zu oftwird die wertvolle Arbeitszeit für weniger wichtige Alltagsthemen und Meeting verschwendet.

In einem Verkaufsteam wird es immer so sein, dass nur 20% der Verkäufer erfolgreiche Leistungsträger sind. Das sind die Selbstläufer. Selbstläufer werden von eigenen, ehrgeizigen Zielen gesteuert. Sie haben eine ausgeprägte Eigenmotivation. 70% der Vertriebsmitarbeiter werden immer Mitläufer sein. 10% schaffen es nie.

Entscheidend für das Ergebnis des Verkaufsteams ist, wie gut der Vertkaufsmanager die Mitläufer managen kann und wie konsequent er sich von den 10% Versagern trennt.

Probleme mit Kreativität lösen

Probleme lassen sich mit Kreativität leichter lösen

Manchmal verbeissen wir uns wie ein Terrier in die Aufgabe, ein Problem zu lösen. Aber wir kommen dennoch nicht vorwärts. Jetzt beginnt allmählich auch die Zeit uns davon zu laufen und wir werden immer verspannter. Diese Situation ist die optimale Voraussetzung dafür, dass wir bei der Problemlösung scheitern. Verspannung, Zeitdruck und die übermässige Strapazierung unserer linken Gehirnhälfte, verhindert Kreativität bei der Problemlösung.

Diese 9 Punkte helfen Ihnen Probleme kreativ und schneller zu lösen

1. Besorgen Sie sich  zuerst alle Informationen, die mit dem Problem zusammenhängen. Die meisten Infos zu dem Problem haben geringen Nutzen, aber einige wenige sind von großem Nutzen.

2. Legen Sie Wert auf die unterschiedliche Darstellungen des Problems. Durch das Sammeln der unterschiedlichen Daten ergeben sich unerwartete Verknüpfungen.

3. Akzeptieren Sie den Aufwand, die Arbeit und die Vorbereitung. Denn sie sind die Voraussetzung für eine kreative Lösung.

4. Seien Sie ausdauernd und verfolgen Sie diszipliniert Ihr Ziel! Denn warum viele Menschen an einer Problemlösung scheitern ist: sie geben zu füh auf.

5. Spielen Sie eine große Zahl von Problemlösungsmöglichkeiten durch. Schicken Sie Ihre Fantasie in das Rennen.

6. Betrachten Sie die Dinge aus verschiedenen Perspektiven. Das ist von entscheidender Bedeutung für den kreativen Prozess.

7. Jetzt hat Ihre linke Gehirnhälfte genug getan. Nach aller Denkarbeit, überlassen Sie das Problem Ihrem Unterbewusstsein. Die Lösung kommt in der Entspannungsphase. Darum bezeichnete der geniale Erfinder Edison seine Couch im Büro als wichtigstes Arbeitsmittel.

Im Unternehmen ist der Wurm drin

Warum ist im Unternehmen der Wurm drin?

Wie kommt der Wurm in das Unternehmen rein? Er kommt unbemerkt. Der Wurm schleicht sich gerne in den Zeiten ein, wenn die Verantwortlichen im Unternehmen das Gefühl haben, alles laufe bestens. Was kann uns noch passieren? Die Geschichte zeigt uns aber, dass Organisationen gerade auf dem Höhepunkt ihres Wirkens besonders anfällig sind für Würmer. Anfällig für die Würmer, die den Niedergang einleiten.

Wenn Ihre Firmenorganisation nicht vom Wurm befallen werden soll, dann untersuchen Sie als Manager diese 3 Punkte:

1.Passt die Struktur der Unternehmensabläufe in die heutige Zeit?

Machen die Führungskräfte des Unternehmens auch das, für was sie bezahlt werden? Sind die Unternehmensabläufe klar und übersichtlich strukturiert? Haben alle Führungskräfte ein realistische Bild von der betrieblichen Praxis? Haben Manager und Mitarbeiter realistische Informationen von der Basis? Wie gut kennen die Manager den Markt?

2. Wie stelle ich als Manager sicher, dass alle Mitarbeiter das tun, für das sie bezahlt werden?

Sind die Stellenbeschreibungen der Mitarbeiter zielorientiert und aktuell? Werden die Stellenbeschreibungen von den Mitarbeitern auch verstanden oder sind sie zu umfangreich? Gibt es zu viele unproduktive Nicht-Jobs (Assistenten, Koordinatoren) im Unternehmen? Sitzen die Führungskräfte zu viel in Meetings? Wird in einigen Fachbereichen nur an Interessantem gearbeitet, aber nicht an Wichtigem (betrifft primär die IT-Abteilungen)?

3. Wie organisiere ich mein Unternehmen noch kundenorientierter?

Damit das, für was der Kunde bezahlt, jeden Tag bei den Mitarbeitern die höchste Aufmerksamkeit genießt? Der Kunde bezahlt für Qualität, Haltbarkeit, Funktionalität, ein für ihn passendes Preis-Leistungs-Verhältnis. Der Kunde bezahlt auch für einen reibungslos funktionierenden Service und für ein gutorganisiertes After-Sales-Business. Der Kunde bezahlt auch für Mitarbeiter des Lieferanten, zu denen er eine gute Wellenlänge hat, die sich um ihn kümmern und denen er vertrauen kann!