Wenn die Verhandlung festgefahren ist

Plan B rettet die Verhandlung

Sie sind bestens präpariert und zuversichtlich in die Verhandlung gegangen. Nach einem gelungenen Start klemmt es plötzlich. Überraschende neue Fakten treten augf. Sie kommen mit Ihrer Verhandlungsstrategie nicht mehr weiter. Was tun?

Im Plan B beschreiben Sie als Verhandlungsprofi, was Sie machen werden, wenn Ihre ursprünglichen Ziele definitiv nicht umzusetzen sind. Damit schützen Sie sich davor, in der Verhandlung über den Tisch gezogen zu werden, weil Sie unbedingt in eine bestimmte Richtung gehen müssen. Es kommt immer wieder mal vor, dass trotz sorgfältiger Abwägung und bester Vorbereitung Ihre Ziele nicht realistisch zu erreichen sind.

Die Gründe dafür können überraschende Fakten/Ereignisse sein, mit denen keiner vorher gerechnet hat und die während der Verhandlung erst aufgetaucht sind. Sie machen jetzt das Erreichen Ihrer Verhandlungsziele unmöglich. Diese Möglichkeit sollten Sie bei jeder Ihrer Verhandlungsvorbereitung geistig durchspielen, so weit das möglich ist und Ihre alternativen Ziele definieren.

Damit Sie diese Ziele dann auch erreichen, brauchen Sie die dafür passende Plan B – Verhandlungstaktik. Diese bereiten Sie ebenfalls vor der Verhandlung vor, damit Sie im Ernstfall auch schnell umschalten können. Denn viel Zeit zum Überlegen wird Ihnen nicht eingeräumt.

 

Die Weisheit des Universums

Wie bereit sind Sie, die Weisheit zu finden?

Einst kamen die Götter zu dem Entschluss, dass es sehr schlecht wäre, wenn die Menschen die Weisheit des Universums finden würden, bevor sie tatsächlich reif genug dafür wären.

Also entschieden die Götter, die Weisheit des Universums so lange an einem Ort zu verstecken, wo die Menschen sie so lange nicht finden würden, bis sie reif genug sein würden.

Einer der Götter schlug vor, die Weisheit auf dem höchsten Berg der Erde zu verstecken. Aber schnell erkannten die Götter, dass der Mensch bald alle Berge erklimmen würde und die Weisheit dort nicht sicher genug versteckt wäre.

Ein anderer schlug vor, die Weisheit an der tiefsten Stelle im Meer zu verstecken. Aber auch dort sahen die Götter die Gefahr, dass die Menschen die Weisheit zu früh finden würden.

Dann äußerte der weiseste aller Götter seinen Vorschlag: „Ich weiß, was zu tun ist. Lasst uns die Weisheit des Universums im Menschen selbst verstecken. Er wird dort erst dann danach suchen, wenn er reif genug ist, denn er muss dazu den Weg in sein Inneres gehen.“

Die anderen Götter waren von diesem Vorschlag begeistert und so versteckten sie die Weisheit des Universums im Menschen selbst.

Kundenbindung: 3 weitere Möglichkeiten

So verbessern Sie die Kommunikation mit Ihren Kunden und stabilisieren die Kundenbindung

1. Verständlichkeit ist das oberste Gebot!

Was nutzt es dem Kunden und auch dem Lieferanten, wenn er wohlklingende Statements produziert? Sie klingen innovativ, aber keiner versteht sie wirklich. Machen Sie es besser! Kommunizieren Sie so, dass der Kunde die für ihn relevanten Informationen auch so versteht, wie Sie diese gesendet haben. Techniker verlangen eine andere Wortwahl als Kaufleute. Fachchinesisch hilft weder Ihrem Image, noch dem Verständnis. Vermeiden Sie eine Imponiersprache, die mit Fremdwörtern, Modewörtern und Neuhochdeutsch (Denglisch) durchsetzt ist. Sprechen Sie bildhaft mit Vergleichen aus dem Praxisleben. Wählen Sie Formulierungen und Worte, die jeder versteht. Alles andere ist lediglich ein Zeichen von Halbbildung oder Angeberei!

2. Den Kunden immer wieder zum  Dialog anregen

Fordern Sie sein Feedback zu Ihren Produkten, Service, Dienstleistung. Das können Sie p. Fragebogen, Telefonat oder im persönlichen Gespräch machen. Das persönliche Gespräch mit dem Kunden vor Ort bringt erfahrungsgemäß verwertbarere Informationen. Es ist allerdings auch aufwendiger, aber diese Investition lohnt sich, da Sie als Anbieter im Dialog wertvollen Input erhalten.

Beteiligen Sie ausgewählte Kunden an der Entwicklung von Innovationen Das stärkt die Identifikation des Kunden mit Ihrem Unternehmen. Die Verantwortlichen aus Forschung und Entwicklung erhalten dadurch echte Forderungen der Basis und laufen weniger Gefahr, etwas zu entwickeln, was nur sie selbst begeistert.

3. Betreiben Sie Standortmarketing

Pflegen Sie eine offene und ehrliche Kommunikation mit der Region, in der Ihr Unternehmen ansässig ist. Das ist gut für Ihr Image. Es hat aber auch eine positive Wirkung auf die Personalbeschaffung.

 

Das gehört auch zur Verhandlungsvorbereitung

Was wissen sie über Ihre Verhandlungspartner?

Diese 5 Punkte sollten Sie wissen:

  1. Stehen Ihre Verhandlungspartner unter einem Erfolgsdruck oder Zeitdruck?
  2. Wer von den Verhandlungsteilnehmern ist am zugänglichsten, wer ist am stursten?
  3. Welche Person lässt sich als Verbündeter aufbauen und bei welcher Person ist mit Widerstand zu rechnen?
  4. Welche Gemeinsamkeiten mit den Verhandlungsteilnehmern oder den potenziellen Verbündeten lassen sich im Vorfeld herausfinden?
  5. Wenn Sie es mit mehreren Verhandlungspartnern zu tun haben, ist es wichtig zu wissen, wie einig die sich untereinander sind.
  6. Wer kann mit wem nicht so gut? Wer ist der Meinungsbildner, an dem sich andere orientieren?

Jeder Verhandlungspartner verfolgt ganz bestimmte Interessen

Diese sind nicht unbedingt direkt erkennbar, weil er verbal scheinbar andere Prioritäten andeutet. Wenn es Ihnen gelingt, die echten Interessen zu ermitteln, dann haben Sie wirksame Hebel in einer Verhandlung.

Beispiel: Der Fertigungsleiter des Unternehmens, mit dem Sie verhandeln, ist ein absoluter Sicherheitsfetischist. Das haben Sie von einem Kontaktmann erfahren. Auch wenn der Fertigungsleiter in der Verhandlung primär von Kosten, Preisen und Nachlässen spricht, favorisiert er doch in Wirklichkeit andere Prioritäten, die Sicherheit des Produktionsprozesses.

Als gut informierter und vorbereiteter Verhandlungspartner werden Sie gezielt Sicherheitsaspekte ansprechen. Sie werden anschaulich darstellen, wie die Prozesssicherheit in einer Fertigung durch Ihre Lösungen noch weiter stabilisiert wird. Damit entkräften Sie die vordergründigen Forderungen nach günstigeren Preisen und reden über die Fakten, auf die es dem Verhandlungspartner in dieser Situation wirklich ankommt.

Achtsame Menschen leben bewusst in der Gegenwart

Was ist Achtsamkeit?

Unter Achtsamkeit verstehen wir, die inneren und äußeren Situationen und Erlebnisse mit ungeteilter Aufmerksamkeit zu empfinden. Diese Vorgänge sensibel wahrzunehmen und dabei in der Gegenwart präsent zu sein. Ganz bewusst zu erspüren, was gerade in diesem Moment passiert.

Achtsamkeit erfordert von uns die volle Konzentration unserer Gedanken. Die Konzentration auf das Hier und Jetzt. Nicht auf die Vergangenheit und nicht auf die Zukunft. Das ist aber nicht so leicht im Tagesablauf umzusetzen. Nur wenigen Menschen gelingt es.

In diesen 6 Situationen sind wir nicht achtsam?

  1. Wenn wir gewohnheitsmäßig und mit Routine unsere Arbeit ausführen.
  2. Wenn wir, während wir etwas machen, sorgenvolle Gedanken zulassen. Über zukünftige Dinge (ungelegte Eier) und Probleme grübeln.
  3. Wenn wir in der Vergangenheit leben. An vergangene Erlebnisse denken. Uns über Vergangenes ärgern (Sägemehl sägen).
  4. Wenn wir geistesabwesend, mechanisch essen. Keinen Genuss dabei erleben.
  5. Wenn wir mehrere Aufgaben auf einmal erledigen wollen.
  6. Wenn wir uns überlastet fühlen. Ständig abgelenkt werden und Störungen zulassen.

Fazit: Wir haben es selbst im Griff!

Welche Faktoren sind für den Verkaufserfolg verantwortlich?

Geheimrezepte gibt es im Verkauf nicht

Der Verkaufserfolg hängt von vielen Faktoren ab. Diese sind uns in ihrer Fülle nur zum Teil bewusst. Es gibt erfolgreiche Verkäufer, die stolz darauf sind, mit den meisten Kunden eine gute Wellenlänge herzustellen. Dies sehen sie als Hauptursache für ihren Verkaufserfolg. Andere Verkäufer sind nicht so geschickt, mit den unterschiedlichsten Kunden klar zu kommen. Aber auch sie sind sehr erfolgreich. Andere Verkäufer sind stolz auf ihre Beratungkompetenz und sehen hier die Ursache für ihren Erfolg.

Was macht den Verkaufserfolg nun aus?

Einige Gemeinsamkeiten lassen sich ermitteln, wenn wir mal intensiv erfolgreiche Verkäufer beobachten. Das sind die 6 wichtigsten:

  1. Durchschnittlich erfolgreiche Verkäufer kennen ihre Produkte manchmal noch besser als Spitzenverkäufer. Sie glauben, dass hohes Produktwissen erfolgsentscheidend ist. Leider irren sie hier! Denn der Kaufentschluss wird zum weitaus größten teil von unterbewussten Antrieben gesteuert, als von rationalen Fakten. Mehr Fachwissen aufbauen ist kein Garant für höheren Verkaufserfolg.
  2. Der starke Verkäufer konzentriert sich mehr auf die Persönlichkeit seiner Kunden, auf die Lücken in der aktuellen Ist-Situation des Kundenunternehmens und auf die Entscheidungswege. Er kennt alle Personen, die ein Verkaufsprojekt direkt oder indirekt beeinflussen. Er ist auch über die Motive dieser Beeinflusser informiert.
  3. Gute Verkäufer investieren viel Zeit, zu erkennen, was den Kunden wirklich bewegt. Der Könner im Verkauf weiß, was der spezifische, tatsächliche Bedarf des Kunden ist. Er konzentriert sich darauf, die Hebel punktgenau zu finden, auf die er drücken muss um zum Ziel zu kommen
  4. Durchschnittsverkäufer analysieren gerne, warum ein Projekt verloren wurde. Sie trauern auch dem entgangenen Geschäft lange nach. Damit stimulieren sie sich negativ.
  5. Spitzenverkäufer konzentrieren sich stärker darauf, zu erkunden, warum ein Projekt gewonnen wurde. Sie leben bewusster in der Gegenwart und verarbeiten Misserfolge aus der Vergangenheit damit schneller.
  6. Sie suchen immer nach Erfolgsmethoden, die wiederholbar sind und in anderen Verkaufssituationen eingesetzt werden können. In Gegensatz zu den Durchschnittskollegen wissen sie, wo sie gut sind.

Wege zum Verkaufsziel

Prozessorientierte Kriterien bei der Verkäuferführung

Um den Verkäufer dabei zu unterstützen, den wirkungsvollsten Weg zu Ziel zu beschreiten, bieten sich folgende Kriterien an, nach denen Sie als Verkaufsleiter seine Arbeitsweise bewerten und messen können:

Fleiß.

  • Wie hoch ist seine Besuchsaktivität in der Relation zu der Aktivität seiner Kollegen?

Sorgfalt

  • Mit welcher Sorgfalt und Genauigkeit erledigt er seine Aufgaben, auch die administrativen? Legt er Wert auf eine akzeptable Qualität in der Ausführung oder ist er oberflächlich?

Zuverlässigkeit

  • Wie hält er seine Zusagen ein? Ruft er zurück, wenn er es verspricht? Wie gut können Sie sich auf seine Zusagen verlassen?

Pünktlichkeit

  • Hält er Kundentermine ein? Hält er interne Termine ein (Abgabe von Reports)? Kommt er pünktlich zu Meetings?

Fachwissen

  • Ist sein Fachwissen auf dem aktuellen Stand? Einschränkung: Wir wissen, dass Durchschnittsverkäufer oft ein tieferes Fachwissen pflegen, als die Spitzenverkäufer.

Verkaufswissen

  • Ist sein Verkaufswissen praxistauglich? Wie gut kennt er die Tricks und Kniffe für unterschiedliche Verkaufssituationen? Plagt er sich mit theoretischen Weisheiten oder hinderlichen Glaubenssätzen herum, die nicht zielführend sind und seine Leistung einschränken?

Einstellung

  • Hat er die richtige Einstellung zu seinem Beruf? Ist er loyal zu seinem Unternehmen und seinem vorgesetzten? Steht er voll und ganz zu dem, was er macht? Ist er Verkäufer und Berater aus Überzeugung?

Auftreten

  • Wie wirkt er auf andere Menschen? Hat er eine seriöse Ausstrahlung? Stimmt sein Outfit, seine Körperpflege?

Eigeninitiative

  • Hat er eigene Ideen? Macht er Vorschläge? Sind seine Vorschläge konstruktiv und durchdacht? Sucht er selbst nach Lösungsmöglichkeiten statt auf Eingebungen vom Vorgesetzten zu warten?

Teamfähigkeit

  • Gerade die Verkaufskanonen sind keine guten Beispiele für Teamwork, sie sind nur dann kooperativ, wenn es ihrer Zielerfüllung dient.

  • Aber dennoch ist die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit Kollegen und Mitarbeitern aus anderen Abteilungen unerlässlich.

  • Wie gut geht der Mitarbeiter mit Kollegen aus dem Innendienst und anderen internen Bereichen um?

  • Versteht er es, auch nach innen zu verkaufen und Verbündete aufzubauen?

Durch die kontinuierliche Bewertung der Mitarbeiter und die Arbeit an diesen Prozesskriterien werden Sie mittelfristig die gewünschte Verhaltensänderung bei Ihren Mitarbeitern erzielen. Bis auf die wenigen Ausnahmen, die nicht wollen oder nicht können und von denen Sie sich konsequent trennen sollten.

Sie werden bei Ihren Mitarbeitern den Prozess, ihre Arbeitsweise und Einstellung, nachhaltig verbessern. Dann kommen automatisch auch die gewünschten Ergebnisse.

Was kann Ihr Wettbewerbsvorteil sein?

Innendienst und Aussendienst arbeiten Hand in Hand

Der Markt ist hart und es wird schlimmer. Ihre Wettbewerber ringen mit Ihnen um jeden Krümel, den es zu holen gibt. Der Kunde spielt die Lieferanten immer mehr gegeneinander aus. Die viel besprochenen ethischen Geschäftsprinzipien bleiben im harten Preiskampf auf der Strecke.

Hört sich schlimm und überzogen an? Mag sein, aber leider wird das immer mehr Realität. Welche Chancen haben Sie im Verdrängungsmarkt?

  • Ihr Produkt wird immer austauschbarer,

  • Ihre Zielgruppe muss immer mehr sparen,

  • Ihre Wettbewerber werden immer aggressiver und einfallsreicher,

  • und Ihr Arbeitspensum steigt.

  • Haben Sie in Ihrem Angebot einen Wettbewerbsvorteil, dauert es nicht lange und Ihr Wettbewerber hat aufgeholt.

Also, wo liegen Ihre Chancen?

Eine Chance ist die konsequent kundenorientierte Ausrichtung Ihrer Organisation.

Das bedeutet:

  • alle für den Kunden relevante Abteilungen arbeiten verzahnt, teamorientiert und damit effizienter als die meisten Ihrer Wettbewerber.

  • Alleine durch die Effizienz einer professionellen Zusammenarbeit von Innendienst und Außendienst erlangen Sie einen Wettbewerbsvorteil, der größer ist als durch Produktinnovationen.

  • Und diese Chance ist kostengünstig zu haben!

Fragetechnik nach der IPAG-Methode

Berarfsweckung mit der IPAG-Fragetechnik

Die von Hans Fischer Seminare praktizierte Verkaufstrainingsmethode ist MEN. MEN steht für: Methode zur Entwicklung von Nutzen. Statt den Kunden mit vielen gutgemeinten Produktinformationen zu überhäufen, werden seine spezifischen Bedürfnisse ermittelt. Diese Bedürfnisse werden vom Kunden als sehr konkret empfunden. Er entwickelt darauf hin den brennenden Wunsch nach einer Lösung.

Der Weg zu diesem Ziel ist eine strategisch wirkungsvolle Fragetechnik: IPAG. IPAG definiert die 4 Fragearten:

I = Fragen zur Ist-Situation,

P = Fragen zu möglichen Problemen,

A = Fragen zu den Auswirkungen der Probleme,

G = Fragen zu dem Gewinn einer neuen Lösung

Die Frage zur Ist-Situation

Nach einem Gesprächseinstieg, der aus der Begrüßung und der Gesprächseröffnung besteht, darf der Verkäufer bei einem Erstgespräch nicht in die Falle tapsen, einen Monolog zu halten. Im Gegenteil, gerade jetzt ist es psychologisch wichtig und entscheidend für Ihren Erfolg, dass der Kunde sich öffnet.

  • Da der Kunde, wie jeder Mensch, lieber redet als zuhört, bringen wir den Kunden zum reden. Auch hier gilt die Regel, dass der Mensch, wenn er redet, am liebsten über sich redet. Was uns im privaten Umgang mit manchen Mitmenschen gegen den Strich geht, nützt uns jedoch im Verkaufsgespräch.

  • Wenn wir den Kunden dazu gebracht haben, zu reden, dann können wir ihn durch strategisch sinnvolle Fragen lenken.

  • Das Gleichgewicht der Gesprächsführung im Erstkontakt besteht darin, dass der Verkäufer durch Fragen das Gespräch führt und der Kunde den Textbeitrag liefert.

Durch die erste strategisch wichtige Fragetechnik, der Frage zum Ist-Zustand, macht sich der Verkäufer ein Bild von den betrieblichen Gegebenheiten. Das Ziel der Fragetechnik ist, einen möglichst vollständigen Einblick in die aktuelle Ist-Situation des Kunden zu erhalten.

Erst danach können wir überhaupt erkennen, welche unserer Lösungsmöglichkeiten für diesen Kunden die richtige ist.

Es hat also neben dem psychologischen Effekt auch einen rationalen Grund, dass wir möglichst schnell den Kunden dazu bringen, dass er redet.

Offene Fragen stellen

  • Herr Heinrich, können Sie mir bitte etwas zu Ihrem Betrieb sagen.

  • Wie sieht Ihr Produktspektrum aus, Herr Schulze?

  • Welche Anforderungen stellen Sie an ein XY-System?

  • Wie sollten Ihrer Meinung nach die XY-Leistungen der XY-Geräte in den nächsten Jahren aussehen, Herr Berger?

  • Wie organisieren Sie Ihren internen Ablauf, Herr Heinemann?

Geschlossene Fragen stellen Sie bitte immer nur dann, wenn Sie ganz präzise etwas hinterfragen müssen.

  • Wie alt ist Ihre Anlage?

  • Wie viel Stück produzieren Sie?

  • Wie viele Niederlassungen haben Sie?

Bei der Verwendung vieler offener Fragen, erhalten Sie eine Menge Informationen. Dadurch erübrigen sich manche geschlossenen Fragen.

Achten Sie in der Praxis darauf:

Modell A

  • Verkäufer redet – Kunde schweigt.

  • Verkäufer fragt geschlossene Fragen – Kunde antwortet einsilbig, knapp.

  • Verkäufer wird unsicher, redet mehr – Kunde wird immer schweigsamer.

  • Kunde fragt – Verkäufer redet.

  • Kunde führt das Gespräch – Verkäufer verliert.

Modell E = Erfolg

  • Verkäufer fragt offene Fragen – Kunde antwortet

  • Verkäufer praktiziert aktives, interessiertes Zuhören – Kunde redet offener, fühlt sich wohl

  • Kunde findet Vertrauen – Verkäufer findet Sicherheit

  • Verkäufer führt das Gespräch durch Fragen – beide gewinnen.

Sie haben nun die wichtigsten Grundsätze der Frage zur Ist-Situation kennen gelernt. Versuchen Sie nun Ihre Erstgespräche mit noch mehr offenen Fragen zu führen. Sie werden erstaunt sein, wie viel „Mehr“ an Informationen Sie gewinnen und wie positiv Ihre Kunden reagieren werden.

Ihr Erfolg hängt nicht davon ab, ob Sie viele Informationen geben, sondern ob Sie viele Informationen beschaffen können!

Die Frage zur Zufriedenheit (Problemen)

Sie haben die Frage zur Ist-Situation kennen gelernt. Dies ist die Basis der Bedarfsermittlung. Erst jetzt können Sie sich ein Bild davon machen, mit welchem Ist-Zustand der Kunde heute arbeitet.

Sie haben erfahren, welche Wettbewerbslösungen er im Einsatz hat, wie alt diese sind, wie sie finanziert sind und was er damit alles abdeckt.

Bitte denken Sie immer daran: Offene Fragen stellen!

Offene Fragen öffnen den Kunden, bringen ihn zum Reden.

Jetzt, bei der Formulierung der Fragen zur Zufriedenheit sind Ihre Wettbewerbskenntnisse gefragt. Aus dem Ist-Zustand können Sie erkennen, mit welchen Punkten der Kunde zufrieden sein könnte und welche Anwendungsgebiete gut abgedeckt sind.

Beispiel:

Sie wissen, dass die vom Kunden eingesetzte Maschine im Vergleich zu Ihrer Lösung langsamer ist.

Wie fragen Sie?

Auf keinen Fall so:

  • „ Herr Schneider, Sie sagten, dass Sie mit der Gurkheim XL arbeiten. Da haben Sie doch bestimmt Probleme mit der Verarbeitungsgeschwindigkeit?“

Wie lautet zwangsläufig die Antwort des Kunden?

  • „Probleme haben wir keine! Mit der Geschwindigkeit können wir leben!“

  • Schon haben Sie einen Minuspunkt verbucht!

So fragen Sie geschickter:

  • „ Herr Schneider, wie zufrieden sind Sie mit der

  • Verarbeitungsgeschwindigkeit Ihres derzeit eingesetzten Gerätes?“

Sie haben erstens eine offene Frage gestellt, zweitens den

Wettbewerber nicht namentlich genannt und drittens das Wort Problem vermieden.

Die nächste Alternative:

  • „Herr Schneider, wie beurteilen Sie das Thema

  • Verarbeitungsgeschwindigkeit im Hinblick auf die steigenden Anforderungen des Marktes?“

Die Antwort des Kunden könnte so lauten:

  • „Ja, Herr Berger, insgesamt hat sich unsere Gurkheim XL in den letzten Jahren gut bewährt. Die Maschine ist recht robust. Allerdings haben wir in Spitzenzeiten öfters Engpässe bei der Verarbeitungsgeschwindigkeit. Aber wir haben gelernt damit zu leben“.

Der gute Verkäufer hört das heraus, was er strategisch ausbauen kann. Es ist die Aussage: „…haben wir in Spitzenzeiten öfters Engpässe…“

Der weitere Inhalt der Kundenaussage ist für uns momentan nicht relevant.

Wir haben jetzt unsere erste Nische gefunden. Eine Nische ist aber zu wenig, wir brauchen mehr. Also formulieren wir weitere Fragen zur Zufriedenheit, moderat und offen. Natürlich wird uns der Kunde einige Fragen so beantworten, indem er seine uneingeschränkte Zufriedenheit mit bestimmten Abläufen formuliert.

Das macht nichts, wenn Sie geduldig und einfühlsam fragen, ergeben sich genug Themenfelder, die Sie später mit Lösungsvorschlägen abdecken können.

Schauen wir uns die Aussage des Kunden genauer an. Diese Aussage nennen wir: Latenter Bedarf.

Latent deshalb, weil dem Kunden der Bedarf noch nicht voll im Bewusstsein ist. Ich muss ihm jetzt dabei helfen, aus dem latenten Bedarf einen konkreten Bedarf zu entwickeln.

Idealerweise in der Form, dass er den Bedarf mit seinen eigenen Worten formuliert:

  • „Mich würde interessieren, wie man die Verarbeitungsgeschwindigkeit erhöhen könnte.“

Oder:

  • „Eine Erhöhung der Verarbeitungsgeschwindigkeit wäre für uns im Hinblick auf die steigenden Anforderungen unserer Kunden interessant.“

Solange der Kunde seinen Bedarf nur latent wahrnimmt, ist er noch nicht reif für unsere Argumente. Das bedeutet, unsere schönen Argumente gehen noch an ihm vorbei.

Am empfänglichsten für ein Argument wird der Kunde, wenn er den Bedarf mit seinen eigenen Worten konkret formuliert hat. Also, üben Sie sich noch in Geduld. Das nächste Kapitel wird Ihnen verraten, mit welcher Fragetechnik Sie den latenten Bedarf zu einem konkreten Bedarf ausbauen.

Die Frage zur Problemauswirkung

Jetzt haben Sie gelernt, durch Fragen zur Zufriedenheit nach Nischen zu suchen, in denen der Kunde seinen aktuellen Ist-Zustand noch nicht optimal abgedeckt hat. Wir suchen mögliche Problemfelder, damit wir einen Ansatz für unsere Lösungsentwicklung entdecken.

Wenn der Kunde mit seinem Ist-Zustand zufrieden ist, keine Schwachpunkte darin erkennt, wird er schwerlich einen Wunsch für eine Verbesserung verspüren.

Da wir aber als gute Verkäufer wissen, dass jeder Kunde mit bestimmten Punkten seiner Ist-Situation nicht zufrieden ist, wissen wir auch, dass kein Kunde uneinnehmbar ist. Immer dann, wenn wir dem Kunden in seiner Bewusstseinsbildung dabei helfen, Unzufriedenheit zu entdecken, verspürt er einen latenten Bedarf. Den wollen wir zu einem konkreten Bedarf verstärken.

Nochmals zur Wiederholung:

Kunde: “Bei hohen Auflösungen lässt die Wiedergabequalität meiner Anlage zu wünschen übrig…“

Hier formuliert der Kunde einen latenten Bedarf. Wenn Sie jetzt ein Qualitätsargument Ihrer Anlage anbringen, ist der Kunde noch nicht reif dafür.

Kunde: „Bei hohen Auflösungen benötige ich eine Anlage mit einer stabilen Wiedergabequalität!“

Das ist eine konkrete Bedarfsmeldung. Der Kunde ist jetzt reif für Ihre Argumente.

Mit der Frage zur Problemauswirkung führen wir den Kunden zu einer konkreten Bedarfsmeldung.

In diese Falle argumentiert ein schlechter Verkäufer:

Kunde: “Die Ausgabegeschwindigkeit unserer Maschine ist gerade in Spitzenzeiten zu langsam.“

Verkäufer: „Herr Kunde, dann haben Sie sicherlich ein Engpassproblem! Unsere Labero GTX hat eine Ausgabegeschwindigkeit von 99 pro Minute, damit kriegen Sie Ihr Problem wieder in den Griff!“

Kunde: „Na ja, so schlimm ist das auch wieder nicht. Auf der anderen Seite arbeitet die Maschine sehr zuverlässig.“

Schon haben Sie als Verkäufer eine Chance vertan!

  • Sie sollen dem Kunde zwar Probleme bewusst machen, aber das Wort Problem niemals erwähnen.

  • Stellen Sie keine Suggestivfragen! Suggestivfragen drängen den Kunden in eine Abwehrhaltung.

So geht der gute Verkäufer vor:

Kunde: “Die Ausgabegeschwindigkeit unserer Maschine ist gerade in Spitzenzeiten zu langsam.“

Verkäufer: „Herr Kunde, was passiert in den Spitzenzeiten, wenn die Ausgabegeschwindigkeit Ihres Gerätes zu langsam ist?“

Kunde: “Ja, dann haben wir ein Zeitproblem. Das ist manchmal recht ärgerlich, weil wir dann Überstunden fahren müssen. Manchmal müssen wir auch die Aufträge extern erstellen lassen.“

Verkäufer: „Das kann ich gut nachvollziehen, Herr Kunde. Wie wirkt sich das denn auf Ihre Kostensituation aus?“

Kunde: „Ach, erinnern sie mich nicht daran! Extern erstellte Aufträge kosten ein Heidengeld!“

Das ist Verkaufen! Haben Sie es gemerkt? Der Verkäufer hat zweimal die Frage zur Problemauswirkung gestellt. Und in beiden Fällen hat der Kunde mit seinen eigenen Worten die Auswirkung eines Problems formuliert.

Das ist das Entscheidende: Der Kunde glaubt erst dann, dass er ein Problem hat, wenn er die Problemauswirkung mit seinen eigenen Worten schildert.

Jetzt haben Sie als geschickter Verkäufer dem Kunden dabei geholfen, dass ein latentes, also eher unbewusst registriertes Problem, plötzlich in das Bewusstsein gerutscht ist. Und jetzt empfindet der Kunde das, wozu Sie ihm verholfen haben:

  • Den Wunsch nach einer Problemlösung.

Sie könnten jetzt die Geschwindigkeitsvorteile Ihrer Maschine ins Rennen schicken. Aber Sie könnten auch den Kunden noch heißer machen auf eine Lösung. Wie? Das erfahren Sie im nächsten Kapitel. Darin erläutere ich Ihnen die letzte unserer Fragenserie:

  • die Frage nach dem Gewinn durch eine Lösung.

Die Frage nach dem Gewinn

Die Frage nach dem Gewinn durch eine neue Lösung lässt in dem Kunden den Wunsch für diese Lösung entstehen.

Verkäufer: „Herr Kunde, was würden Sie davon halten, wenn Sie an dieser Stelle des Produktionsprozesses auch in Spitzenzeiten keinen Engpass mehr hätten?“

Kunde: „Das wäre natürlich eine feine Sache. Aber wie lässt sich das realisieren?“

Jetzt ist der Kunde reif für Ihre Lösungspräsentation!  Jetzt, und nicht vorher. Eine gute Lösung verliert ihre Wirkung, wenn der Kunde noch nicht bereit ist, sie als erstrebenswert anzusehen, wenn seine Begehrlichkeit noch nicht geweckt ist.

Der Wunsch nach einer Lösung ist primär ein Motiv aus der emotionalen Ebene. Als guter Verkäufer unterscheiden Sie, ob der Kunde etwas als gut und sinnvoll ansieht, oder ob er einen Wunsch empfindet und etwas will. Der Wunsch erst löst aus, dass der Kunde Ihre Lösung will.

Wir Menschen sind nicht unbedingt bereit, eine Entscheidung für ein Produkt oder eine Maßnahme zu treffen, obwohl wir sie als sinnvoll und nützlich betrachten. Hält der Kunde etwas für sinnvoll, ist davon sein Verstand berührt, seine Entscheidungsfreude oder Kauflust ist bei rationalen Motiven, Verstandesmotiven, nur zu 15% geweckt.

Will er etwas, dann kommt das aus dem Bauch. Sie wissen, dass zu 85% Bauchmotive, also emotionale Antriebe, die Kaufbereitschaft auslösen. Und zwar branchenübergreifend! Mit unserer Strategie der 4 Fragearten führen wir den Kunden von seinem zunächst neutralen Standpunkt zum echten Kaufinteresse.

Finden Sie heraus,
was Ihre potentiellen Kunden wünschen,
und nicht das, was sie brauchen.
Bedürfnisse sind rational, Wünsche sind emotional.

(Tim Connor)

Wir fassen nochmals zusammen:

  • Mit den Fragen zur Ist-Situation lernen wir den aktuellen Ist-Zustand unseres Neukunden kennen.

  • Mit den Fragen zur Zufriedenheit erfahren wir, wie sein Ist-Zustand seiner Meinung nach seine Bedürfnisse befriedigt.

  • Wir versuchen Nischen zu finden, in denen unser Lösungsangebot die Ist-Situation des Kunden optimiert.

  • Mit der Frage zur Problemauswirkung animieren wir den Kunden, uns die Auswirkung einer Nichtzufriedenheit mit seinen Worten zu formulieren. Indem der Kunde seine Unzufriedenheit mit seinen eigenen Worten formuliert, wird ihm automatisch bewusst, dass er etwas ändern, verbessern muss.

  • Mit der Frage nach dem Gewinn einer Lösung machen wir ihn bereit, unsere Argumente aufzunehmen.

Jetzt kommt es darauf an, dass unsere Argumente dem Kunden den spezifischen Nutzen verdeutlichen, den unsere Lösung für ihn bedeutet.

Erfolgreiche Menschen sind erfolgreich,
weil sie es sich zur Gewohnheit machen,
diejenigen Dinge zu tun, die Versager nicht gerne tun.

(Albert Gray)

Erfolgreich im Privatleben und im Beruf

Harmonie gehört zu einem erfolgreichen Privatleben

Sie sind sehr erfolgreich in Ihrem Beruf. Die Kollegen und Vorgesetzten schätzen Sie sehr. Sie gelten als sehr clever und durchsetzungsstark. Daheim angekommen brauchen Sie vor allem eines: Ruhe und Erholung. Führen Sie ein erfolgreiches Leben? Nein! Ein erfolgreiches Leben ist nur ganzheitlich zu betrachten.

Wenn Sie nur im Beruf erfolgreich sind, zuhause aber der Unbekannte, der morgens rausschleicht und spätabends abgekämpft wieder einläuft, wenn er nicht auswärts übernachtet, dann sind Sie nicht erfolgreich. Ihre Kinder kennen Sie nur vom Hörensagen.

Erfolgreich sollen Sie auch in Ihrer Privatsphäre sein

  • Bemühen Sie sich um Harmonie mit Ihrer Frau, Gefährtin und Familie.

  • Dies ist unabhängig von der Zeit, die Sie zur Verfügung haben. Sie können nicht an 2 Orten gleichzeitig sein (das konnte nur der Außenminister Genscher).

  • Schalten Sie ab, wenn Sie zuhause sind. Seien Sie dann konsequent privat.

  • Entspannen Sie, genießen Sie die schönen Dinge des Alltags.

  • Gestalten Sie Ihr Privatleben genauso durchdacht, wie Ihre Arbeit. Aber leben Sie im Hier und Jetzt.