Die Hürden für den neuen Verkaufsleiter

Gute und innovative Ideen sind keine Erfolgsgarantie

Die Hürden für den neuen Verkaufsleiter bestehen darin, dass er sich vorrangig mit der neuen Unternehmenskultur und ihren spezifischen Besonderheiten vertraut machen muss. Das ist erforderlich, damit seine Entscheidungen realitätsnahe ausfallen und in das Unternehmenskonzept hineinpassen.

Gemäß dem Motto: „Neue Besen kehren gut“, sind schon viele ambitionierte Neu-Manager mit ihren innovativen Ideen gegen die Wand gefahren.

Diese Ideen waren zwar nicht nur gut, fortschrittlich und rational betrachtet auch sehr sinnvoll für das Unternehmen. Sie haben aber haben leider nicht in die gewachsene Unternehmenskultur hinein gepasst. Sie wirkten dadurch zu fremd und die Substanz, die dringesteckt hat, wurde nicht erkannt.

Wenn der neue Verkaufsleiter mit seinen innovativen Veränderungskonzepten dazu noch keinen Rückhalt bei seinen Vorgesetzten findet, dann schwindet auch ganz schnell sein Ansehen und seine Autorität bei seinen Mitarbeitern. Eine Situation, aus der der neue Manager ganz schwer wieder rauskommt. Alle warten nur darauf, dass er das Handtuch wirft.

Tipps für die Umsetzung

  • Konzentrieren Sie sich am Anfang Ihrer Tätigkeit darauf, bei Ihrem Vorgesetzten die notwendige Akzeptanz und Rückendeckung für Ihre Strategie und Arbeitsweise zu erhalten.

  • Vereinbaren Sie gemeinsam mit ihm die Maßnahmen, hinter denen er auch steht und die von ihm im Arbeitsalltag gestützt werden.

  • Erst wenn Sie wissen, wie verlässlich Ihr Chef hinter Ihnen steht, können Sie die ersten ungewohnten oder unpopulären Maßnahmen mutig einführen.

  • Gehen Sie dabei lieber in kleinen, aber konsequenten, stetigen Schritten vor, als mit großen Veränderungsprozessen auf einmal. „Gut Ding will Weile haben!“

Unterschätzen Sie nie den Widerstand der Mitarbeiter eines gewachsenen Teams gegen Veränderungen.

  • Auch wenn sie noch so berechtigt und notwendig sind. Beachten Sie dabei, dass auch einige Mitarbeiter in Ihrem neuen Team über solide, gewachsene Seilschaften im Unternehmen verfügen, die Ihnen gefährlich werden könnten.

Hans Fischer
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Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

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ISBN: 978-3-8163-0608-5
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So schaffen Sie als Verkaufsleiter Ihr Arbeitspensum

Auf das Wesentliche konzentrieren

Ihre Verkäufer erwarten von Ihnen, dass Sie in entscheidenden Situationen Zeit für sie haben. Aber jeden Tag stürmen Hunderte von Reizen, wichtigen und weniger wichtigen Aufgaben auf den Verkaufsleiter ein. Da ist es eine große Herausforderung an die Eigenorganisation, effektiv und zielorientiert zu agieren. Gerade im Management sind Sie der Gefahr der Verzettelung Ihrer Kräfte permanent ausgeliefert. flugzeugcockpit

Egal, was passiert: Sie verschwenden keinen Ärger und keine Aktivität an Nebensächlichkeiten, denn das kostet Zeit und frisst Ihre Energie auf, die Sie zur Bewältigung der wirklich wichtigen Aufgaben dringendst brauchen . Sie konzentrieren sich auf das Wesentliche – auf die Realisierung Ihrer Ziele. Der gute Verkaufsleiter in kleinen und mittelständischen Unternehmen muss effektiv arbeiten, denn er muss viele unterschiedliche Aufgaben selbst erledigen.

Effektivität bedeutet, erstrangige Dinge (A-Prioritäten) zuerst erledigen, auch wenn sie in einigen fällen keinen Spaß machen. Und es bedeutet auch, immer nur eine Sache auf einmal machen!

Es kommt weniger darauf an, die Dinge richtig zu tun, als die richtigen Dinge zu tun!“ Peter Drucker

Arbeiten Sie systematisch und planerisch

Plan your work and work your plan! Lassen Sie sich nicht zu sehr von Ereignissen steuern, sondern planen Sie Ihren Arbeitstag sehr genau. Ihre Ziele bestimmen dabei Ihre Planung. Wenn Sie keine konkreten Ziele haben, funktioniert auch keine Planung.

Planen Sie Ihren Arbeitstag am Abend des Vortages. Wenn Sie morgens aufstehen, wissen Sie genau, wie Ihr Tag heute aussehen wird.

Werden Sie kein Hamster auf dem Laufrad

Wenn Sie nach dem Motto arbeiten: „Mal sehen, was der Tag heute bringt“ , werden Sie von den Ereignissen überrollt. Der Tag wird vorbei sein und Sie haben nichts erreicht, obwohl Sie stark beschäftigt waren und Stress hatten. Der gute Planer plant auch genügend Zeit für Unerwartetes und Spontanes ein. Nur so wird eine Planung realistisch, denn es wird morgen immer etwas passieren, was Sie heute noch nicht absehen können. Verplanen Sie darum maximal nur 60% Ihrer Zeit. Der Rest ist offen für Unerwartetes und Spontanes.

Schaffen Sie sich einen angemessenen Zeitrahmen für das Coachen Ihrer Mitarbeiter, denn das gehört zu Ihren wirkungsvollsten Führungsinstrumenten.

Beherrschen Sie die Regeln des Zeitmanagements, denn Zeit zu haben ist Ihr Wettbewerbsvorteil. Leute, die permanent über Zeitnot klagen, haben oft eine schlechte Eigenorganisation und keine Ahnung vom Zeitmanagement.

Zeit haben Sie immer nur dann, wenn Sie sich die Zeit nehmen!

Treiben Sie regelmäßig Sport in der Woche? „Ach du lieber Gott, wann soll ich das nur machen!“ Diese Argumentation ist häufig. Erst wenn der Arzt sagt, dass Sie miserable Blutwerte und ein katastrophales EKG haben und Sie bald den Friedhof beehren, wenn Sie nicht ab sofort jeden Tag 30 Minuten lockeres Ausdauertraining machen, werden Sie aktiv. Sie stehen vor der Wahl: Friedhof oder Fitness? Plötzlich haben Sie die 30 Minuten Zeit.

Die wichtigste Regel des Zeitmanagements ist die Unterscheidung von Dringlichkeit und Wichtigkeit. Nicht alles was dringlich erscheint ist auch wichtig! Arbeiten Sie stets an den wichtigsten Dingen! Setzen Sie Prioritäten: A-Aufgaben werden sofort erledigt, B-Aufgaben werden danach erledigt, C-Aufgaben werden danach erledigt oder delegiert. Sie bestimmen die Prioritäten. Denn die wiederum korrespondieren mit Ihrer persönlichen Zielsetzung. Tappen Sie nicht in die Dringlichkeitsfalle!

Mitarbeiterführung: Verkäufer sind anders

Die Realität weicht deutlich vom Wunschbild ab

Die Suche nach der eierlegenden Wollmilchsau

Ebenso wie bei der Definition der passenden Managerpersönlichkeit haben Schreibtischstrategen, Personalentwickler und einige Seminaranbieter eine idealisierte Vorstellung von Verkäufern. Diese Wunschvorstellung hat mit der realen Wirklichkeit nur wenig gemeinsam. Deswegen sind viele Stellenanzeigen so konstruiert, dass sie mehr abschrecken als anziehen. Gesucht wird die eierlegende Wollmilchsau, der Mensch ohne Ecken und Kanten, ein politisch korrektes Kunstprodukt.

Hier werden Anforderungen definiert, die sich schön lesen, aber von einer Person in dieser Vielfalt nicht realisiert werden können. Verkäufer, die sehr teamorientiert sind, und mit den modernsten Medien der IT vertraut sind, können gravierende verkäuferische Schwächen, vor allem im Abschluss von Projekten, haben. Abschlussstarke Verkäufer können Schwächen in der Betreuung bestehender Kunden haben. Sorgfältige und administrativ korrekte Kollegen scheuen sich vor der Neuakquise und haben verkäuferische Schwächen.

20% der Verkäufer sind Selbstläufer, 70% sind Mitläufer und 10% sind Versager.

Erfahrungsgemäß sind nur 20% der Mitarbeiter einer Vertriebsorganisation so genannte Starkleister und dauerhaft erfolgreicher als ihre Kollegen. Sie verfügen über eine gesunde Eigenmotivation und haben generell einen stärkeren Antrieb als ihre Kollegen. Die Ergebnisse dieser Selbstläufer liegen jedes Jahr über ihrer Vorgabe und diesen Erfolg wollen sie auch gewürdigt wissen. Sie sind die Vormacher, die auch mal etwas wagen und neue Wege probieren.

Die restliche Mehrheit rekrutiert sich aus Nachmachern. Daran ist nichts zu ändern. Es ist aber die Aufgabe des Managers, die restlichen 70% der Mitarbeiter auch auf ein ordentlichen Leistungslevel zu bringen und sich von den letzten 10% zu trennen.

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Den idealen Manager gibt es nur in der Theorie

Der Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt, das mit dem realen Leben nicht vereinbar ist.

Es kommt hauptsächlich in Ratgebern vor, in Persönlichkeitstests (die meist wissenschaftlich nicht fundiert sind), in den zahlreichen Publikationen im Markt der bunten Managementmagazine oder in den Hirnen der Managementtheoretiker. Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne Idealbild wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Hier reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten, Sozialwissenschftler, Literaten). Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Aber eines ist dennoch bei allen unterschiedlichen Managementtypen zu beobachten: Sie denken immer positiv und konstruktiv.

Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren. Denn sie wissen, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss. Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun. Und das täglich, ohne nachzulassen!

Die Unterschiedlichkeit der Manager

Der Unsinn vom Idealprofil eines Managers

Schon seit Jahrzehnten suchen Personalverantwortliche nach dem idealen Manager. Mit diesem Idealprofil sind bestimmte persönliche Eigenschaften (Ehrgeiz, Härte), Arbeitsmethoden und sogar physische Merkmale (schlank, sportlich und drahtig) verbunden. Das alles ist Blödsinn. Denn bereits der Blick auf erfolgreiche Verkäufer zeigt uns eine recht große Vielfalt an unterschiedlichen Typen, von denen einige sogar so auftreten, dass kein Personalleiter sie einstellen würde. Dennoch sind sie in Ihrem Job außerordentlich erfolgreich. Ebenso ist es bei dem Berufsbild des Managers.

Führungskräfte sind so verschieden, wie Menschen überhaupt verschieden sein können.

Wir finden erfolgreiche Manager unter den Workoholics, die von früh bis spät unter Strom stehen, ebenso wie bei den etwas bequemeren Kollegen, die Wert auf ihre Auszeiten legen. Einige zeichnen sich durch hohe Intelligenz aus, arbeiten sehr analytisch und zahlensicher, andere sind nur durchschnittlich intelligent oder handeln eher intuitiv (aus dem Bauch heraus). Es gibt viele extravertierte Persönlichkeiten unter erfolgreichen Manager, die sich mit repräsentativem Äußeren, Eloquenz oder einer geschliffenen Rhetorik exzellent präsentieren. Sie können hervorragende Präsentationen halten und beherrschen souverän den öffentlichen Auftritt. Genau so finden wir aber auch etliche stille, unscheinbar aussehende und eher introvertierte Menschen darunter, bei denen wir uns fragen: „Wie hat denn der das bloß geschafft?“. Sie wirken eher im Hintergrund, bevorzugen die leisen Töne, denn es ist ihnen unangenehm, im Rampenlicht zu stehen. Wenn sie mal eine Rede halten müssen, ist das für sie (und die Zuhörer) die reinste Strafe.

Management ist so alt wie die Menschheit

Management ist so alt wie die Menschheit

Obwohl es die unterschiedlichsten Theorien und Philosophien über Management gibt, die zum Teil stark von „modischen“ Einflüssen des jeweiligen Zeitgeistes geprägt sind, ist Management etwas, was es schon immer gegeben hat. Management ist überall dort erforderlich, wo unterschiedlich strukturierte Menschen mit unterschiedlichen Meinungen ein gemeinsames Ziel erreichen müssen. Ohne eine ordnende Hand funktioniert das nicht. Denn was in einer Vertriebsorganisation ohne eine wirksame Leitung und Steuerung von alleine passiert, ist Chaos, Reibungsverlust, Grabenkämpfe und Demotivation!

Managen bedeutet aber nicht, wie einige Technokraten glauben, Mitarbeiter mit Zahlen, Plan-Ist-Vergleichen, E-Mails und bunten Diagrammen zu drangsalieren, sondern mit dem Mitarbeiter in erster Linie das persönliche Gespräch unter 4 Augen zu favorisieren. Das kostet Zeit und sorgfältige Vorbereitung, ist aber hoch effektiv.

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Der Weg zur Führungspersönlichkeit

Gibt es den geborenen Führer?

Die Rolle des Talents

Sicherlich gibt es bestimmte Menschen, die scheinbar von Geburt an über Eigenschaften und Talente verfügen, die eine Führungspersönlichkeit auszeichnet. Schon auf dem Schulhof lässtTeam sich beobachten, wie manche Kinder es verstehen, andere für sich einzunehmen und zu steuern. Diesen Personen fällt es leichter, sich Managementwissen anzueignen und Mitarbeiter qualifiziert zu führen. Den anderen, „normal“ veranlagten Persönlichkeiten, ist aber der Zugang zu einer Managementfunktion darum nicht verwehrt. Sie müssen nur das, was die Talente oft intuitiv abrufen, fleißig erlernen.

Denn eines steht ganz eindeutig fest: Management ist erlernbar.

Die Anforderung unseres Wirtschaftssystems nach guten Managern ist heute so hoch, dass diese Stellen nur von den Talenten alleine nie ausreichend besetzt werden können.

Es ist wie im Leistungssport, zum Beispiel Fußball. Hier gibt es Spieler, die trotz mittelmäßiger Begabung in ihren Clubs Höchstleistungen erzielt haben (Steffen Freund, Europameister und Championsleaguesieger). Sie haben dieses hohe Niveau durch Fleiß, beinhartes Training und eine positive Einstellung zu Ihrer Aufgabe erreicht. Diese Menschen sind in der Lage, fast 100% von dem abzurufen, zu dem sie trotz nur durchschnittlicher Begabung fähig sind. Das kann mehr sein, als der Hochbegabte täglich abruft. Denken wir an die vielen Ausnahmetalente in Kunst und Sport, die es letztlich doch nicht nach oben geschafft haben, obwohl sie alle Anlagen dazu gehabt haben.

Unter den Menschen und Borsdorfer Äpfeln sind nicht die glatten die besten, sondern die rauen mit einigen Warzen.“ Jean Paul

Deshalb sind für ein Unternehmen die Mitarbeiter am effizientesten, die nicht unbedingt die größten Begabungen und die beste Ausbildung mitbringen. Es sind oft die Kollegen, die es gewohnt sind, das, was in ihnen steckt, voll in ihrem Arbeitsalltag einzubringen. Es ist darum die Aufgabe der Firmenleitung, eine Unternehmenskultur aufzubauen, die das ermöglicht.

Für alle Mitarbeiter ist es dann ein Signal, dass jeder seine Chance bekommen kann, wenn er es auch wirklich will. Und wenn er bereit ist, das , was in ihm steckt, auch jeden Tag im Arbeitsalltag zu aktivieren.

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Was ist die wesentliche Führungsaufgabe des Verkaufsleiters?

Der moderne Verkaufsleiter ist kein Oberverkäufer mehr

  • Er muss für jeden Mitarbeiter die richtigen Ziele formulieren und kontrollieren, am besten gemeinsam mit dem Mitarbeiter. Diese Ziele leiten sich aus den Unternehmenszielen ab.Verkaufsleiter

  • Er muss dem Mitarbeiter die Richtung weisen, Impulse geben und Zuversicht vermitteln.

  • Er muss den Mitarbeiter dazu motivieren, sich engagiert für die Erreichung der vereinbarten Ziele einzusetzen.

  • Er muss planen und dabei dem Mitarbeiter die Gelegenheit einräumen, sich aktiv an der Gestaltung zu beteiligen.

  • Er muss Teamwork erzeugen und damit die Vielzahl der Einzelleistungen zu einer Gesamtleistung im Sinne des Teamzieles zu koordinieren.

  • Er muss seine Mitarbeiter mit allen Informationen und Arbeitsmitteln versorgen, die für die Erledigung deren Aufgaben relevant sind.

  • Er muss seine Mitarbeiter regelmäßig, mindestens 1 mal im Jahr, beurteilen. Die Beurteilung erfolgen im gemeinsamen Dialog und werden dokumentiert.

 

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Brauchen kleine und mittelständische Unternehmen überhaupt einen Verkaufsleiter?

Es geht nicht ohne

Denn eine Vertriebsmannschaft wird ungesteuert nur einen kleinen Teil von der Leistung abliefern, zu der sie als gut funktionierendes Team in der Lage ist. Trotz aller Beteuerungen derbuchvl Verkäufer, eigenverantwortlich zu handeln, ehrgeizig zu sein und das Beste zu geben, zeigt die Erfahrung, dass das Leistungsvermögen eines Verkaufsteams sehr unterschiedlich verteilt ist.

In jedem Team gibt es 20% Selbstläufer, 70% Mitläufer und 10% Versager. Die Selbstläufer brauchen nicht unbedingt einen Vorgesetzten, denn sie verfügen über eine starke Eigenmotivation, sind ehrgeiziger als die durchschnittlichen Kollegen und können sich gut organisieren. Sie machen all das wirklich, von dem die Mitläufer nur reden. Aber es sind nur diese 20%!

Als Verkaufsleiter sind Sie nur dann erfolgreich, wenn es Ihnen gelingt, die große Mehrheit der Mitläufer zu einer akzeptablen Leistung zu bringen.

Damit können Sie den fehlenden Umsatz der Versager kompensieren. Eine zwingende, aber unbequeme Aufgabe ist, sich rechtzeitig von den Versagern zu trennen, nachdem alles getan wurde, bei diesen Mitarbeitern eine Verhaltensänderung zu erreichen.

Hans Fischer
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Das wirkt in einer Verhandlung positiv

Was wirkt positiv ?

Die Körperhaltung sagt nicht nur etwas über die Persönlichkeit eines Menschen aus, sondern wirkt sich auch auf das Gefühlsleben aus.“ Robert Pater

In einer Verhandlung werden Sie von den Teilnehmer bezüglich Ihrer Kompetenz und Ihrem Selbstvertrauen danach beurteilt, wie entspannt, ausgeglichen und kraftvoll Sie mit Ihrer Körpersprache wirken. Überlassen Sie Ihre nonverbalen Äußerungen nicht dem Zufall. Denn das, was Sie als natürlich an Ihrem körpersprachlichen Verhalten tolerieren, kann für andere verletzend oder befremdlich wirken.

  • Achten Sie darauf, dass Ihre Schulterpartie entspannt ist. Hochgezogene, verspannte Schultern deuten auf Unsicherheit bis Angst hin.

  • Das Deuten mit dem Zeigefinger auf andere, könnten Ihren verbalen Aussagen eine nicht erwünschte Aggressivität verleihen. Das weckt bei Ihrem Verhandlungspartner Widerstand, weil er sich unbewusst angegriffen fühlt.