Wie bestehen Sie mit einem Produkt, das Ihre Wettbewerber auch haben?

Wie sieht es in den meisten Märkten aus?

Das Problem der Austauschbarkeit

Es wimmelt fast in allen Branchen von technologisch vergleichbaren Produkten. Design und Funktionalität sind sich sehr ähnlich. Für die interessantesten Anwendungsfälle, für nahezu jeden Bedarf, gibt es eine Lösung, eine Bedarfsbefriedigung. Das Verkaufen wird dadurch immer schwerer!

Immer häufiger gewinnt der Kunde den Eindruck, dass sich die Produkte unterschiedlicher Anbieter immer mehr ähneln und entscheidet über den Preis.

Oftmals handelt es sich sogar um die gleichen Produkte, die ein Hersteller für unterschiedliche Anbieter produziert und die unter dem Label des jeweiligen Anbieters zu unterschiedlichen Preisen auf den Markt kommen.

Durch Industriestandards und Plattformpolitik ähneln sich die Produkte zum Beispiel im IT-Bereich, Telekommunikation, Medizintechnik bis hin zum Auto. Der Trend ist klar: die Produkte werden von ihrer Funktion und auch von ihrer Qualität her immer vergleichbarer und damit aus der Sicht der Kunden austauschbarer. Wie kann sich der Anbieter im rasanten Wettbewerbsmarkt trotzdem behaupten? Vor allem dann, wenn er gegenüber dem Wettbewerber bei gleichem oder ähnlichem Produkt keinen Preisvorteil bieten kann? Entscheidet dann immer nur der Preis das Geschäft?

Auf dem ersten Blick scheint es so, und der Kunde behauptet es auch. Untersuchen wir die Kaufentscheidung aber näher, stellen wir immer wieder erstaunt fest, dass der Kunde in der Praxis nicht immer bei dem billigsten Anbieter kauft. Es gibt sogar Situationen, in denen der Kunde einen höheren Preis für die gleiche Leistung akzeptiert und treu an seinem Lieferanten festhält. Wie kommt das? Der Grund ist logisch:

Kein Mensch ist in seinem Entscheidungsverhalten nur rational. Er ist statt dessen viel stärker emotional geprägt als ihm bewusst ist.

Das auf den ersten Blick austauschbare Angebot ist bei einer verkaufspsychologischen Betrachtung der Entscheidungsfindung nun doch nicht so austauschbar. Vor allem dann, wenn zu dem Angebot nicht nur das Produkt gezählt wird, sondern auch die Personen, mit denen der Kunde zu tun hat, die Kraft des Markennamens und die Art der Zusammenarbeit.

Unterschiede bewusst machenbuchaftersales1

Es gibt sehr feine aber auch deutlich spürbare Unterschiede in der Vermarktung von vergleichbar wirkenden Produkten. Diese sind allerdings nicht nur im Produkt begründet, sondern seine Positionierung im jeweiligen Vermarktungsumfeld. Ein und dieselbe Paprikaschote kostet auf dem Münchner Viktualienmarkt mindestens 30% mehr als im Supermarkt. Sie unterscheidet sich weder in der Frische, noch in der Qualität (besser poliert ist sie schon). Trotzdem gibt es eine kaufkräftige Schicht an Konsumenten, die das teurere Produkt in der festen Überzeugung kauft, etwas besseres zu bekommen. Und der Preis spielt keine Rolle.

Warum machen das die Leute? Das Ambiente auf dem Viktualienmarkt motiviert, hebt die Stimmung und wenn die erste Hemmschwelle gefallen ist, stellt sich der Kaufrausch ein. In einigen Hochpreisrestaurants glauben die Gäste, sie essen etwas besonderes, nur weil die Portionen sehr klein und die Teller originell dekoriert sind. Beim Autokauf spielt der persönliche Kontakt zum Verkäufer und die Qualität und Servicefreundlichkeit der Werkstatt bei der Entscheidung eine größere Rolle als das Auto selbst. Dies haben Untersuchungen über die Marken- und Lieferantentreue beim Autokauf ergeben. Dazu kommt der Imagefaktor und gewohnheitsgesteuertes Verhalten („da wissen wir, wo wir dran sind…“).

Ihre Chancen bei der Vermarktung von austauschbaren Produkten sind, dem Kunden die Unterschiede und Stärken bewusst zu machen, die in Ihrem Angebot, und zwar im Angebotsumfeld des Produktes liegen.

Diese Unterschiede sind zum Teil messbar, also objektiv wahrnehmbar. Sie sind aber auch nur unbewusst, emotional wirkend.

Welche Abteilungen sind in die Kundenbindungsmaßnahmen einzubeziehen?

Alle! Kundenbindung ist das Thema, das alle Mitarbeiter interessieren sollte, weil ja alle letztlich vom Kunden ihr Gehalt bezahlt bekommen.

Dieses Bewusstsein, dass der Kunde der wirkliche Arbeitgeber ist, muss in die Köpfe aller Mitarbeiter hinein.Kundenzufriedenheit. Hans Fischer Seminare

Jeder Mitarbeiter leistet im Rahmen seiner Möglichkeiten seinen Beitrag zur Kundenbindung. Es kann durch mangelndes Engagement und fehlerhafte Arbeit auch ein negativer Beitrag sein. Alle Mitarbeiteraktivitäten haben einen positiven oder negativen Einfluss auf die Kundenbindung. Deswegen ist Kundenbindung etwas, zu dem jeder Mitarbeiter, ob in der Fertigung, der Administration, dem Vertrieb oder dem Lager, seinen Anteil liefert.

Wichtig dabei ist, dass das Management mit gutem Beispiel vorangeht und durch sein Verhalten im Tagesgeschäft für alle sichtbar dokumentiert, dass es den Kunden im Zentrum seiner Aktivität betrachtet. Das ist die Hauptvoraussetzung für eine durchgängig gelebte Kundenorientierung, denn „der Fisch stinkt vom Kopf her“!

Das ist anzustreben:

  • Der Mitarbeiter in der Produktion denkt daran, dass die qualitativ hochwertige Ausführung seines Arbeitsschrittes ein wichtiger und spürbarer Anteil am Qualitätsimage des Produktes ist. Diese Gedanken müssen von den verantwortlichen Vorgesetzten auch unermüdlich immer wieder aktiviert und in die Köpfe der Mitarbeiter transportiert werden. Und es darf nicht mehr so sein, wie es in manchen Unternehmen immer noch Alltagsrealität ist, dass der Produktionsmanager nur die Belange Produktion sieht. Für den Kunden, denkt er, ist alleine der Vertrieb verantwortlich. Dieses Denken ist von gestern.

  • Der Mitarbeiter im Versand weiß, dass seine Arbeit sehr stark mit der für das After-Sales-Business wichtigen Lieferqualität und Liefergeschwindigkeit zu tun hat.

  • Dem Einkäufer des Lieferanten ist bewusst, dass seine Entscheidungen über Preis und Qualität der beschafften Komponenten nur dann sinnvoll sind, wenn dadurch das eigene Produktangebot vom Kunden positiver angenommen wird.

Was Sparen um jeden Preis für Ergebnisse liefert, konnte in der Zusammenarbeit zwischen Automobilhersteller und Zulieferer beobachtet werden.

  • Das hat so mancher von uns bei eigenem Leibe erfahren. Sein Auto war ein Dauerpatient.

  • Der Mitarbeiter in der Buchhaltung weiß, dass ein Mahnschreiben Formulierungen enthalten kann, die für sich alleine bereits eine langjährige Kundenbeziehung schlagartig zerstören können. Jedem säumigen Zahler ist es peinlich, wenn er im Verzug ist und darum sollte er mit hoher Sensibilität angesprochen werden. Denn der finanzielle Engpass kann eine temporäre Erscheinung sein und der Kunde wird sich mit dem Wechsel des Lieferanten dafür rächen, dass er in seiner schwachen finanziellen Phase falsch behandelt wurde.

Die wichtigsten Daten und Fakten für die Kundenbindung

1. Aus welchen Gründen verliert das Unternehmen Kunden?

  • Sind es technische, administrative oder preisliche Gründe?

  • Klappt die Erwartungshaltung des Kunden mit der erlebten Realität im Geschäftsalltag zu weit auseinander?

  • Wird das Image des Lieferanten von den Medien ungünstig dargestellt? Sind es Gründe, die in der schlechten oder fehlenden Öffentlichkeitsarbeit liegen?

  • Liegt es an der fehlenden Wellenlänge und der nachlassenden Aufmerksamkeit der betreuenden Personen vor Ort?

  • Liegt es an bestimmten Abteilungen/Mitarbeitern?

  • Gibt es Störungen in der Kommunikation des Kunden mit bestimmten Mitarbeitern auf der Beziehungsebene?

  • Liegt es an der schlechten telefonischen Erreichbarkeit der für den wichtigsten Ansprechpartner?

  • Wie genügt der Support und der technische Service den aktuellen Anforderungen des Kunden?

2. Welche Zielgruppe und Branche ist durch den Wettbewerb besonders gefährdet?

  • Warum ist gerade diese Zielgruppe besonders gefährdet?

  • Was ist unser konkreter Nutzen für diese Zielgruppe? Wo heben wir uns positiv ab?

  • Wie gut kennt die Zielgruppe den Nutzen, den wir bieten können?

  • Wie gut wird dieser Nutzen vom Unternehmen und dem Vertrieb an den Kunden kommuniziert?

  • Was davon kann der Wettbewerb auch?

  • Was kann er besser?

  • Wo sind unsere Schwächen, die der Wettbewerb ausnutzen kann?

  • Wie wichtig ist diese Zielgruppe für die Zukunft des Lieferanten?

3. An welchen Vorzeichen lässt sich ein drohender Kundenverlust im Vorfeld erkennen?

  • Welche Erkenntnisse liefert dafür die Historie der Kundenverluste?

  • Lässt sich eine ein Trend an vergleichbaren Ereignissen erkennen?

  • Welche Abteilungen/Mitarbeiter empfangen die ersten Warnsignale?

  • Wie werden die Signale/Vorzeichen dokumentiert?

  • Wie werden diese Signale/Vorzeichen intern ausgewertet?

4. Welche Kunden wollen wir stärker an uns binden?

  • Wie gut können wir die Erwartungshaltung dieser Kunden heute und in der Zukunft befriedigen?

  • Welche Bedeutung haben diese Kunden für die Imageverbesserung des Unternehmens?

  • Welche Bedeutung haben diese Kunden für die zukünftige Entwicklung bezüglich Profit und Wachstum des Unternehmens?

  • Warum sind diese Kunden für uns besonders wichtig?

  • Wie gut kennen die Kunden den gesamten Leistungsumfang des Lieferanten?

  • Welche Produkte und Dienstleistungen aus dem Gesamtspektrum werden vom Kunden genutzt?

  • Welche Produkte und Dienstleistungen werden selten oder nie genutzt?

  • Was sind die Gründe für die Nichtnutzung?

  • Wie werden die Kunden über die für sie relevanten Angebote informiert?

  • Wie wird kontrolliert, ob und wie die Kunden die Informationen aufnehmen?

  • Das Buch zum Thema:buchaftersales1

  • Hans Fischer

Profitables After-Sales-Business für kleine und mittelständische Unternehmen

Das lukrative After-Sales-Business ist unentbehrlich für ein stabiles Gewinnwachstum.

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Kundenbindungsstrategie

Welche Kunden sollen primär gebunden werden?

Bei der Formulierung einer auf das Unternehmen passende Kundenbindungsstrategie sind vorrangig bestimmte Fragen zu beantworten: Kann es sein, dass gemäß dem Pareto-Prinzip 20% der Kunden zu 80% für den Erfolg und die Zukunftssicherung des Unternehmens verantwortlich sind? Es wird fast immer so sein! Welche Kunden gehören dazu? Es gilt, diese Kunden eindeutig zu identifizieren und die Aktivitäten in den Kundenbindungsmaßnahmen auf diese Kundenart zu fokussieren.

Dabei ist der Ist-Umsatz nicht der einzige Indikator, sondern vor allem auch die Zukunftsperspektiven. Das Ziel des Lieferanten ist es, mit Gewinnern auf dem Markt profitabel zu wachsen. Also nicht um jeden Preis zu wachsen!

Die Kunden müssen nach den demographischen und psychografischen Faktoren zu dem Lieferanten passen.

Während demographische Daten objektiv leichter messbar sind, ist es bei den psychographischen Faktoren nicht ganz so eindeutig, denn sie repräsentieren die weichen Themen, wie Wertvorstellungen und Ethik.

Demografische Faktoren sind:

  • Eine günstige geographische Entfernung zwischen dem Kunden und den Dienstleistungsstationen des Lieferanten (Lager, Auslieferungsorte, Servicestellen, Service- und Supportmitarbeiter in der Region).

  • Ist eine für beide Seiten vom zeitlichen Ablauf befriedigende und wirtschaftliche Erreichbarkeit bei Lieferungen, Service und Support gegeben?

  • Ist das Auftragsvolumen mit diesem Kunden von der Kapazität her für den Lieferanten wirtschaftlich und zeitlich akzeptabel abzuwickeln? Ist es zu groß und überfordert ihn oder zu klein?

  • Wie ist das Wachstumspotenzial des Kunden in der Zukunft? Welche objektiven Messkriterien bieten sich dafür an?

  • Wie ist das Alter und der Zustand der technologischen Ausstattung des Kunden?

  • Wie ist seine Innovationskraft? Was investiert er in jedem Jahr in Forschung und Entwicklung (steht im Geschäftsbericht)?

  • Gehört er zu den Meinungsbildnern in seinem Marktsegment, ist er ein Vormacher?

  • Wie kann der Lieferant von dem Wachstum und der Innovation des Kunden profitieren?

„Ein frierender Bäcker kann mit einem hungrigen Schneider gute Geschäfte machen“.

  • Ist in der Preispolitik für beide Seiten eine Win-Win-Situation zu realisieren? Große Aufträge mit großen Kunden nutzen nichts, wenn der Profit schlecht ist, weil die Preise vom Kunden, ermuntert durch den Wettbewerbsdruck, diktiert werden.

Psychografische Faktoren sind:

  • Wie wichtig ist der Kunde mit seiner Unternehmenskultur für die Imagesteigerung des Lieferanten?

  • Lassen sich durch diese Kundenbeziehungen interessante neue Kunden leichter gewinnen?

  • Welche Bedeutung und welchen Stellenwert von ethischen Normen misst der Kunde seinem Image zu?

  • Sind die Wertvorstellungen, Firmenkultur, Außendarstellung und ethischen Normen der beiden Seiten kompatibel?

  • Gestaltet sich die Kommunikation für beide Seiten offen, ehrlich und zielorientiert?

  • Welche ethischen Normen praktiziert der Kunde in seinem Verhalten Lieferanten und Kunden gegenüber?

  • Sind die Qualitätsansprüche beider Seiten identisch?

Anhand von psychografischen Faktoren können Sie als Unternehmer feststellen, welche Kunden am besten zu Ihnen passen und welche nicht. Zu denen, die nicht passen, werden Sie, und wenn sie sich auch noch so anstrengen, keine dauerhafte Kundenbindung aufbauen.

Daran erkennen Sie, welche Kundengruppen nicht zu Ihnen passen:

  1. Wenn der Kunde und Ihr Unternehmen unterschiedliche Wertvorstellungen haben, dann werden Sie nichts, oder nur einmal etwas verkaufen .
  2. Wenn Sie Qualitätsführer sind, dann passen Sie nur zu anderen Qualitätsführern und können nicht über den Preis verkaufen.
  3. Wenn Ihre Kernkompetenz in individuellen Lösungen und hochwertiger Betreuung liegt, dann passen Sie nicht zu denen, die Standartprodukte wollen.

Mit welchen Instrumenten und Aktivitäten sollen Kunden gebunden werden?buchaftersales1

Basis einer guten Kundenbindungsstrategie ist eine offene, zielgenaue und für die jeweilige Kundenart verständliche Kommunikationspolitik.

Bei der heute existierenden Informationsflut, ist es wichtig, sehr genau zu untersuchen, welche Informationen der Kunde wünscht und welche Informationskanäle er bevorzugt.

Was für den einen Kunden zu technisch und zu detailliert ist, kann für den anderen genau die richtige Informationsform sein. Der Anbieter muss herausfinden, was die unterschiedlichen Mitarbeiter im Entscheidungsnetzwerks des Kunden an Informationen wünschen und welchen Informationskanal sie bevorzugen (Gespräch, E-Mail, Telefonat, Brief).

Wie baut sich eine Kundenbindung auf?

Der Aufbau erfolgt in 4 Stufen

  1. Stufe

Die erste Stufe wird geprägt von dem Ablauf der Zusammenarbeit in der Pre-Sales-Phase.

  • Gestartet mit der Neu-Akquise, der ersten Kontaktaufnahme mit all ihren Eigenheiten,

  • dem Kennenlernen der beteiligten Personen auf Seiten des Kunden und des Anbieters,

  • dem Aufbau der Wellenlänge,

  • das Durchlaufen der verschiedenen Stationen des Verkaufsprozesses und

  • vollendet mit dem Kauf des Produktes.

Hier erlebt der Kunde bereits, wie flexibel, schnell, ehrlich, kompetent und kundenorientiert der Anbieter agiert.

Er bekommt einen Überblick über die Qualität und Persönlichkeit der am Verkaufsprozess beteiligten Personen, sowie die Organisationsstruktur des Anbieters.

  1. Stufe

Auf der zweiten Stufe erlebt der Kunde in der täglichen Nutzung des gekauften Produktes, wie gut die Betreuung, der technische Service, die Zuverlässigkeit und die Funktionalität ist. Er vergleicht die Aussagen des Anbieters, die in der Pre-Sales-Phase gemacht wurden, mit seiner subjektiv erlebten Realität in der Phase der praktischen Nutzung. Wenn die Realität das bestätigt, was versprochen wurde, dann stimmt die Bilanz. Dabei erkennt der Kunde, wenn alles gut läuft, seinen wirtschaftlichen, organisatorischen und persönlichen Nutzen im täglichen Gebrauch des Produktes.

Es entwickelt sich eine emotionale Bindung zu bestimmten Personen des Anbieters. Zufriedenheit entsteht.

  1. Stufe

Auf der dritten Stufe stabilisiert sich, durch die mittlerweile gesammelten Erfahrungswerte, die Akzeptanz und das Vertrauen des Kunden in die Leistungsfähigkeit des Lieferanten. Er entwickelt eine positive Einstellung dem Lieferanten und seinem Leistungsangebot gegenüber und ist jetzt weniger bereit, sich mit anderen Wettbewerbern einzulassen.

Der Kunde beginnt, sich an bestimmte administrative oder technische Abläufe zu gewöhnen. Damit etabliert sich ein fester Rhythmus im Tagesgeschäft, an dem der Kunde gerne festhält. Jeder Wechsel in diesem Rhythmus bringt immer eine gewisse Unruhe und zwingt die Mitarbeiter dazu, Gewohnheiten wieder ändern zu müssen. Das ist unbequem.

  1. Stufe

Auf der Stufe Vier hat sich dann die gewünschte Kundenbindung, durch eben diese bestimmten Gewohnheiten und Regelmäßigkeiten, die sich gebildet haben, stabilisiert. Der Kunde kauft auch ergänzende Komponenten bei seinem Lieferanten, obwohl er dies auch bei dem Wettbewerb machen könnte. Er macht sich auch nicht mehr die Mühe eines sorgfältigen Preis-Leistungsvergleiches wie in den früheren Phasen des Zusammenarbeit (gibt keiner zu). Dabei handelt es sich bei den nachträglich gekauften Ergänzungen oder Verbrauchmaterialien meist um lukrative Zusatzgeschäfte für den Lieferanten.

Eine genauere Kenntnis und Berechenbarkeit der Abläufe zwischen Lieferanten und Kunde hat sich durch die tägliche Nutzung herausgebildet. Störungen und Reklamationen sind jetzt kein Anlass, die Kundenbeziehung zu gefährden, sondern werden partnerschaftlich gelöst.

Der Kunde erlebt in der Stufe 4 die 2 wichtigsten emotionalen Kaufmotive: Sicherheit und Bequemlichkeit.

Viele Entscheidungen im After-Sales-Business werden von diesen Motiven dominiert (man weiß, wo man dran ist). In dieser Phase ist auch die Identifikation mit dem Anbieter so weit gediehen, dass

die ersten Weiterempfehlungen kommen. Im Durchschnitt sprechen loyale und begeisterte Kunden mit 3 anderen Personen über die gute Zusammenarbeit mit ihrem Lieferanten. Das bringt neue Kunden, bei minimalem Vertriebsaufwand.

Hans Fischerbuchaftersales1
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Langjährige Kundenbeziehungen statt Einmalgeschäfte

Ziel: Kundenbindung

Der hart umkämpfte Markt

In vielen Marktsegmenten tummeln sich heute so viele Anbieter, dass es für den Kunden schwierig ist, aus der Fülle der Möglichkeiten, den passenden Lieferanten auszusuchen. Neukundengewinne gehen meist zu Lasten des Wettbewerbs, da ein starkes Wachstum in den meisten Branchen nicht mehr so leicht möglich ist. Die Zukunft verspricht eher eine Verstärkung dieser Situation, als eine Entspannung. Darauf müssen Unternehmen in ihrer Vermarktungsstrategie vorbereitet sein, denn die nächsten Jahre werden härter!

Die Wichtigkeit einer guten Kundenbindung für den Lieferanten erkennt man daran, dass es bis zu 6 mal kostenintensiver ist, einen neuen Kunden zu gewinnen, als einen bestehenden zu halten.

Das Ziel eines gutgeführten Unternehmens ist es also, seine Marktaktivitäten so abzustimmen, dass das Verhalten seiner Kunden ihm gegenüber dauerhaft positiv gestaltet wird. Darüber hinaus soll auch das beabsichtigte zukünftige Verhalten des Kunden positiv beeinflusst werden, damit die Kundenbeziehung auch in den Folgejahren stabil und verlässlich bleibt.

Sehen wir uns an, was beispielsweise Einkäufer in der Beziehung zum Lieferanten schätzen:

  1. Eine dauerhafte und partnerschaftliche Beziehung zum Lieferanten.

  2. Eine einfache und zeitsparende Abwicklung im administrativen und logistischen Bereich. Denn das spart im Tagesgeschäft Zeit und Geld.

  3. Schnelle und unkomplizierte Hilfe bei unerwarteten Problemen (Wochenendeinsatz).

  4. Einen festen, erreichbaren, zuverlässigen und glaubwürdigen Ansprechpartner. Auch die Chemie muss stimmen.

  5. Ein ausgewogenes Preis-Leistungs-Verhältnis.

Es ist interessanterweise nicht der Preis, der an erster stelle genannt wurde, obwohl das viele Anbieter immer wieder behaupten.

Um dieses anspruchsvolle Ziel zu erreichen, müssen alle den Kunden betreffenden Maßnahmen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter analysiert, gemessen und bewertet werden, ob sie denn auch wirklich im Sinne der kontinuierlichen Kundenbindung wirksam sind. Das ist eine der wichtigsten Aufgaben des After-Sales-Business.

Das Buch zum Thema:buchaftersales1

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Gruppendynamik und Führungsverantwortung

Darauf sollten Sie als Verkaufsleiter besonders achten:

Gruppendynamisch stark muss nicht unbedingt Ihr qualifiziertester Mitarbeiter sein. Es ist vielmehr immer der Mitarbeiter mit dem größten Macht- und Selbstbehauptungswillen. Er will im Team auch der informelle Führer sein. Es gibt in vielen Teams hoch befähigte Mitarbeiter, die aber als ausgesprochene Einzelkämpfer gruppendynamisch eher schwach sind. Im Berufsalltag bringen diese Einzelkämpfer ihren wertvollen Beitrag, wenn sie in ihrer gewohnten Umgebung nach ihren Regeln arbeiten können. Diese Spezialisten versagen dann, wenn sie sich in der Gruppe behaupten müssen. Akzeptieren Sie das. Unternehmen tun diesen Menschen keinen Gefallen, wenn sie sie wegen ihrer hohen Qualifikation und ihren intellektuellen Fähigkeiten in eine Führungsrolle drängt.

Gruppendynamik und Führungsverantwortungbuchvl

In vielen Unternehmen gibt es hochqualifizierte, aber gruppendynamisch schwache Führungskräfte, die daran scheitern, dass sie von ihren Mitarbeitern als Fachmann geschätzt, aber als Vorgesetzter nicht akzeptiert werden. Eine Gruppe wird immer dem gruppendynamisch starken Mitglied folgen und der qualifizierte Einzelkämpfer wird in der Gruppe seine volle Leistungsfähigkeit nicht aktivieren können. Das ist einer der Gründe, warum nicht jeder hochqualifizierte Mitarbeiter für eine Führungsaufgabe geeignet ist.

Diese hochqualifizierten Spezialisten richten als Manager nur Schaden an, weil sie trotz ihres Intellekts die Fähigkeit der Menschenführung nie erlernen. Sie werden als Teamleader nur durchschnittliche bis schlechte Leistungen erbringen können, da bei der Führung speziell von Verkäufern gruppendynamisch starke Eigenschaften und emotionale Intelligenz mehr zählen, als die fachliche Qualifikation.

Was ist Ihr Beitrag für eine stabile Gruppendynamik?

Als erstes zu berücksichtigen, dass sich Menschen in unterschiedlichen Situationen unterschiedlich verhalten. Erschrecken Sie nicht, wenn Sie erstaunt feststellen, dass sich einzelne Mitarbeiter anders als Ihnen bekannt verhalten, sobald sie Teil einer Gruppe werden („So kenne ich den gar nicht…“). Das ist nichts Widersprüchliches. Erst durch das flexible Anpassen des eigenen Verhaltens an die Gruppendynamik, ist das einzelne Teammitglied überhaupt in der Lage, sich konstruktiv mit anderen Meinungen auseinander zu setzen und mit anderen Individuen zusammenzuarbeiten.

 

Das Team besteht aus: Alpha, Gamma und Omega

Ein Team ist auch ein Spiegelbild unserer Gesellschaft

Es gibt in Unternehmen, wie im Privatleben auch, nur wenige Vormacher und viele Nachmacher. Bei genauer Beobachtung übernimmt ein Mitglied in denTeam meisten Gruppen recht bald die Führer-Rolle (Alpha-Position). Es ist die Person, die gruppendynamisch stark ist, mit dem größten Durchsetzungsvermögen und Machtwillen. Manchmal, aber nicht unbedingt, ist diese Eigenschaft noch gekoppelt mit einer hohen Qualifikation. Das bedeutet in der Realität, das „Alphatier“ kann, muss aber nicht unbedingt auch der Leistungsträger sein. Wenn das der Fall ist, dann kann man Ihnen nur gratulieren. Falls nicht und der „Alphawolf“ steht nicht unbedingt hinter Ihnen, dann haben Sie ein Problem. Die übrigen Kollegen werden sehr genau beobachten, wie Sie sich gegen ihn durchsetzen können. Ihre Reputation steht dann auf dem Spiel. Sie müssen in einem persönlichen Gespräch Ihrem Alphamann klarmachen, wie Sie die Spielregeln im Team definieren und was Sie nicht tolerieren.

Die Mehrzahl der Gruppenmitglieder gibt sich, wie im richtigen Leben auch, mit der Mitläufer-Rolle zufrieden (Gamma-Position, Stimmvieh). Die Gamma-Leute orientieren sich an der Mehrheitsmeinung oder an der Meinung des Alpha-Kollegen. Sie äußern zwar auch hin und wieder ihre eigene Meinung, aber nicht mit der unbedingten Konsequenz wie die gruppendynamisch starken Persönlichkeiten.

Sie sind , im Gegensatz zu den „Alphatieren“, nicht bereit, wenn es sein muss für ihre Standpunkte zu kämpfen. Da bleiben sie doch lieber in ihrer Komfortzone, in der sie ja bislang nicht schlecht gelebt haben und vermeiden den für Sie unbequemen Konflikt. Sie sind gerne bereit, Kompromisse einzugehen („Konsensgesellschaft“), da dies für sie die bequemere Lösung ist.

Der „Omegawolf“

Den gibt es in jedem Team, mal weniger, mal stärker ausgeprägt. Wenn Sie Pech haben, haben Sie auch einen Mitarbeiter im Team, der teils durch eigenes Verschulden, aber nicht nur, von der Gruppenmehrheit gerne zum Sündenbock erklärt wird (Omega-Rolle). Teamwork im negativen Sinne können Sie dann beobachten, wenn die anderen Gruppenmitglieder einhellig Ihre Aggression und Schuldzuweisungen auf das Omega-Mitglied übertragen.

Hier müssen Sie analysieren, ob dieser Mitarbeiter wirklich das schwächste Potenzial mitbringt, oder ob er über noch nicht erschlossene positive Eigenschaften verfügt, die er aber in diesem Team nicht einbringen kann. Im ersten Fall sollten Sie sich von ihm trennen. Im zweiten Falle müssen Sie ihn dabei unterstützen, seien Stärken zu entwickeln und ihn gegen Angriffe seiner Kollegen schützen, bis er selbst dazu in der Lage ist.

Analysieren Sie bewusster das Teamverhalten jedes Mitarbeiters

Wie bereits beschrieben, gibt es nur wenige Menschen mit Vormacher-Qualitäten, die meisten sind Nachmacher. Die Vormacher gehören zu den gruppendynamisch stärkeren Mitglieder. Sie werden immer versuchen, die Gruppe und den Vorgesetzten für ihre Meinung und ihre Interessen einzunehmen. Die Mehrheit der anderen Gruppenmitglieder ist durchaus in der Lage, in der Gruppe ihre Meinung zu artikulieren, denn jeder glaubt von sich, dass er eine selbstbestimmte Persönlichkeit ist. Der Unterschied ist jedoch die Beharrlichkeit, der Selbstbehauptungswille, die Aggressivität und die Ausdauer der gruppendynamisch starken Teammitglieder.

Die Gesetze der Gruppendynamik

Wann ist ein Team ein Team?

Aus den unterschiedlichsten Individuen formt sich ein Team

Einige Verkaufsleiter illusionieren im Berufsalltag die betriebliche Realität, indem sie in einer Ansammlung von Einzelkämpfern, Mitläufern und losen Interessengrüppchen ein Team sehen. Dieser Selbstbetrug ist nur allzu verständlich, ist es doch ein Traum jedes Managers, ein leistungsstarkes, harmonisches Team zu haben, das auch noch hinter ihm steht.

Die Erfahrung zeigt deutlich, dass ein Verkaufsleiter ohne ein funktionierendes Team auf Dauer niemals erfolgreich sein kann.

Obwohl der eine oder andere Mitarbeiter eine akzeptable Leistungen bringt und einige positive Ausreißer sogar überdurchschnittlich verkaufen, reicht es dennoch nicht in der Summe. Der erhoffte Erfolg kommt erst dann, wenn es Ihnen als Manager gelungen ist, aus Ihren Mitarbeitern, mit all ihren unterschiedlichen Lebenstheorien, Persönlichkeiten, Eigenheiten und Leistungsvermögen, ein Team zu entwickeln, das ein gemeinsames Ziel verfolgt. Das ist eine anspruchsvolle Aufgabe, durch deren erfolgreiche Realisierung sich zeigt, wer wirklich zum Verkaufsleiter taugt.

Wann wird die Gruppe ein Team?

Ein Team ist die Gruppe erst dann, wenn bei aller Individualität der einzelnen Mitglieder, ein klares Ziel von allen gemeinsam verfolgt wird und wenn jedes Teammitglied, im Rahmen seines Leistungsvermögens, seinen maximalen Beitrag zur Zielerreichung einbringt. Das bedeutet, ein Team versteht sich nicht als eine Ansammlung von gleichartigen, gleich denkenden, uniformen Mitarbeitern. Erst die unterschiedlichsten Persönlichkeiten mit all ihren Eigenheiten, Stärken, Schwächen und Macken, machen ein Team interessant, dynamisch und leistungsstark.

Ihre Aufgabe als Verkaufsleiter ist es, das Team zwar heterogen zusammenzusetzen aber für die Realisierung eines gemeinsamen Ziels auszurichten.

Alpha, Gamma und Omega

Ein Team ist auch ein Spiegelbild unserer Gesellschaft

Es gibt in Unternehmen, wie im Privatleben auch, nur wenige Vormacher und viele Nachmacher. Bei genauer Beobachtung übernimmt ein Mitglied in den meisten Gruppen recht bald die Führer-Rolle (Alpha-Position). Es ist die Person, die gruppendynamisch stark ist, mit dem größten Durchsetzungsvermögen und Machtwillen. Manchmal, aber nicht unbedingt, ist diese Eigenschaft noch gekoppelt mit einer hohen Qualifikation. Das bedeutet in der Realität, das „Alphatier“ kann, muss aber nicht unbedingt auch der Leistungsträger sein. Wenn das der Fall ist, dann kann man Ihnen nur gratulieren. Falls nicht und der „Alphawolf“ steht nicht unbedingt hinter Ihnen, dann haben Sie ein Problem. Die übrigen Kollegen werden sehr genau beobachten, wie Sie sich gegen ich durchsetzen können. Ihre Reputation steht dann auf dem Spiel. Sie müssen in einem persönlichen Gespräch Ihrem Alphamann klarmachen, wie Sie die Spielregeln im Team definieren und was Sie nicht tolerieren.

Die Mehrzahl der Gruppenmitglieder gibt sich, wie im richtigen Leben auch, mit der Mitläufer-Rolle zufrieden (Gamma-Position, Stimmvieh). Die Gamma-Leute orientieren sich an der Mehrheitsmeinung oder an der Meinung des Alpha-Kollegen. Sie äußern zwar auch hin und wieder ihre eigene Meinung, aber nicht mit der unbedingten Konsequenz wie die gruppendynamisch starken Persönlichkeiten.

Sie sind , im Gegensatz zu den „Alphatieren“, nicht bereit, wenn es sein muss für ihre Standpunkte zu kämpfen. Da bleiben sie doch lieber in ihrer Komfortzone, in der sie ja bislang nicht schlecht gelebt haben und vermeiden den für Sie unbequemen Konflikt. Sie sind gerne bereit, Kompromisse einzugehen („Konsensgesellschaft“), da dies für sie die bequemere Lösung ist.

Hans Fischerbuchvl
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0608-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Verkaufsleiter-Paket.html

Die 3 Kernaufgaben des Verkaufsleiters

1. Sorgen Sie dafür, dass Sie Ihren Job optimal machen können

Klare Ziele

Definieren Sie für alle Ihre Aktivitäten klare Ziele. Das ist eine anspruchsvolle Herausforderung an Ihre Selbstdisziplin!

So verhindern Sie, dass Sie vor lauter Arbeit nicht mehr wissen, was Sie tun.

Ein Leiden, das vielen Verkaufsleitern anhängt, indem sie sich ganz im Tagesgeschäft aufreiben, ohne messbar vorwärts zu kommen. Sie haben nie Zeit, weil sie ereignisgesteuert arbeiten und das Tagesgeschäft sie überrollt. Wenn Sie als Verkaufsleiter aber nur das Tagesgeschäft erledigen, haben Sie zwar permanent viel zu tun, erledigen aber nicht die wirklich wichtigen Dinge. Die gehen in der „Hamster-auf-dem-Laufrad-Aktivtät“ unter.

Die resignierende Antwort solcher Manager auf die Frage nach Strategien und Konzepten wird meist so beantwortet: „Ich weiß, dass ich da was machen muss, aber im Moment ist der Arbeitsaufwand so groß, dass ich nicht dazu komme.“ Zu dieser Spezies gehören die, die ihre Arbeit auch mit nach hause oder in den Urlaub nehmen. Das Resultat ist, sie haben keinen Feierabend und keine Entspannung, weil sie Getriebenen ihrer selbstverschuldeten Ereignissteuerung sind.

Der Blick auf den Kompass

Fragen Sie sich bei allen Tätigkeiten die Sie verrichten, ob das, was Sie aktuell machen Ihrer Zielerreichung dient. Diese Ziele, die Sie gemeinsam mit Ihrem Vorgesetzten vereinbaren, sollen zwar ehrgeizig sein, aber erreichbar. Wenn auch mit Anstrengung. Achten Sie darauf, damit Sie keinem Phantom hinterher rennen.

Denn wenn Sie selbst nicht von der Realisierung Ihrer Ziele überzeugt sind, können Sie daraus auch keine Mitarbeiterziele formulieren.

Selektieren Sie die jeden Tag auf Sie einprasselnden Aufgaben ganz strikt nach:

  • A: Ist wichtig und dringend. Muss von Ihnen unverzüglich erledigt werden.

  • B: Ist wichtig, aber noch nicht so dringend. Wird auf Termin gelegt.

  • C: Ist nur durchschnittlich wichtig, aber dringend. Kann auf die dafür geeigneten Mitarbeiter delegiert werden. Damit entlasten Sie sich von den Aufgaben, die auch von anderen erledigt werden können.

Rückendeckung durch Vorgesetzten

Sie können nur erfolgreich arbeiten, wenn Ihr Vorgesetzter hinter Ihnen steht.

Bemühen Sie sich permanent darum, im Schulterschluss mit Ihrem Chef zu agieren, dann können Sie auch unpopuläre Maßnahmen konsequent und mutig durchziehen. Wenn die Wellenlänge stimmt, gelingt Ihnen eine harmonische Zusammenarbeit leichter. Wenn sie nicht stimmt, was immer vorkommen kann, dann konzentrieren Sie sich darauf, Ihren Vorgesetzten die geplanten Aktivitäten so zu verkaufen, dass er darin auch für sich einen Nutzen erkennt. Ein guter Verkaufsleiter ist nur dann gut, wenn er auch nach innen verkaufen kann.

Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen

Pflegen Sie einen geregelten Meinungsaustausch mit den Verantwortlichen aus anderen Abteilungen.

Geben Sie bereitwillig Informationen über die Aufgabenstellung des Vertriebs und das Geschehen in Ihrem Bereich. Diese Offenheit wird von den meisten Menschen erwidert werden. Der Kollege aus der anderen Abteilung entwickelt dadurch mehr Verständnis für die Aufgaben das Vertriebs, seinen Zielen und seinen Problemen. Es wird für ihn transparenter, was in Ihrem Bereich gemacht wird und wie die Wechselwirkung mit seiner Abteilung sich darstellt. Davon profitieren beide, weil dadurch die Tagesarbeit erleichtert wird.

Sie erfahren auch öfter die Hintergründe für manche Entscheidungen und den Sinn von Regeln, die es in anderen Unternehmensbereichen gibt.

Gehen Sie voran

Nichts ist nerviger und zeitraubender, als Kleinkriege zwischen unterschiedlichen Abteilungen. Deshalb verschaffen Sie sich Klarheit, wer, welche Abteilung, direkt von der Arbeit Ihres Teams abhängt und von wem die Qualität der Arbeit Ihres Teams abhängt! Die Abteilungen, die von der Qualität Ihrer Arbeit abhängen, sind Ihre innerbetrieblichen Kunden. Sie werden honorieren, wenn Ihr Produkt an sie, ihren Qualitätsvorstellungen entspricht. Das kann der Vertriebsinnendienst sein, dessen Effizienz bei der Auftragsbearbeitung davon abhängt, wie vollständig die Auftragsunterlagen sind, die Ihr Verkäufer an ihn abliefert.

Umgekehrt definieren Sie mit Ihrem Managerkollegen der Abteilung, von deren Arbeit Sie abhängen, was genau sie brauchen, um Ihre Aufgabe zu 100% zu erfüllen.

2. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter Ihre Aufgaben optimal erledigen können

Die wichtigsten Vertriebssteuerungsinstrumente

In meinem Buch: „8 Schritte zum Aufbau und zur Steuerung einer schlagkräftigen Vertriebsorganisation“, VDMA-Verlag, sind die wichtigsten Steuerungsinstrumente ausführlich beschrieben. Dazu gehört eine Übersicht der Aktivitäten jedes Verkäufers, strukturiert nach:

  • Besuchen bei Neukunden,

  • Besuchen bei Bestandskunden,

  • Aufwand für administrative Tätigkeiten.

Sehr wichtig ist eine Projektliste, die vom Verkäufer permanent ergänzt wird und die einzelnen Projekte nach A, B, und C-Chance beurteilt.

  • A-Chancen sind alle Verhandlungsstände mit einer Auftragswahrscheinlichkeit von über 90%.

  • B sind alle Projekte mit über 70% Abschlusschance,

  • C ist größer als 50%.

Was darunter ist, hat in der Projektliste nichts zu suchen. Schwache Verkäufer neigen aus Angst vor ihrem Chef dazu, Verhandlungsstände als C-Chance anzugeben, die noch in einem Stadium sind, in dem keine Klassifizierung erfolgen kann. Nur um etwas einzutragen.

Die richtigen Werkzeuge

Alle Vertriebsmitarbeiter sind mit Arbeitsmittel so auszustatten, dass sie ihre Aufgabe optimal und wirtschaftlich ausüben können.

Hier sparen einige Unternehmen an der falschen Stelle! Dazu gehört zuallererst ein Firmenwagen, der so konfiguriert ist, dass er alle für eine professionelle Gebietsarbeit notwendigen Hilfsmittel beinhaltet.

  • Das ist eine Freisprechanlage,

  • ein Navigationsgerät und

  • eine Klimaautomatik.

Bei der Auswahl des Fahrzeuges ist auf eine ausreichende Motorisierung und einen sparsamen Spritverbrauch zu achten. Es sollte in der seriösen Mittelklasse angesiedelt sein.

Arbeitet der Verkäufer vom Homeoffice aus, dann muss der Verkaufsleiter sich davon überzeugen, dass der Mitarbeiter nicht am Küchentisch telefoniert oder keinen Platz für Ablagen hat. Vom Unternehmen bekommt er idealerweise folgende Ausrüstung gestellt, die im Eigentum des Unternehmens bleibt:

  • Schreibtisch,

  • Laptop,

  • Handy und Festnetztelefon,

  • Schrank für die Ablage.

Ist eine Niederlassung nahe am Wohnort des Verkäufers, dann ist es produktiver, hier für ihn einen Arbeitsplatz einzurichten.

Damit nicht jeder Verkäufer mit individuell zusammengestellten Unterlagen in unterschiedlichen Behältnissen draußen rumfährt, ist es sinnvoll, für jeden die gleiche Präsentationsmappe zur Verfügung zu stellen. Achten Sie auch darauf, dass der Verkäufer nicht mit einem Billigkugelschreiber seine Notizen beim Kunden macht. Die Arbeitsmittel, die für den Kunden sichtbar sind, haben einen bestimmten Wert zu repräsentieren. Eine Verkaufmappe sollte daher nicht aus Plastik sein, sondern aus Leder. Sie wollen ja, dass Ihre Verkäufer mit dem Kunden über Qualität und Wert sprechen.

Klarer Kompetenzrahmen

Jeder Verkäufer erhält einen klar definierten Kompetenzrahmen, in dem er sich eigenverantwortlich bewegen darf.

Stößt er bei seiner Entscheidungsfindung an die Grenze, muss er dafür das O.K. seines Verkaufsleiters einholen. Bei der Gestaltung des Kompetenzrahmens gibt es die unterschiedlichsten Meinungen. Aus meiner Sicht sollen nur Verkäufer eingestellt werden, die von der Persönlichkeit und vom Intellekt her mit Verantwortung und Freiräumen umgehen können.

Bei diesen Menschen kann der Kompetenzrahmen genügend Platz für eigene Ideen und kreative Ansätze beinhalten.

Eher „geizig“ eingeengt sein sollte die Befugnis des Verkäufers, Nachlässe zu geben, denn die Erfahrung zeigt ganz klar, dass mit dem Nachlassinstrument immer zu großzügig umgegangen wird.

In einigen Branchen ist auch aus diesem Grund eine Nachlasskultur (Unkultur) im Laufe der Jahre eingezogen, die für Branchenfremde nicht mehr nachvollziehbar ist (Telekommunikation).

3. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Vorgesetzter seine Aufgaben optimal erledigen kann

Welchen Input erwartet Ihr Vorgesetzter?

Ihr Vorgesetzter kann seinen Job am effektivsten erledigen, wenn er sich darauf verlassen kann, dass Sie Ihren Job effektiv und eigenständig meistern und er dadurch wenig Arbeit mit Ihnen hat. Versorgen Sie, neben den üblichen Reportingunterlagen, Ihren Vorgesetzten immer mit aktuellen Informationen, die punktgenau und pragmatisch das liefern, was er auch wirklich wissen will. Ein zu Viel ist schädlich, denn es kosten seine Zeit ohne ein Mehr an Erkenntnis zu liefern.

Wenn Sie ein Problem haben, dass Sie mit ihm besprechen müssen, liefern Sie gleich 2 mögliche Problemlösungsvarianten mit.

Viele Vorgesetzte entscheiden sich dann für eine davon. Sie profilieren sich damit, dass Sie nicht nur Probleme erkennen, sonder gleich die Lösungskompetenz mitliefern.

Was kein Vorgesetzter leiden kann, ist es, bei einer Problemlösung bei Adam und Eva anzufangen. Denn dann bleibt die ganze Arbeit der Problemlösung an ihm hängen.

Das Buch zum Thema:

Hans Fischer
Verkäufer zum Erfolg führen

Das Handbuch der aktuellen Führungstechniken für Verkaufsleiter in allen Branchen

VDMA-Verlag, 130 Seiten, 24,80 Euro inkl. 7% MwSt. zzgl. Versand

ISBN: 978-3-8163-0608-5
http://www.vdmashop.de/Vertrieb-und-Marketing/Verkaufsleiter-Paket.html