Wie entscheiden wir wirklich

Wie läuft die Entscheidungsfindung ab?

Oberflächlich betrachtet, wirken Entscheidungen unserer Mitmenschen überlegt und vom Verstand her begründet. Man hat also den Eindruck, dass in erster Linie rationale Motive bei der Entscheidungsfindung wirksam werden.

Der Entscheider wird dies auch betonen. Denn in unserer rationalen Epoche ist es des Menschen Ziel, nach vernünftigen Aspekten und logischen Grundsätzen zu agieren. Wir sprechen oft von einer vernünftigen Entscheidung, ohne der tatsächlichen Zusammenhang zu kennen.

Wie läuft die Entscheidungsfindung aber wirklich ab? Mediziner und Psychologen haben schon lange herausgefunden, dass wir keine rationalen, logischen Wesen sind, sondern primär von emotionalen Antrieben motivierte psychologische Wesen.

Die Realität zeigt, dass der Anteil der emotionalen Motive bei der Entscheidungsfindung bei ca. 85 % liegt. Während der rationale Anteil nur 15 % ausmacht. Emotionale Motive sind z.B.: Bedürnis nach Sicherheit, nach Anerkennung, nach Bequemlichkeit, Sympathie.

Das liest sich sehr drastisch. Spontan werden Sie jetzt denken: „Bei mir gilt das nicht, ich bin doch kein Triebtäter!“ Oder: “Das betrifft vielleicht Konsumartikel, aber keine technischen, beratungsintensiven Lösungen.“

So denken alle Ihre Mitmenschen zunächst. Als Verkäufer, der sich mit dieser Gesetzmäßigkeit intensiv beschäftigt, wird Ihnen bald klar, warum diese oben genannte Theorie dennoch richtig ist. Zunächst einmal sollten wir uns darüber klar sein, dass wir in der Schule und im Beruf gelernt haben, unsere Entscheidungen rational zu erklären. Wir meinen, dass diese Begründung glaubwürdiger klingt und uns als Vernunftsmenschen ausweist.

Beispiel:

Ein Käufer eines Automobils im Hochpreissegment der Nobelmarke wird uns als Entscheidungsgründe nennen:

  • Wirtschaftlichkeit,

  • hoher Wiederverkaufswert,

  • Elektronik

Was sind nun die echten, die emotionalen Motive?

  • Wunsch nach Anerkennung,

  • Prestige, Überlegenheitsgefühl.

  • Stabilisierung des Selbstwertgefühls

Nicht immer ist dem Entscheider bewusst, dass seine Kaufmotive emotionaler Natur sind. Ein guter Verkäufer kennt das. Er entwickelt aus diesem Wissen heraus die Kunden-Nutzen- Argumentation! Die spricht gezielt den emotionalen Bereich an.

„Sie sind zu teuer!“

Haben Sie als Verkäufer Angst vor Ihren Preisen?

Wenn Sie nicht hinter Ihren Preisen stehen, dann werden Sie angreifbar. Sie müssen sich dann gegen  Preisdrückermethoden wehren.  Jeder professionelle Einkäufer spürt sofort, ob Sie Angst vor Ihren Preisen haben. Dann haben Sie kaum keine Chance, vernünftige Konditionen zu verhandeln.

Analysieren Sie den Kundeneinwand: „Zu teuer“

  1. Womit vergleicht der Einkäufer Ihren Preis? Vergleicht er gleiche Leistung mit gleicher Leistung? Vergleicht er Äpfel mit Kartoffeln?
  2. Hat er alles verstanden, oder fehlen ihm wichtige Informationen (der häufigste Grund)?
  3. Erkennt der Kunde die echten Leistungen Ihres Angebotes an, oder betrachtet er es nur oberflächlich?
  4. Erkennt er seinen kundenspezifischen Nutzen? Oder haben Sie den Fehler gemacht, nur über Produktmerkmale zu sprechen?
  5. Stimmt die Wellenlänge mit Ihnen, ist er offen? Kennen Sie auch Persönliches von ihm? Spricht er mit Ihnen auch über private Dinge?
  6. Was schätzt er an Ihrem Angebot? Wie profitiert er von einer Entscheidung für Sie?
  7. Haben Sie einen Verbündeten im Unternehmen, der von Ihrem Angebot überzeugt ist?

Literatur

Das Abschlussgespräch: Die mentale Vorbereitung

Machen Sie es wie die Spitzensportler

Bevor Sie dem Kunden gegenüber treten, versetzen Sie sich metal in die Abschlussstimmung. Wie geht das? Wenn Sie zum Abschlusstermin fahren, planen Sie 15 Minuten zusätzlich für die mentale Vorbereitung ein. Das Ziel ist: Sie strahlen Zuversicht und Selbstbewusstsein aus. Sie dokumentieren mit Ihrer Präsenz, dass Sie nicht den leisesten Zweifel am Zustandekommen des Geschäfts haben. Damit übertragen Sie auf den Kunden Entscheidungssicherheit.

Warum ist das wichtig? Auch der Kunde ist vor einem Vertragsabschluss emotional aufgewühlt. Er fragt sich bis zuletzt, ob die Entscheidung die Richtige sein wird. Wenn Sie als Verkäufer auch Signale der Unsicherheit  aussenden, wird der Kunde in seinem Entscheidungsverhalten gehemmt. Wichtig ist es, dass Sie Ruhe und Zuversicht in diese spannende Situation hineinbringen.

Mit diesen 5 Schritten erreichen Sie das

  1. Parken Sie außer Sichtweite des Kunden. Bleiben Sie entspannt bei leicht geöffnetem Fenster im Auto sitzen.
  2. Atmen Sie tief und regelmäßig (Bauchatmung). Entspannen Sie sich dabei.
  3. Visualisieren Sie Ihren kommenden Erfolg. Sehen Sie sich, wie Sie wieder aus dem Haus des Kunden hinausgehen und den Kaufvertrag unterschrieben in Ihrer Tasche haben. Was ist das für ein Gefühl? Versuchen Sie es nachzuempfinden.
  4. Kosten Sie dieses Gefühl aus. Spüren Sie die Freude, die Sie dabei empfinden.
  5. Halten Sie diese Vision einige Minuten. Sie werden jetzt entschlossen, ruhig und entspannt in die Verhandlung gehen.

Literaturtipps

Verkaufstechnik: Die 4 wichtigsten Fragen zur Bedarfsweckung

Frage zur Ist-Situation

Durch die erste strategisch wichtige Fragetechnik, der Frage zum Ist-Zustand, macht sich der Verkäufer ein Bild von den betrieblichen Gegebenheiten. Das Ziel der Fragetechnik ist, einen möglichst vollständigen Einblick in die aktuelle Ist-Situation des Kunden zu erhalten.

Erst danach können wir überhaupt erkennen, welche unserer Lösungsmöglichkeiten für diesen Kunden die richtige ist. Es hat also neben dem psychologischen Effekt auch einen rationalen Grund, dass wir möglichst schnell den Kunden dazu bringen, dass er redet.

Offene Fragen stellen

„Herr Heinrich, können Sie mir bitte etwas zu Ihrem Betrieb sagen.“

„Wie sieht Ihr Produktspektrum aus, Herr Schulze?“

„Welche Anforderungen stellen Sie an ein XY-System?“

„Wie sollten Ihrer Meinung nach die XY-Leistungen der XY-Geräte in den nächsten Jahren aussehen, Herr Berger?“

„Wie organisieren Sie Ihren internen Ablauf, Herr Heinemann?“

Geschlossene Fragen stellen Sie bitte immer nur dann, wenn Sie ganz präzise etwas hinterfragen müssen

„Wie alt ist Ihre Anlage?“

„Wie viel Stück produzieren Sie?“

„Wie viele Niederlassungen haben Sie?“

Bei der Verwendung vieler offener Fragen, erhalten Sie eine Menge Informationen. Dadurch erübrigen sich manche geschlossenen Fragen.

Achten Sie in der Praxis darauf:

Modell A

Verkäufer redet – Kunde schweigt.

Verkäufer fragt geschlossene Fragen – Kunde antwortet einsilbig, knapp.

Verkäufer wird unsicher, redet mehr – Kunde wird immer schweigsamer.

Kunde fragt – Verkäufer redet.

Kunde führt das Gespräch – Verkäufer verliert.

Modell E = Erfolg

Verkäufer fragt offene Fragen – Kunde antwortet

Verkäufer praktiziert aktives, interessiertes Zuhören – Kunde redet offener, fühlt sich wohl

Kunde findet Vertrauen – Verkäufer findet Sicherheit

Verkäufer führt das Gespräch durch Fragen – beide gewinnen.

Sie haben nun die wichtigsten Grundsätze der Frage zur Ist-Situation kennen gelernt. Versuchen Sie nun Ihre Erstgespräche mit noch mehr offenen Fragen zu führen. Sie werden erstaunt sein, wie viel „Mehr“ an Informationen Sie gewinnen und wie positiv Ihre Kunden reagieren werden.

Ihr Erfolg hängt nicht davon ab, ob Sie viele Informationen geben, sondern ob Sie viele Informationen beschaffen können!

Die Frage zur Zufriedenheit

Sie haben die Frage zur Ist-Situation kennen gelernt. Dies ist die Basis der Bedarfsermittlung. Erst jetzt können Sie sich ein Bild davon machen, mit welchem Ist-Zustand der Kunde heute arbeitet.

Sie haben erfahren, welche Wettbewerbslösungen er im Einsatz hat, wie alt diese sind, wie sie finanziert sind und was er damit alles abdeckt. Bitte denken Sie immer daran: Offene Fragen stellen! Offene Fragen öffnen den Kunden, bringen ihn zum Reden.

Jetzt, bei der Formulierung der Fragen zur Zufriedenheit sind Ihre Wettbewerbskenntnisse gefragt. Aus dem Ist-Zustand können Sie erkennen, mit welchen Punkten der Kunde zufrieden sein könnte und welche Anwendungsgebiete gut abgedeckt sind.

Beispiel:

Sie wissen, dass die vom Kunden eingesetzte Maschine im Vergleich zu Ihrer Lösung langsamer ist. Wie fragen Sie?

Auf keinen Fall so:

„ Herr Schneider, Sie sagten, dass Sie mit der Gurkheim XL arbeiten. Da haben Sie doch bestimmt Probleme mit der Verarbeitungsgeschwindigkeit?“

Wie lautet zwangsläufig die Antwort des Kunden?

„Probleme haben wir keine! Mit der Geschwindigkeit können wir leben!“

Schon haben Sie einen Minuspunkt verbucht!

So fragen Sie geschickter:

„ Herr Schneider, wie zufrieden sind Sie mit der

Verarbeitungsgeschwindigkeit Ihres derzeit eingesetzten Gerätes?“

Sie haben erstens eine offene Frage gestellt, zweitens den Wettbewerber nicht namentlich genannt und drittens das Wort Problem vermieden.

Die nächste Alternative:

„Herr Schneider, wie beurteilen Sie das Thema

Verarbeitungsgeschwindigkeit im Hinblick auf die steigenden Anforderungen des Marktes?“

Die Antwort des Kunden könnte so lauten:

„Ja, Herr Berger, insgesamt hat sich unsere Gurkheim XL in den letzten Jahren gut bewährt. Die Maschine ist recht robust. Allerdings haben wir in Spitzenzeiten öfters Engpässe bei der Verarbeitungsgeschwindigkeit. Aber wir haben gelernt damit zu leben“.

Der gute Verkäufer hört das heraus, was er strategisch ausbauen kann. Es ist die Aussage: „…haben wir in Spitzenzeiten öfters Engpässe…“

Der weitere Inhalt der Kundenaussage ist für uns momentan nicht relevant.

Wir haben jetzt unsere erste Nische gefunden. Eine Nische ist aber zu wenig, wir brauchen mehr. Also formulieren wir weitere Fragen zur Zufriedenheit, moderat und offen. Natürlich wird uns der Kunde einige Fragen so beantworten, indem er seine uneingeschränkte Zufriedenheit mit bestimmten Abläufen formuliert.

Das macht nichts, wenn Sie geduldig und einfühlsam fragen, ergeben sich genug Themenfelder, die Sie später mit Lösungsvorschlägen abdecken können.

Schauen wir uns die Aussage des Kunden genauer an. Diese Aussage nennen wir: Latenter Bedarf.

Latent deshalb, weil dem Kunden der Bedarf noch nicht voll im Bewusstsein ist. Ich muss ihm jetzt dabei helfen, aus dem latenten Bedarf einen konkreten Bedarf zu entwickeln.

Idealerweise in der Form, dass er den Bedarf mit seinen eigenen Worten formuliert:

„Mich würde interessieren, wie man die Verarbeitungsgeschwindigkeit erhöhen könnte.“

Oder:

„Eine Erhöhung der Verarbeitungsgeschwindigkeit wäre für uns im Hinblick auf die steigenden Anforderungen unserer Kunden interessant.“

Solange der Kunde seinen Bedarf nur latent wahrnimmt, ist er noch nicht reif für unsere Argumente. Das bedeutet, unsere schönen Argumente gehen noch an ihm vorbei.

Am empfänglichsten für ein Argument wird der Kunde, wenn er den Bedarf mit seinen eigenen Worten konkret formuliert hat. Also, üben Sie sich noch in Geduld.

Die Frage zur Problemauswirkung

Jetzt haben Sie gelernt, durch Fragen zur Zufriedenheit nach Nischen zu suchen, in denen der Kunde seinen aktuellen Ist-Zustand noch nicht optimal abgedeckt hat. Wir suchen mögliche Problemfelder, damit wir einen Ansatz für unsere Lösungsentwicklung entdecken.

Wenn der Kunde mit seinem Ist-Zustand zufrieden ist, keine Schwachpunkte darin erkennt, wird er schwerlich einen Wunsch für eine Verbesserung verspüren.

Da wir aber als gute Verkäufer wissen, dass jeder Kunde mit bestimmten Punkten seiner Ist-Situation nicht zufrieden ist, wissen wir auch, dass kein Kunde uneinnehmbar ist. Immer dann, wenn wir dem Kunden in seiner Bewusstseinsbildung dabei helfen, Unzufriedenheit zu entdecken, verspürt er einen latenten Bedarf. Den wollen wir zu einem konkreten Bedarf verstärken.

Nochmals zur Wiederholung:

Kunde: “Bei hohen Auflösungen lässt die Wiedergabequalität meiner Anlage zu wünschen übrig…“

Hier formuliert der Kunde einen latenten Bedarf. Wenn Sie jetzt ein Qualitätsargument Ihrer Anlage anbringen, ist der Kunde noch nicht reif dafür.

Kunde: „Bei hohen Auflösungen benötige ich eine Anlage mit einer stabilen Wiedergabequalität!“

Das ist eine konkrete Bedarfsmeldung. Der Kunde ist jetzt reif für Ihre Argumente.

Mit der Frage zur Problemauswirkung führen wir den Kunden zu einer konkreten Bedarfsmeldung.

In diese Falle argumentiert ein schlechter Verkäufer:

Kunde: “Die Ausgabegeschwindigkeit unserer Maschine ist gerade in Spitzenzeiten zu langsam.“

Verkäufer: „Herr Kunde, dann haben Sie sicherlich ein Engpassproblem! Unsere Labero GTX hat eine Ausgabegeschwindigkeit von 99 pro Minute, damit kriegen Sie Ihr Problem wieder in den Griff!“

Kunde: „Na ja, so schlimm ist das auch wieder nicht. Auf der anderen Seite arbeitet die Maschine sehr zuverlässig.“

Schon haben Sie als Verkäufer eine Chance vertan!

Sie sollen dem Kunde zwar Probleme bewusst machen, aber das Wort Problem niemals erwähnen.

Stellen Sie keine Suggestivfragen! Suggestivfragen drängen den Kunden in eine Abwehrhaltung.

So geht der gute Verkäufer vor:

Kunde: “Die Ausgabegeschwindigkeit unserer Maschine ist gerade in Spitzenzeiten zu langsam.“

Verkäufer: „Herr Kunde, was passiert in den Spitzenzeiten, wenn die Ausgabegeschwindigkeit Ihres Gerätes zu langsam ist?“

Kunde: “Ja, dann haben wir ein Zeitproblem. Das ist manchmal recht ärgerlich, weil wir dann Überstunden fahren müssen. Manchmal müssen wir auch die Aufträge extern erstellen lassen.“

Verkäufer: „Das kann ich gut nachvollziehen, Herr Kunde. Wie wirkt sich das denn auf Ihre Kostensituation aus?“

Kunde: „Ach, erinnern sie mich nicht daran! Extern erstellte Aufträge kosten ein Heidengeld!“

Das ist Verkaufen! Haben Sie es gemerkt? Der Verkäufer hat zweimal die Frage zur Problemauswirkung gestellt. Und in beiden Fällen hat der Kunde mit seinen eigenen Worten die Auswirkung eines Problems formuliert.

Das ist das Entscheidende:

Der Kunde glaubt erst dann, dass er ein Problem hat, wenn er die Problemauswirkung mit seinen eigenen Worten schildert. Jetzt haben Sie als geschickter Verkäufer dem Kunden dabei geholfen, dass ein latentes, also eher unbewusst registriertes Problem, plötzlich in das Bewusstsein gerutscht ist.

Und jetzt empfindet der Kunde das, wozu Sie ihm verholfen haben: Den Wunsch nach einer Problemlösung.

Sie könnten jetzt die Geschwindigkeitsvorteile Ihrer Maschine ins Rennen schicken. Aber Sie könnten auch den Kunden noch heißer machen auf eine Lösung.

Die Frage nach dem Gewinn

Die Frage nach dem Gewinn durch eine neue Lösung lässt in dem Kunden den Wunsch für diese Lösung entstehen.

Verkäufer: „Herr Kunde, was würden Sie davon halten, wenn Sie an dieser Stelle des Produktionsprozesses auch in Spitzenzeiten keinen Engpass mehr hätten?“

Kunde: „Das wäre natürlich eine feine Sache. Aber wie lässt sich das realisieren?“

Jetzt ist der Kunde reif für Ihre Lösungspräsentation!

Jetzt, und nicht vorher. Eine gute Lösung verliert ihre Wirkung, wenn der Kunde noch nicht bereit ist, sie als erstrebenswert anzusehen, wenn seine Begehrlichkeit noch nicht geweckt ist.

Der Wunsch nach einer Lösung ist primär ein Motiv aus der emotionalen Ebene. Als guter Verkäufer unterscheiden Sie, ob der Kunde etwas als gut und sinnvoll ansieht, oder ob er einen Wunsch empfindet und etwas will. Der Wunsch erst löst aus, dass der Kunde Ihre Lösung will.

Wir Menschen sind nicht unbedingt bereit, eine Entscheidung für ein Produkt oder eine Maßnahme zu treffen, obwohl wir sie als sinnvoll und nützlich betrachten.

Hält der Kunde etwas für sinnvoll, ist davon sein Verstand berührt, seine Entscheidungsfreude oder Kauflust ist bei rationalen Motiven, Verstandesmotiven, nur zu 15% geweckt.

Will er etwas, dann kommt das aus dem Bauch. Sie wissen, dass zu 85% Bauchmotive, also emotionale Antriebe, die Kaufbereitschaft auslösen.

Und zwar branchenübergreifend! Mit unserer Strategie der 4 Fragearten führen wir den Kunden von seinem zunächst neutralen Standpunkt zum echten Kaufinteresse.

Wir fassen nochmals zusammen:

  1. Mit den Fragen zur Ist-Situation lernen wir den aktuellen Ist-Zustand unseres Neukunden kennen.
  2. Mit den Fragen zur Zufriedenheit erfahren wir, wie sein Ist-Zustand seiner Meinung nach seine Bedürfnisse befriedigt. Wir versuchen Nischen zu finden, in denen unser Lösungsangebot die Ist-Situation des Kunden optimiert.
  3. Mit der Frage zur Problemauswirkung animieren wir den Kunden, uns die Auswirkung einer Nichtzufriedenheit mit seinen Worten zu formulieren. Indem der Kunde seine Unzufriedenheit mit seinen eigenen Worten formuliert, wird ihm automatisch bewusst, dass er etwas ändern, verbessern muss.
  4. Mit der Frage nach dem Gewinn einer Lösung machen wir ihn bereit, unsere Argumente aufzunehmen.

Jetzt kommt es darauf an, dass unsere Argumente dem Kunden den spezifischen Nutzen verdeutlichen, den unsere Lösung für ihn bedeutet.

Literaturhinweise

 

Ist Nachgeben in der Verhandlung negativ?

Der Klügere gibt nach

Immer wieder bin ich fasziniert, wie treffend sich alte Sprichwörter immer wieder in der Praxis beweisen. Der Klügere gibt nicht nur nach, er wird auch mit äußerster Konsequenz und Geschick seine Position durchbringen.

Scheinbar ein Widerspruch? Nein, denn Nachgeben in einer Verhandlung hat nicht mit dem Aufgeben seiner Forderungen zu tun. Wache Verhandlungspartner konzentrieren sich darauf, ihre Interessen durchzubringen.

Wenn Sie spüren, dass sie auf Hindernisse stoßen, dann versuchen Sie die Hindernisse zu umgehen, statt sie im Sturm zu überrennen. Einen Streit gewinnt man am Leichtesten, indem man ihm aus dem Weg geht. Es ist nicht immer möglich, aber öfter als Sie glauben.

Sie können keine Verhandlung gewinnen, in welcher der andere verliert. Eine Niederlage will gerächt werden.

Beim nächsten Zusammentreffen können Sie bereits für Ihren Sieg büßen. Es gibt in einer Verhandlung genügend Punkte, bei denen Sie nachgeben können, ohne Ihre Position zu gefährden.

Ein Zugeständnis in Dingen mit einer für Sie niedrigeren Priorität tut nicht sehr weh, ist aber eine deutliche Geste an die Gegenpartei, auch von einem Teil Ihrer Forderungen abzurücken.

Etwas aufzugeben, um etwas noch Wichtigeres zu erreichen, gehört zu den Grundregeln einer geschickten Verhandlungstaktik.

Und vor allem: das Klima wird entspannter.

Literatur

So bauen Sie die Skepsis des Kunden ab

Pro/Contra-Argumente gegen die Skepsis des Kunden

Jeder Kunde hat eine ganz normale Skepsis gegenüber wohlklingenden Verkäuferargumenten. Je länger der Kunde mit Ihnen zusammen arbeitet, desto eher nimmt diese Skepsis ab. Die Skepsis wächst, je dominanter Sie die Vorzüge einer neuen Lösung vorstellen.

In einer skeptischen Haltung könnte sich der Kunde zu sehr auf das Aufspüren von versteckten Nachteilen („Wo ist der Haken?“) konzentrieren. Er filtert nun unbewusst beim Zuhören und viele wertvolle Argumente gehen verloren.

Animieren Sie Ihren Kunden, sich konstruktiv kritisch und nicht nur skeptisch, mit Ihrem Angebot, dem Soll-Zustand, auseinander zu setzen. Stellen Sie nicht nur die Vorteile vor, nennen Sie auch die möglichen Einwände und Hindernisse. Sie vermitteln dadurch den Eindruck einer größtmöglichen Objektivität und wirken glaubwürdiger.

Im Falle des Verkäufers von IT-Lösungen: „Herr Kunde, natürlich bringt die Einführung eines CRM-Systems nicht nur Jubelrufe mit sich. Im Gegenteil, weil nun auch die Arbeit Ihrer Außendienstmitarbeiter transparenter wird, wird sich ein Teil der Mannschaft skeptisch dazu äußern. Es ist eine anspruchsvolle Aufgabe, eine solche Lösung im

Unternehmen zu verkaufen. Sie funktioniert nur, wenn sie akzeptiert wird. Auf der anderen Seite, erfährt auch der Außendienstmitarbeiter eine Menge an Arbeitserleichterungen und kann die Effizienz seiner Arbeitsweise deutlich steigern. Und zwar primär zu seinen Gunsten.“

Weil Sie ganz unbefangen auch über die vermeintlichen Widerstände sprechen, erwecken Sie den Eindruck, keine Angst davor zu haben.

Vielmehr ist Ihre Lösung so stark, dass Sie nichts fürchten müssen.

Wie gut können Sie Einwände entkräften?

Überprüfen Sie Ihre Fähigkeiten zur Einwandbehandlung

  1. Können Sie immer Vorwände von Einwänden unterscheiden? Oder springen Sie auf jede Provokation auf und laufen damit dem Kunden in die Falle?
  2. Laufen Sie manchmal Gefahr, auf Einwände spontan mit ellenlanger Rechtfertigung zu reagieren. Neigen Sie dazu, mit dem Kunden diskutieren zu wollen? Streiten Sie den Einwand ab oder versuchen Sie ihn zu verniedlichen?
  3. Wissen Sie als guter Verkäufer, dass nicht jeder Einwand entkräftet werden muss? Der Kunde braucht auch etwas zum Recht behalten. Manchmal ist es produktiver, dem Kunden in bestimmten Fällen seine Meinung zu lassen, sofern diese Punkte nicht verkaufsentscheidend sind.
  4. Haben Sie für die Einwandbehandlung immer aussagefähige Beweise aus der Praxis dabei?
  5. Bevor Sie den Einwand entkräften, versuchen Sie mit Fragen den Gedankengang des Kunden zu erkennen, der zu dem Einwand führt? Erst wenn Sie sicher sind, wie der Kunde zu diesem Einwand gekommen ist, können Sie ihn auch konstruktiv behandeln. Oft fehlen dem Kunden bestimmte Informationsbausteine oder er hat etwas falsch verstanden.

Literatur

Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, ständig an sich zu arbeiten

Es gibt keine Stagnation

Alleine zur Erhaltung des Status quo bedarf es schon entsprechende Anstrengungen. Von alleine funktioniert nur der Verfall. Denn die Gesetzmäßigkeit der Natur zeigt uns jeden Tag: entweder wir entwickeln uns vorwärts oder rückwärts. Eine Stagnation gibt es in Wirklichkeit nicht.

Die Erkenntnis daraus ist:

Wir sind dazu verpflichtet, jeden Tag permanent um Verbesserung bemüht zu sein. Vor allem zu erst bei uns selbst. Erforderlich sind Verbesserungen bezüglich unseres körperlichen und geistigen Leistungsvermögens und Verbesserung unseres Arbeitsverhaltens. Dazu gehört auch die Optimierung unserer Eigenorganisation, mit dem Ziel, in der verfügbaren Zeit effizienter zu sein.

Langfristig erfolgreiche Unternehmen gründen ihren Erfolg nicht nur auf große Innovationen, sondern viel stärker auf beständige Verbesserung der Produkte, Arbeitsabläufe, Prozesse und der Qualität der Mitarbeiter in kleinen Schritten.

Jeder Mitarbeiter, auch wenn er noch so erfahren und erfolgreich ist, besitzt genügend Unwuchten, an denen kontinuierlich verbessert werden kann.

Konzentrieren Sie sich als Manager primär darauf, Ihre Mitarbeiter permanent und mit höchster Sensibilität in ihrer Entwicklung zu beobachten. Das bringt mehr als das Herumsitzen in Meetings. Dann werden Sie jeden Ihrer Mitarbeiter spezifisch und auf den Punkt genau zu der erwünschten Mehrleistung coachen können.

Denken Sie immer daran: Sie sind nicht Vorgesetzter geworden, damit Sie der sind, der die meiste Arbeit hat und die wenigste Zeit. Ihr Erfolg hängt von der Leistungsstärke Ihres Teams ab.

Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter, ständig an sich zu arbeiten. Gehen Sie mit gutem Beispiel voran, nur dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sie Ihnen folgen.

Dulden Sie keinen in Ihrem Team, der den Standpunkt einnimmt, ihm sei nichts mehr beizubringen. So ein Mitarbeiter ist gedanklich schon mit einem Bein im Ruhestand und wird nur das leisten, was er unbedingt leisten muss. Mehr nicht.

Der Mensch ist von der Natur so ausgestattet, dass er bis in das hohe Alter dazulernen kann und geistig beweglich sein kann, wenn er will.

Zu glauben, alles schon zu wissen und zu können ist entweder Dummheit oder eine Schutzbehauptung, mit der einige Mitarbeiter ihre Komfortzone absichern um nichts Neues lernen zu müssen. Denn das ist unbequem. Sie brauchen aber Mitarbeiter, die in einer Vorwärtsbewegung sind und hungrig nach Erfolg.

Sie können nur mit Menschen erfolgreich sein, die bereit sind, ein Leben lang zu lernen und sich immer auf veränderte Situationen einzustellen.

Gute Mitarbeiter lernen ein Leben lang

Weiterbildungsverpflichtung

Wenn ein Mitarbeiter sich als Meister seines Faches zu fühlen beginnt, vermag er keine Fortschritte mehr zu erzielen. Seine persönliche Entwicklung wird durch Selbstzufriedenheit behindert. Deshalb ist es wichtig, das Berufsleben als einen permanenten Weiterbildungsprozess zu akzeptieren.

Als guter Unternehmer und Vorgesetzter  bieten Sie Ihren Mitarbeitern kontinuierlich alle erforderlichen Qualifizierungsmaßnahmen an, damit sie technisch und verkäuferisch auf hohem Niveau agieren können. Das gehört zu einer guten, in die Zeit passenden Unternehmenskultur und ist nicht so teuer, wie manche Unternehmer glauben.

Teuer sind hauptsächlich unmotivierte Mitarbeiter, die unter ihren Möglichkeiten arbeiten. Mitarbeiter, die satt und bequem geworden sind. Die Investition in die Qualität Ihrer Mitarbeiter ist die, die den höchsten Return of Invest bietet!

Wichtig! Delegieren Sie dieses Qualifizierungskonzept nicht an untergeordnete Stabstellen. Das ist keine Aufgabe für einen Personalreferenten, das ist Chef-Sache!

Der Beitrag des Mitarbeiters

Die Qualität Ihrer Mitarbeiter ist Ihr größtes Unternehmenspotenzial. Sie bieten ihm dazu die erforderlichen Möglichkeiten. Zusätzlich erwarten Sie aber auch, dass der Mitarbeiter aus Eigeninitiative und auch mal auf eigene Kosten, permanent an seiner Entwicklung arbeitet.

Literaturtipps

Den idealen Manager wird es nie geben

Der Idealtyp des Managers ist ein Kunstprodukt

Mit dem realen Leben und dem betrieblichen Alltag ist dieses Bild unvereinbar. Woher kommt die Vision eines Idealtyps? Es kommt hauptsächlich in Lehrbüchern vor, in Persönlichkeitstests (die meist wissenschaftlich nicht fundiert sind), in den zahlreichen Publikationen im Markt der bunten Managementmagazine oder in den Hirnen der Managementtheoretiker. Wie oft haben wir gelesen, dass ein Manager, vor nicht langer Zeit noch zum „Manager des Jahres“ gekürt, in Schande vom Hof gejagt wurde, weil er in seinem Unternehmen mehr Schaden als Nutzen angerichtet hatte?

Dieses praxisferne Idealbild wird dabei auch immer wieder von Trends, Mainstreamdenken und wechselnden modischen Bewegungen beeinflusst. Hier reden Leute mit, die selbst keinerlei Erfahrung in der Menschen- und Unternehmensführung haben (Journalisten). Der Mensch ist in seiner Persönlichkeit einfach zu vielschichtig strukturiert, als dass er in eine bestimmte Schublade passt. Der pragmatische, ernsthafte Mensch tagsüber ist abends in geselliger runde plötzlich ein Entertainer, oder viele der weltbesten Komiker sind privat ernste und mürrische Zeitgenossen (Jerry Lewis). Also seien wir auf der Hut, wenn wir einen Menschen beurteilen!

Was haben die guten Manager gemeinsam?

Eines ist dennoch bei allen unterschiedlichen Managementtypen zu beobachten: Sie denken immer positiv und konstruktiv.

Sie achten auch bewusster als andere darauf, dass sie diese Eigenschaften immer wieder kultivieren. Denn sie wissen, dass positives Denken jeden Tag immer wieder neu erkämpft werden muss. Das negative Denken fliegt uns automatisch zu (wie Unkraut im Garten) und dominiert unseren Alltag, wenn wir nicht aktiv etwas dagegen tun. Und das täglich, ohne nachzulassen!

Literaturtipps