Wie bestehen Sie mit einem Produkt, das Ihre Wettbewerber auch haben?

Wie sieht es in den meisten Märkten aus?

Das Problem der Austauschbarkeit

Es wimmelt fast in allen Branchen von technologisch vergleichbaren Produkten. Design und Funktionalität sind sich sehr ähnlich. Für die interessantesten Anwendungsfälle, für nahezu jeden Bedarf, gibt es eine Lösung, eine Bedarfsbefriedigung. Das Verkaufen wird dadurch immer schwerer!

Immer häufiger gewinnt der Kunde den Eindruck, dass sich die Produkte unterschiedlicher Anbieter immer mehr ähneln und entscheidet über den Preis.

Oftmals handelt es sich sogar um die gleichen Produkte, die ein Hersteller für unterschiedliche Anbieter produziert und die unter dem Label des jeweiligen Anbieters zu unterschiedlichen Preisen auf den Markt kommen.

Durch Industriestandards und Plattformpolitik ähneln sich die Produkte zum Beispiel im IT-Bereich, Telekommunikation, Medizintechnik bis hin zum Auto. Der Trend ist klar: die Produkte werden von ihrer Funktion und auch von ihrer Qualität her immer vergleichbarer und damit aus der Sicht der Kunden austauschbarer. Wie kann sich der Anbieter im rasanten Wettbewerbsmarkt trotzdem behaupten? Vor allem dann, wenn er gegenüber dem Wettbewerber bei gleichem oder ähnlichem Produkt keinen Preisvorteil bieten kann? Entscheidet dann immer nur der Preis das Geschäft?

Auf dem ersten Blick scheint es so, und der Kunde behauptet es auch. Untersuchen wir die Kaufentscheidung aber näher, stellen wir immer wieder erstaunt fest, dass der Kunde in der Praxis nicht immer bei dem billigsten Anbieter kauft. Es gibt sogar Situationen, in denen der Kunde einen höheren Preis für die gleiche Leistung akzeptiert und treu an seinem Lieferanten festhält. Wie kommt das? Der Grund ist logisch:

Kein Mensch ist in seinem Entscheidungsverhalten nur rational. Er ist statt dessen viel stärker emotional geprägt als ihm bewusst ist.

Das auf den ersten Blick austauschbare Angebot ist bei einer verkaufspsychologischen Betrachtung der Entscheidungsfindung nun doch nicht so austauschbar. Vor allem dann, wenn zu dem Angebot nicht nur das Produkt gezählt wird, sondern auch die Personen, mit denen der Kunde zu tun hat, die Kraft des Markennamens und die Art der Zusammenarbeit.

Unterschiede bewusst machenbuchaftersales1

Es gibt sehr feine aber auch deutlich spürbare Unterschiede in der Vermarktung von vergleichbar wirkenden Produkten. Diese sind allerdings nicht nur im Produkt begründet, sondern seine Positionierung im jeweiligen Vermarktungsumfeld. Ein und dieselbe Paprikaschote kostet auf dem Münchner Viktualienmarkt mindestens 30% mehr als im Supermarkt. Sie unterscheidet sich weder in der Frische, noch in der Qualität (besser poliert ist sie schon). Trotzdem gibt es eine kaufkräftige Schicht an Konsumenten, die das teurere Produkt in der festen Überzeugung kauft, etwas besseres zu bekommen. Und der Preis spielt keine Rolle.

Warum machen das die Leute? Das Ambiente auf dem Viktualienmarkt motiviert, hebt die Stimmung und wenn die erste Hemmschwelle gefallen ist, stellt sich der Kaufrausch ein. In einigen Hochpreisrestaurants glauben die Gäste, sie essen etwas besonderes, nur weil die Portionen sehr klein und die Teller originell dekoriert sind. Beim Autokauf spielt der persönliche Kontakt zum Verkäufer und die Qualität und Servicefreundlichkeit der Werkstatt bei der Entscheidung eine größere Rolle als das Auto selbst. Dies haben Untersuchungen über die Marken- und Lieferantentreue beim Autokauf ergeben. Dazu kommt der Imagefaktor und gewohnheitsgesteuertes Verhalten („da wissen wir, wo wir dran sind…“).

Ihre Chancen bei der Vermarktung von austauschbaren Produkten sind, dem Kunden die Unterschiede und Stärken bewusst zu machen, die in Ihrem Angebot, und zwar im Angebotsumfeld des Produktes liegen.

Diese Unterschiede sind zum Teil messbar, also objektiv wahrnehmbar. Sie sind aber auch nur unbewusst, emotional wirkend.

Welche Abteilungen sind in die Kundenbindungsmaßnahmen einzubeziehen?

Alle! Kundenbindung ist das Thema, das alle Mitarbeiter interessieren sollte, weil ja alle letztlich vom Kunden ihr Gehalt bezahlt bekommen.

Dieses Bewusstsein, dass der Kunde der wirkliche Arbeitgeber ist, muss in die Köpfe aller Mitarbeiter hinein.Kundenzufriedenheit. Hans Fischer Seminare

Jeder Mitarbeiter leistet im Rahmen seiner Möglichkeiten seinen Beitrag zur Kundenbindung. Es kann durch mangelndes Engagement und fehlerhafte Arbeit auch ein negativer Beitrag sein. Alle Mitarbeiteraktivitäten haben einen positiven oder negativen Einfluss auf die Kundenbindung. Deswegen ist Kundenbindung etwas, zu dem jeder Mitarbeiter, ob in der Fertigung, der Administration, dem Vertrieb oder dem Lager, seinen Anteil liefert.

Wichtig dabei ist, dass das Management mit gutem Beispiel vorangeht und durch sein Verhalten im Tagesgeschäft für alle sichtbar dokumentiert, dass es den Kunden im Zentrum seiner Aktivität betrachtet. Das ist die Hauptvoraussetzung für eine durchgängig gelebte Kundenorientierung, denn „der Fisch stinkt vom Kopf her“!

Das ist anzustreben:

  • Der Mitarbeiter in der Produktion denkt daran, dass die qualitativ hochwertige Ausführung seines Arbeitsschrittes ein wichtiger und spürbarer Anteil am Qualitätsimage des Produktes ist. Diese Gedanken müssen von den verantwortlichen Vorgesetzten auch unermüdlich immer wieder aktiviert und in die Köpfe der Mitarbeiter transportiert werden. Und es darf nicht mehr so sein, wie es in manchen Unternehmen immer noch Alltagsrealität ist, dass der Produktionsmanager nur die Belange Produktion sieht. Für den Kunden, denkt er, ist alleine der Vertrieb verantwortlich. Dieses Denken ist von gestern.

  • Der Mitarbeiter im Versand weiß, dass seine Arbeit sehr stark mit der für das After-Sales-Business wichtigen Lieferqualität und Liefergeschwindigkeit zu tun hat.

  • Dem Einkäufer des Lieferanten ist bewusst, dass seine Entscheidungen über Preis und Qualität der beschafften Komponenten nur dann sinnvoll sind, wenn dadurch das eigene Produktangebot vom Kunden positiver angenommen wird.

Was Sparen um jeden Preis für Ergebnisse liefert, konnte in der Zusammenarbeit zwischen Automobilhersteller und Zulieferer beobachtet werden.

  • Das hat so mancher von uns bei eigenem Leibe erfahren. Sein Auto war ein Dauerpatient.

  • Der Mitarbeiter in der Buchhaltung weiß, dass ein Mahnschreiben Formulierungen enthalten kann, die für sich alleine bereits eine langjährige Kundenbeziehung schlagartig zerstören können. Jedem säumigen Zahler ist es peinlich, wenn er im Verzug ist und darum sollte er mit hoher Sensibilität angesprochen werden. Denn der finanzielle Engpass kann eine temporäre Erscheinung sein und der Kunde wird sich mit dem Wechsel des Lieferanten dafür rächen, dass er in seiner schwachen finanziellen Phase falsch behandelt wurde.

Die wichtigsten Daten und Fakten für die Kundenbindung

1. Aus welchen Gründen verliert das Unternehmen Kunden?

  • Sind es technische, administrative oder preisliche Gründe?

  • Klappt die Erwartungshaltung des Kunden mit der erlebten Realität im Geschäftsalltag zu weit auseinander?

  • Wird das Image des Lieferanten von den Medien ungünstig dargestellt? Sind es Gründe, die in der schlechten oder fehlenden Öffentlichkeitsarbeit liegen?

  • Liegt es an der fehlenden Wellenlänge und der nachlassenden Aufmerksamkeit der betreuenden Personen vor Ort?

  • Liegt es an bestimmten Abteilungen/Mitarbeitern?

  • Gibt es Störungen in der Kommunikation des Kunden mit bestimmten Mitarbeitern auf der Beziehungsebene?

  • Liegt es an der schlechten telefonischen Erreichbarkeit der für den wichtigsten Ansprechpartner?

  • Wie genügt der Support und der technische Service den aktuellen Anforderungen des Kunden?

2. Welche Zielgruppe und Branche ist durch den Wettbewerb besonders gefährdet?

  • Warum ist gerade diese Zielgruppe besonders gefährdet?

  • Was ist unser konkreter Nutzen für diese Zielgruppe? Wo heben wir uns positiv ab?

  • Wie gut kennt die Zielgruppe den Nutzen, den wir bieten können?

  • Wie gut wird dieser Nutzen vom Unternehmen und dem Vertrieb an den Kunden kommuniziert?

  • Was davon kann der Wettbewerb auch?

  • Was kann er besser?

  • Wo sind unsere Schwächen, die der Wettbewerb ausnutzen kann?

  • Wie wichtig ist diese Zielgruppe für die Zukunft des Lieferanten?

3. An welchen Vorzeichen lässt sich ein drohender Kundenverlust im Vorfeld erkennen?

  • Welche Erkenntnisse liefert dafür die Historie der Kundenverluste?

  • Lässt sich eine ein Trend an vergleichbaren Ereignissen erkennen?

  • Welche Abteilungen/Mitarbeiter empfangen die ersten Warnsignale?

  • Wie werden die Signale/Vorzeichen dokumentiert?

  • Wie werden diese Signale/Vorzeichen intern ausgewertet?

4. Welche Kunden wollen wir stärker an uns binden?

  • Wie gut können wir die Erwartungshaltung dieser Kunden heute und in der Zukunft befriedigen?

  • Welche Bedeutung haben diese Kunden für die Imageverbesserung des Unternehmens?

  • Welche Bedeutung haben diese Kunden für die zukünftige Entwicklung bezüglich Profit und Wachstum des Unternehmens?

  • Warum sind diese Kunden für uns besonders wichtig?

  • Wie gut kennen die Kunden den gesamten Leistungsumfang des Lieferanten?

  • Welche Produkte und Dienstleistungen aus dem Gesamtspektrum werden vom Kunden genutzt?

  • Welche Produkte und Dienstleistungen werden selten oder nie genutzt?

  • Was sind die Gründe für die Nichtnutzung?

  • Wie werden die Kunden über die für sie relevanten Angebote informiert?

  • Wie wird kontrolliert, ob und wie die Kunden die Informationen aufnehmen?

  • Das Buch zum Thema:buchaftersales1

  • Hans Fischer

Profitables After-Sales-Business für kleine und mittelständische Unternehmen

Das lukrative After-Sales-Business ist unentbehrlich für ein stabiles Gewinnwachstum.

VDMA-Verlag, 214 Seiten, 29,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0596-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Profitables-After-Sales-Business-fuer-kleine-und-mittelstaendische-Unternehmen.html

Kundenbindungsstrategie

Welche Kunden sollen primär gebunden werden?

Bei der Formulierung einer auf das Unternehmen passende Kundenbindungsstrategie sind vorrangig bestimmte Fragen zu beantworten: Kann es sein, dass gemäß dem Pareto-Prinzip 20% der Kunden zu 80% für den Erfolg und die Zukunftssicherung des Unternehmens verantwortlich sind? Es wird fast immer so sein! Welche Kunden gehören dazu? Es gilt, diese Kunden eindeutig zu identifizieren und die Aktivitäten in den Kundenbindungsmaßnahmen auf diese Kundenart zu fokussieren.

Dabei ist der Ist-Umsatz nicht der einzige Indikator, sondern vor allem auch die Zukunftsperspektiven. Das Ziel des Lieferanten ist es, mit Gewinnern auf dem Markt profitabel zu wachsen. Also nicht um jeden Preis zu wachsen!

Die Kunden müssen nach den demographischen und psychografischen Faktoren zu dem Lieferanten passen.

Während demographische Daten objektiv leichter messbar sind, ist es bei den psychographischen Faktoren nicht ganz so eindeutig, denn sie repräsentieren die weichen Themen, wie Wertvorstellungen und Ethik.

Demografische Faktoren sind:

  • Eine günstige geographische Entfernung zwischen dem Kunden und den Dienstleistungsstationen des Lieferanten (Lager, Auslieferungsorte, Servicestellen, Service- und Supportmitarbeiter in der Region).

  • Ist eine für beide Seiten vom zeitlichen Ablauf befriedigende und wirtschaftliche Erreichbarkeit bei Lieferungen, Service und Support gegeben?

  • Ist das Auftragsvolumen mit diesem Kunden von der Kapazität her für den Lieferanten wirtschaftlich und zeitlich akzeptabel abzuwickeln? Ist es zu groß und überfordert ihn oder zu klein?

  • Wie ist das Wachstumspotenzial des Kunden in der Zukunft? Welche objektiven Messkriterien bieten sich dafür an?

  • Wie ist das Alter und der Zustand der technologischen Ausstattung des Kunden?

  • Wie ist seine Innovationskraft? Was investiert er in jedem Jahr in Forschung und Entwicklung (steht im Geschäftsbericht)?

  • Gehört er zu den Meinungsbildnern in seinem Marktsegment, ist er ein Vormacher?

  • Wie kann der Lieferant von dem Wachstum und der Innovation des Kunden profitieren?

„Ein frierender Bäcker kann mit einem hungrigen Schneider gute Geschäfte machen“.

  • Ist in der Preispolitik für beide Seiten eine Win-Win-Situation zu realisieren? Große Aufträge mit großen Kunden nutzen nichts, wenn der Profit schlecht ist, weil die Preise vom Kunden, ermuntert durch den Wettbewerbsdruck, diktiert werden.

Psychografische Faktoren sind:

  • Wie wichtig ist der Kunde mit seiner Unternehmenskultur für die Imagesteigerung des Lieferanten?

  • Lassen sich durch diese Kundenbeziehungen interessante neue Kunden leichter gewinnen?

  • Welche Bedeutung und welchen Stellenwert von ethischen Normen misst der Kunde seinem Image zu?

  • Sind die Wertvorstellungen, Firmenkultur, Außendarstellung und ethischen Normen der beiden Seiten kompatibel?

  • Gestaltet sich die Kommunikation für beide Seiten offen, ehrlich und zielorientiert?

  • Welche ethischen Normen praktiziert der Kunde in seinem Verhalten Lieferanten und Kunden gegenüber?

  • Sind die Qualitätsansprüche beider Seiten identisch?

Anhand von psychografischen Faktoren können Sie als Unternehmer feststellen, welche Kunden am besten zu Ihnen passen und welche nicht. Zu denen, die nicht passen, werden Sie, und wenn sie sich auch noch so anstrengen, keine dauerhafte Kundenbindung aufbauen.

Daran erkennen Sie, welche Kundengruppen nicht zu Ihnen passen:

  1. Wenn der Kunde und Ihr Unternehmen unterschiedliche Wertvorstellungen haben, dann werden Sie nichts, oder nur einmal etwas verkaufen .
  2. Wenn Sie Qualitätsführer sind, dann passen Sie nur zu anderen Qualitätsführern und können nicht über den Preis verkaufen.
  3. Wenn Ihre Kernkompetenz in individuellen Lösungen und hochwertiger Betreuung liegt, dann passen Sie nicht zu denen, die Standartprodukte wollen.

Mit welchen Instrumenten und Aktivitäten sollen Kunden gebunden werden?buchaftersales1

Basis einer guten Kundenbindungsstrategie ist eine offene, zielgenaue und für die jeweilige Kundenart verständliche Kommunikationspolitik.

Bei der heute existierenden Informationsflut, ist es wichtig, sehr genau zu untersuchen, welche Informationen der Kunde wünscht und welche Informationskanäle er bevorzugt.

Was für den einen Kunden zu technisch und zu detailliert ist, kann für den anderen genau die richtige Informationsform sein. Der Anbieter muss herausfinden, was die unterschiedlichen Mitarbeiter im Entscheidungsnetzwerks des Kunden an Informationen wünschen und welchen Informationskanal sie bevorzugen (Gespräch, E-Mail, Telefonat, Brief).

Wie baut sich eine Kundenbindung auf?

Der Aufbau erfolgt in 4 Stufen

  1. Stufe

Die erste Stufe wird geprägt von dem Ablauf der Zusammenarbeit in der Pre-Sales-Phase.

  • Gestartet mit der Neu-Akquise, der ersten Kontaktaufnahme mit all ihren Eigenheiten,

  • dem Kennenlernen der beteiligten Personen auf Seiten des Kunden und des Anbieters,

  • dem Aufbau der Wellenlänge,

  • das Durchlaufen der verschiedenen Stationen des Verkaufsprozesses und

  • vollendet mit dem Kauf des Produktes.

Hier erlebt der Kunde bereits, wie flexibel, schnell, ehrlich, kompetent und kundenorientiert der Anbieter agiert.

Er bekommt einen Überblick über die Qualität und Persönlichkeit der am Verkaufsprozess beteiligten Personen, sowie die Organisationsstruktur des Anbieters.

  1. Stufe

Auf der zweiten Stufe erlebt der Kunde in der täglichen Nutzung des gekauften Produktes, wie gut die Betreuung, der technische Service, die Zuverlässigkeit und die Funktionalität ist. Er vergleicht die Aussagen des Anbieters, die in der Pre-Sales-Phase gemacht wurden, mit seiner subjektiv erlebten Realität in der Phase der praktischen Nutzung. Wenn die Realität das bestätigt, was versprochen wurde, dann stimmt die Bilanz. Dabei erkennt der Kunde, wenn alles gut läuft, seinen wirtschaftlichen, organisatorischen und persönlichen Nutzen im täglichen Gebrauch des Produktes.

Es entwickelt sich eine emotionale Bindung zu bestimmten Personen des Anbieters. Zufriedenheit entsteht.

  1. Stufe

Auf der dritten Stufe stabilisiert sich, durch die mittlerweile gesammelten Erfahrungswerte, die Akzeptanz und das Vertrauen des Kunden in die Leistungsfähigkeit des Lieferanten. Er entwickelt eine positive Einstellung dem Lieferanten und seinem Leistungsangebot gegenüber und ist jetzt weniger bereit, sich mit anderen Wettbewerbern einzulassen.

Der Kunde beginnt, sich an bestimmte administrative oder technische Abläufe zu gewöhnen. Damit etabliert sich ein fester Rhythmus im Tagesgeschäft, an dem der Kunde gerne festhält. Jeder Wechsel in diesem Rhythmus bringt immer eine gewisse Unruhe und zwingt die Mitarbeiter dazu, Gewohnheiten wieder ändern zu müssen. Das ist unbequem.

  1. Stufe

Auf der Stufe Vier hat sich dann die gewünschte Kundenbindung, durch eben diese bestimmten Gewohnheiten und Regelmäßigkeiten, die sich gebildet haben, stabilisiert. Der Kunde kauft auch ergänzende Komponenten bei seinem Lieferanten, obwohl er dies auch bei dem Wettbewerb machen könnte. Er macht sich auch nicht mehr die Mühe eines sorgfältigen Preis-Leistungsvergleiches wie in den früheren Phasen des Zusammenarbeit (gibt keiner zu). Dabei handelt es sich bei den nachträglich gekauften Ergänzungen oder Verbrauchmaterialien meist um lukrative Zusatzgeschäfte für den Lieferanten.

Eine genauere Kenntnis und Berechenbarkeit der Abläufe zwischen Lieferanten und Kunde hat sich durch die tägliche Nutzung herausgebildet. Störungen und Reklamationen sind jetzt kein Anlass, die Kundenbeziehung zu gefährden, sondern werden partnerschaftlich gelöst.

Der Kunde erlebt in der Stufe 4 die 2 wichtigsten emotionalen Kaufmotive: Sicherheit und Bequemlichkeit.

Viele Entscheidungen im After-Sales-Business werden von diesen Motiven dominiert (man weiß, wo man dran ist). In dieser Phase ist auch die Identifikation mit dem Anbieter so weit gediehen, dass

die ersten Weiterempfehlungen kommen. Im Durchschnitt sprechen loyale und begeisterte Kunden mit 3 anderen Personen über die gute Zusammenarbeit mit ihrem Lieferanten. Das bringt neue Kunden, bei minimalem Vertriebsaufwand.

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Profitables After-Sales-Business für kleine und mittelständische Unternehmen

Das lukrative After-Sales-Business ist unentbehrlich für ein stabiles Gewinnwachstum.

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