Ich-Botschaften in der Mitarbeiterführung

Die Anwendung der Ich-Botschaften

Menschen, die mit Ich-Botschaften kommunizieren, verfügen über eine höhere emotionale Intelligenz. Sie verstehen es, intensiver in sich hineinzuhorchen und können ihre Gefühle besser steuern. Im hektischen beruflichen Alltag werden Sie als Verkaufsleiter nicht sofort die erhofften Erfolgserlebnisse beim Gebrauch von Ich-Botschaften erzielen. Auch wird es Ihnen nicht immer gelingen, Ich-Botschaften zu senden. Kommunikation

Die Versuchung, eine Du-Botschaft los zu schicken ist in Stress- oder Konfliktsituationen nur zu verlockend. Das ist ganz natürlich.

Diese anspruchvolle Form der Kommunikation ist nun mal nicht auf breiter Front anzutreffen und für viele Kollegen recht ungewohnt. Denn sie ist weniger rollen- und fassadenhaft und verlangt von den Kommunikationspartnern mehr Mut, Ehrlichkeit, Selbstbeherrschung und Offenheit. Das gelingt nun mal nicht jedem und es gelingt nicht immer.

Menschen, die hauptsächlich mit Du-Botschaften miteinander kommunizieren, behandeln ihren Kommunikationspartner als Gegner, ohne es wirklich immer zu wollen. Sie reden mit den anderen wie mit Rivalen, denen gegenüber sie immer die Oberhand behalten müssen. Es geht oft mehr um Sieg oder Niederlage, Recht zu haben, als um die überzeugende und vollständige Vermittlung einer Botschaft.

Eine durch Ich-Botschaften bestimmte Kommunikation erfordert einen gewissen Vertrauensvorschuss, denn es ist eine Kommunikation zwischen Partnern, die sich wert schätzen.

Unterschiedliche Standpunkte werden in einem solchen Gesprächsklima der Offenheit, Disziplin und des Vertrauens schneller und konstruktiver gelöst.

Wenn Sie bewusst Ich-Botschaften anwenden wollen, dann überlegen Sie im Dialog mit Mitarbeitern und Kollegen immer:

  • Was geht im Moment in mir vor? Welche Gefühle und Stimmungen bewegen mich aktuell und warum ist das so?

  • Welche positiven und negativen Empfindungen habe ich während der Unterhaltung?

  • Wie beeinflussen diese Empfindungen meine Argumentation und meine Aufnahmebereitschaft?

  • Finde ich den Mut und die Offenheit, diese Gefühle sachlich zu beschreiben? „Herr Meier, ich bin im Moment sehr beunruhigt, dass unser Kunde Schulze zum Wettbewerb wechselt, weil er sich über die zögerliche Reklamationsbearbeitung aufregt! Wie sehen Sie das?“ Die im Berufsalltag gerne verwendete Du-Botschaft sieht dagegen so aus: „Herr Meier, warum haben Sie die Reklamation Schulze immer noch nicht erledigt?!“

  • Wer oder welches Ereignis ist für meine gegenwärtigen Empfindungen/Stimmungen verantwortlich?

Managementaufgabe: Fairness

Fairness

„Interessanterweise hat die deutsche Sprache kein entsprechendes Wort für das englische „fairness“. Das macht misstrauisch bei einer Sprache der Dichter und Philosophen.“

Prodosh Aich (geb. 1933 in Indien), Professor der Universität Oldenburg und Buchautor

Erziehen Sie sich zur Fairness, das ist ein lebenslanger Prozess und er wird Ihnen nicht leicht gemacht! Dazu gehört, dass Sie bei der Behandlung Ihrer Mitarbeiter niemals Parteilichkeit zeigen. Das wird Ihnen im Tagesgeschäft sehr oft schwer fallen, denn in Ihrem Team wird es immer Mitarbeiter geben, die Ihnen von der Persönlichkeit her mehr liegen als andere.

Sie achten aber immer darauf, dass Sie in Ihrer Außenwirkung keine Günstlinge und keine Prügelknaben haben.

Auch die Mitarbeiter, zu denen die Wellenlänge nicht optimal ist, sind für den Gesamterfolg wichtig und erwarten, respektvoll behandelt zu werden.

Sie können nicht allen Ihrer Verkäufer sympathisch sein, aber Sie beweisen Stärke und persönliche Reife, indem Sie immer fair und respektvoll auch mit den Ihnen nicht so geneigten Personen umgehen. Das wird Ihnen als Stärke honoriert.

Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führenbuchvl

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0608-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Verkaufsleiter-Paket.html

Veränderungsprozesse managen

Nachhaltige Verhaltensänderung

Durch die kontinuierliche Beobachtung und Bewertung des Arbeitsprozesses Ihrer Mitarbeiter und die Weiterentwicklung der Prozesskriterien, werden Sie mittelfristig die gewünschte Verhaltensänderung bei Ihren Mitarbeitern erzielen. Diese Veränderung wird stabil sein, weil sie organisch in kleinen Schritten gewachsen ist (Prinzip des KAIZEN). Es funktioniert zuverlässig, bis auf die wenigen Ausnahmen, in denen die Mitarbeiter nicht wollen oder nicht können. Von diesen Mitarbeitern müssen Sie sich konsequent trennen, sonst haben Sie Dauerbaustellen, die Ihre Aktivitäten binden und keinen Nutzen bringen.

Sie werden mit der Strategie der konsequenten, kleinen Schritte bei Ihren Mitarbeitern den Prozess, ihre Arbeitsweise und Einstellung, nachhaltig verbessern.

Wenn der Prozess stimmt, dann kommen automatisch auch die gewünschten Ergebnisse.

Das Buch zum Thema:

Hans Fischer
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Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

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Soll der Manager Vorbild sein?

Als Manager sollten Sie Vorbild sein!

Dieses Thema wird kontrovers diskutiert, denn es wird immer Bereiche geben, in denen manche Mitarbeiter besser sind als Sie. Also trennen Sie sich von irrigen Ansichten, wie die, dass Sie als Verkaufsleiter der beste Verkäufer sein müssen, oder das höchste Fachwissen haben, oder über die größte Erfahrung verfügen, oder das größte Arbeitpensum bewältigen.

Lassen Sie Ihren Mitarbeitern ruhig das Bewusstsein, dass jeder Einzelne über individuelle Fähigkeiten verfügt, in denen er einfach besser ist.

Aber es gibt bestimmte Felder, auf denen Sie Vorbildfunktion beweisen können: Zuversicht, Selbstdisziplin, Pünktlichkeit, Ehrlichkeit, Gerechtigkeit, Belastbarkeit.

Hans Fischer
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Verantwortung des Managers

Leistungsstarke Mitarbeiter fördern

Das ist eine unbedingte Notwendigkeit. Denn was passiert, wenn Starkleister nicht gefördertVerkaufsleiter werden? Entweder richten sie sich ein Leben in einer behaglichen Komfortzone unter ihrem Leistungsniveau ein und suchen ihre Erfolgserlebnisse im Privatleben (Vereinsarbeit, Politik, Hausum- und Ausbau)). Oder sie fühlen sich in ihrer Firma nicht mehr richtig eingesetzt und suchen eine positionelle Verbesserung bei anderen Arbeitgeber. So oder so verlieren Unternehmen damit ihre besten Kräfte.

Schwache Vorgesetzte fördern starke Mitarbeiter auch aus dem Grunde nicht, weil sie befürchten, dass damit eine Konkurrenz für sie aus den eigenen Reihen heranwächst, die ihre Stellung gefährden könnte. Eine sehr kleinkarierte und schwächliche Ansicht.

Auch das Risiko, dass der leistungsstarke Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, weil er in einem anderen Umfeld bessere Zukunftsperspektiven sieht, darf Sie als Manager nichts daran hindern, diesen Mitarbeiter zu fördern. Denn einen Nutzen haben Sie ganz sicher: in der Zeit, in der er für Sie arbeitet, wird der Leistungsstarke einen größeren Beitrag zu Ihrer Zielerreichung erbringen, als die meisten seiner durchschnittlichen Kollegen.

Was bietet sich als Förderungsmaßnahme an?Als Förderung gelten nicht nur positionelle Verbesserungen oder Gehaltserhöhungen, sondern die Übertragung von herausfordernden zusätzlichen Aufgaben und die Übernahme von mehr Verantwortung. Das wird von den engagierten Leistungsträgern nicht als zusätzliche Arbeit angesehen, sondern als Anerkennung und Chance, sich zu profilieren.

Vom Verkäufer zum Verkaufsmanager

Der Weg zur Anerkennung

Durch die Wandlung vom Verkäufer zum Vorgesetzten in kleinen, aber konsequenten Schritten, wird der neue Verkaufsleiter mit der Zeit von seinen ehemaligen Verkäuferkollegen und heutigen Mitarbeitern auch schließlich als Chef akzeptiert. Auf diesem Weg ist es für ihn vorteilhaft, von Anfang an bestimmte eindeutige Signale zu setzen (Duftmarken). Zum Beispiel dann, wenn Vertrauen vom Mitarbeiter verletzt wird, Anweisungen ignoriert, wichtige Richtlinien oder Termine nicht eingehalten werden.

Hier zeigt der Ex-Kollege ganz konsequent und für alle anderen Mitarbeiter wahrnehmbar, dass er auf die Einhaltung von diesen Regeln besteht und bestimmte Grenzen in der Zusammenarbeit mit ihm nicht überschritten werden dürfen. Dies teilt er dem betreffenden Verkäufer, der sich nicht daran hält, in einem 4-Augen-Gespräch unverzüglich mit. Im Ton moderat und in der Sache hart.

In den ersten Monaten sollte der neue Vorgesetzte zunächst darauf verzichten, bestimmte Verhaltensweisen, die zwar richtig sind, aber von ihm selbst als ehemaliger Verkäufer auch nicht immer ernst genommen wurden, mit Nachdruck einzufordern. Das können geforderte, aber lästige, administrative Vorgänge sein, die für den Verkaufsprozess nicht unbedingt die A-Priorität haben. Das klappt nicht. Er sollte sich statt dessen auf die Dinge konzentrieren, bei denen es keinen Widerspruch zu seinem ehemaligen Verhalten als Verkäufer gibt.

Tipps für die Umsetzung

  • Führen Sie mit jedem Verkäufer zu Beginn Ihrer neuen Tätigkeit ein ausführliches Einzelgespräch.

  • Erläutern Sie Ihrem Mitarbeiter genau und verständlich, wie Sie sich Ihre neue Vorgesetztenfunktion vorstellen und welche Ziele Sie verfolgen.

  • Machen Sie ihm deutlich, nach welchen Regeln, Strategien und Wertvorstellungen Sie gerne arbeiten möchten.

  • Sagen Sie ihm, was Sie von ihm als Mitarbeiter erwarten und wie sein Beitrag dazu konkret aussehen soll.

  • Fragen Sie ihn, ob und wie er diesen Weg mitgehen will. Holen Sie sich von ihm seine Zustimmung dafür ein.

Hans Fischerbuchvl
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0608-5
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Neuer Verkaufsleiter: Ist eigene Verkaufserfahrung wichtig?

Der Abstinenzler als Weinberater

Eine solide Verkaufserfahrung ist heute unbedingt wichtig, um ein guter Verkaufsleiter zubuch8schritte werden. Denn Theoretiker gibt es im Management genug! Nichts verachtet ein Verkäufer mehr, als wenn sein Chef von Situationen spricht, die er selbst nie persönlich erlebt hat oder nur aus der Literatur und aus Seminaren kennt. Das ist so, als wenn ein Eunuch eine Sexualberatung durchführen will.

Bestimmte Ereignisse und Zusammenhänge im Vertriebsalltag kann man nur verstehen, indem man sie selbst über einen akzeptablen Zeitraum hinweg erlebt hat.

Das bedeutet, ein Verkaufsleiter kann nur dann wirklich gut seine Aufgabe erfüllen, wenn er selbst eine akzeptable Zeit lang auch Verkäufer an der Basis war.

Leider ist das in einigen Unternehmen nicht der Fall. Dort werden sogenannte Hochqualifizierte im Rahmen ihrer Karriereplanung in eine Vorgesetztenrolle geworfen, die sie dann nur mit theoretischen Kenntnissen zu meistern versuchen. Oftmals fehlt bei dieser Klientel auch noch die für den Umgang mit Mitarbeitern erforderliche menschliche Reife.

Kein Verkaufsteam lässt sich mit Lehrbuchwissen und Managementtheorien steuern. Akzeptiert wird nur eine gereifte Persönlichkeit, die auch auf einen soliden Erfahrungsschatz, kombiniert mit zeitgemäßen Managementwissen, zugreifen kann. Einen Theoretiker im Management kann sich ein kleineres Unternehmen oder ein Mittelständler nicht erlauben. Die Folgen seines Tun sind in diesen Organisationen direkt spürbar.

Der Verkaufsleiter muss entwickeln und unterstützen können

Dabei ist es nicht unbedingt wichtig, dass er ein weit überdurchschnittlich erfolgreicher Verkäufer war, obwohl das nicht schadet. Aber er sollte verkäuferisch schon über dem Durchschnittslevel liegen, denn der Mitarbeiter erwartet von seinem Vorgesetzten bei gemeinsamen Besuchen eine wirksame Unterstützung in schwierigen Verhandlungssituationen. Die sollte der Verkaufsleiter dann, wenn es gilt, auch zuverlässig liefern können. Sonst macht im Team ganz schnell die Nachricht die Runde: „Den kannst du ja nicht mitnehmen! Das bringt nichts!“ Was bleibt dann noch an Reputation?

Wobei eines natürlich klar ist, nur mit verkäuferischem Können und einer glänzenden Vergangenheit als Spitzenverkäufer alleine kann man keine Mitarbeiter führen.

Ohne Führungs-Know-How und dem echten Interesse an der Entwicklung seiner Mitarbeiter geht es nicht! Das zeigt uns die Praxis, in der wir immer wieder erleben müssen, dass aus ehemalige Spitzenverkäufern nur durchschnittliche Verkaufsleiter geworden sind. Sie haben sich nicht weiterentwickelt, oder sind zu egoistisch, um anderen auch ihren Erfolg zu lassen. Sie sind es gewohnt, wie früher als erfolgreicher Verkäufer immer im Rampenlicht zu stehen und schmücken sich mit gewonnenen Verkaufsabschlüssen. Am liebsten ist es ihnen, wenn die anderen sagen: „Ohne den hätten wir das nie geschafft!“

Das funktioniert in der Praxis nicht, denn der Mitarbeiter möchte seinen Anteil an dem Erfolg haben. Ein guter Verkaufsleiter, lässt seinen Mitarbeitern ihren Erfolg.

Laotse hat schon empfohlen:

„Wenn Du Menschen führen willst, gehe hinter ihnen.“

 

Der authentische und glaubwürdige Manager

Bleiben Sie immer Sie selbst

Was immer auch passiert! Das ist nicht leicht durchzustehen. Eine qualifizierte, reife Führungspersönlichkeit spielt keine Rolle, indem sie Eigenschaften oder Fähigkeiten vorgaukelt, die sie nicht hat, oder irgend jemanden nachahmt. Der authentische Manager steht zu seiner Persönlichkeitsstruktur mit all ihren positiven und auch negativen Ausprägungen (Macken).

Eine Rolle kann der Mensch nicht konstant durchhalten. Irgendwann fällt die Maske und dann ist es aus mit seiner Glaubwürdigkeit (und mit seiner Karriere).

Der Verkaufsleiter, der das Vertrauen seiner Mitarbeiter für die Realisierung seiner Ziele braucht, steht ganz offen zu seinen Eigenheiten, seinen Stärken und Schwächen. Er hat auch kein Problem damit, Fehler zuzugeben, denn er weiß, dass Fehler von allen Menschen gemacht werden und nicht nur unangenehm sind, sondern auch Lernchancen beinhalten. Begangene Fehler zu leugnen ist ein Zeichen von Unehrlichkeit und mangelnden Selbstwertgefühl.

Zu dem vertrauensvollen Umgang mit seinen Mitarbeitern gehört es, auch konträre und zunächst unbequeme Meinungen konstruktiv zu untersuchen. Der authentische Manager ist auch bereit, sich von Argumenten überzeugen zu lassen und hat keine Angst davor, auch mal seine Meinung zu korrigieren. Denn er kennt seine Qualitäten und weiß, was er zu leisten im Stande ist.

Für die Mitarbeiter ist eine gewisse Berechenbarkeit als Chef gut und nutzt der Führungskultur. Die Mitarbeiter schätzen geregelte Verhältnisse und eine bestimmte Kontinuität in der Zusammenarbeit. Sie wollen immer wissen, wie ihr Vorgesetzter über sie denkt und wie er ihr Leistungsvermögen beurteilt. Deshalb ist die Führungskultur des permanenten Feedbacks in der Praxis so erfolgreich. Die Mitarbeiter wollen jederzeit wissen, wie sie mit Ihrem Chef dran sind und wie sie sich auf ihn verlassen können. Sie wollen ihm trauen. Durch die kontinuierliche Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzen wird das sichergestellt.

Der glaubwürdige Manager meint, was er sagt und handelt auch danach!

Er macht keine Versprechungen, die er nicht hält („Wenig versprechen, aber alles halten!“). Er macht keine falschen Komplimente oder hält Kritik zurück, sondern ist mutig und aufrichtig genug, auch mal dem Mitarbeiter etwas für diesen Unbequemes zu sagen.

Das Buch zum Thema:

Hans Fischer
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Management: Zielführend kommunizieren

Der Ton macht die Musik

Was wird in der Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem vom Mitarbeiter alsbuchvl besonders angenehm und zielführend empfunden? Um dies herauszufinden, wurde immer mal wieder untersucht, durch welche Verhaltensweisen Vorgesetzte bei ihren Mitarbeitern das Gefühl des Verständnisses, des Vertrauens und der Akzeptanz vermitteln.

Folgende Verhaltensweisen wurden von den Mitarbeitern positiv bewertet:

  • „Mein Chef scheint oft genau zu wissen, was ich meine. Wenn er mir zuhört, macht er das nie beiläufig, sondern konzentriert sich voll auf mich. Dafür nimmt er sich die notwendige Zeit. Er versteht auch, was ich fühle.“

  • „Er versteht mich, auch wenn ich mich manchmal nicht so gut ausdrücken kann. Er macht Bemerkungen, die genau mit dem übereinstimmen, was ich ausdrücken will und was ich denke. Er kann sich gut in meine Situation hineinversetzen.“

  • „Mein Chef lässt mich ausreden. Er wirkt dabei nicht ungeduldig oder abgelenkt und verwendet manchmal die gleichen Formulierungen/Worte wie ich. Er spricht meine Sprache.“

  • „Er zeigt echtes, aufrichtiges Interesse an meiner Person, an meinen eigenen Interessen und Zielen und auch an meinen Problemen.“

  • „Es fällt mir leicht mit ihm offen über viele Themen zu sprechen, weil ich ihm vertraue. Ich fühle mich dabei frei, alles so zu formulieren, wie ich wirklich will.“

  • „Mein Vorgesetzter verhält sich im Arbeitsalltag so, als ob wir gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten.“

Hans Fischer
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Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen

Ohne Vertrauen geht nichts

Vertrauen bei seinen Mitarbeiter erhält der Vorgesetzte, der über eine charakterliche Integrität verfügt. Dazu gehört, dass er authentisch ist und seinen Mitarbeitern keine Rolle vorspielt. Eine gesunde Vertrauensbasis ist unbedingte Voraussetzung dafür, dass ein Team überdurchschnittliche Leistungen erbringen kann.

Vertrauen hat nichts mit naiver Gutgläubigkeit zu tun.

Der Vorgesetzte investiert Vertrauen und stellt sicher, dass dieses Vertrauen nicht missbraucht wird. Dazu gehört nun mal auch die Kontrolle, denn der Vorgesetzte muss sichergehen, dass der Mitarbeiter das Vertrauen nicht missbracht.

Verlässlichkeit und Berechenbarkeit

Die Mitarbeiter fühlen sich im Team am wohlsten, wenn Sie die Reaktionen ihres Vorgesetzten kennen. Dagegen fühlen sie sich verunsichert, wenn sie nie wissen, wie der Chef auf bestimmte Vorgänge reagiert („Kann ich das dem so sagen? Wie wird er reagieren?“). Diese Verunsicherung reduziert das Leistungsvermögen der Mitarbeiter, weil die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung und eigenständigen Entscheidungen deutlich eingeschränkt wird.